Tasapainotettu tuloskortti-mittaa suorituskykyä

ajatus lyhyesti

samalla tavalla kuin lentokonetta ei voi lentää vain yhdellä mittaristolla, yritystä ei voi hallita vain yhdenlaisella suorituskykymittarilla. Ajattele tasapainoista tuloskorttia lentokoneen ohjaamon kojelautana. Se on joukko toisiinsa liittyviä mittareita, jotka yhdistävät näennäisesti erilaisia tietoja yrityksen taloudesta ja toiminnasta. Yhdessä ne antavat sinulle kokonaisvaltaisemman kuvan siitä, miten yrityksesi on suoriutunut ja mihin se on menossa.

tasapainoinen tuloskortti kehottaa ajattelemaan yrityksesi missiota ja strategiaa neljästä keskeisestä näkökulmasta:

1. Miten asiakkaat näkevät meidät?

2. Missä sisäisissä prosesseissa meidän on oltava parempia?

3. Miten voimme edelleen parantaa ja luoda arvoa?

4. Miltä osakkeenomistajat näyttävät?

seuraavaksi, tunnista kourallinen toimenpiteitä, jotka ovat kriittisimpiä yrityksesi menestyksen kannalta kussakin neljästä näkökulmasta. Seuranta kaikki tärkeät toimenpiteet kerralla suojaa suboptimization – eli saavuttaa voittoja yhdellä alalla kustannuksella toisen.

ajatus käytännössä

mitä mittaat on se mitä saat: käyttämäsi toimenpiteet vaikuttavat voimakkaasti esimiestesi ja alaistesi käyttäytymiseen. Kun rakennat tasapainoista tuloskorttia, räätälöi toimenpiteet vastaamaan yrityksesi erityisiä haasteita. Näin saat todennäköisemmin sen suorituksen, jota tarvitset menestyäksesi.

1. Asiakasnäkökulma. Tämän päivän tyypillinen yritys missio kertoo jotain yleistä asiakkaista. Tasapainoinen tuloskortti vaatii konkreettisia toimenpiteitä siitä, mitä asiakkaat saavat—ajan, laadun, suorituskyvyn, palvelun ja kustannusten suhteen.

2. Sisäinen bisnesnäkökulma. Keskity ydinosaamiseen, prosesseihin, päätöksiin ja toimiin, joilla on suurin vaikutus asiakastyytyväisyyteen. ECI kehitti toiminnallisia toimenpiteitä submicronin teknologiakyvylle, valmistusosaamiselle, suunnittelun tuottavuudelle ja uusien tuotteiden käyttöönotolle. Yritysjohtajat varmistivat sitten, että toimenpiteet” hajotettiin ” osasto-ja työpistetasoille, joissa suuri osa toiminnasta tapahtui.

3. Innovaatio-ja oppimisnäkökulma. Tällä alalla toteutettavat toimenpiteet ovat osoitus tulevasta menestyksestä. Ne mittaavat olemassa olevien tuotteiden ja prosessien jatkuvaa parantamista sekä uusien tuotteiden käyttöönottoa laajennetuilla kyvyillä. Milliken & Co. pantiin täytäntöön “kymmenen neljän” parannusohjelma, joka vaati keskeisten haittavaikutusten (viat, toimitusten laiminlyönnit ja romu) vähentämistä kymmenellä neljän vuoden aikana.

4. Rahoitusnäkymät. Rahoitustoimenpiteet ovat olennaisen tärkeitä sen osoittamiseksi, ovatko johtajat määritelleet ja rakentaneet toimenpiteensä oikein kolmella edellä mainitulla alalla—mutta ne voivat myös auttaa määrittämään tulevan suunnan. Esimerkiksi kemianyhtiö teki päivittäisen tilinpäätöksen. Tuotto-ja kuluarvojen asettaminen jokaiseen tuotantoprosessiin auttoi tehtaiden valvojia näkemään, missä prosessiparannukset ja pääomasijoitukset voisivat tuottaa suurimman tuoton. Esimerkki:

puolijohdeyhtiö, jota kirjoittajat kutsuvat Electronic Circuits Inc. (ECI) asetti tavoitteeksi tulla asiakkaiden valitsemaksi tavarantoimittajaksi. Tämän tavoitteen seuraamiseksi yhtiö teki asiakaskyselyjä, joissa kävi ilmi, että jokaisella asiakkaalla oli erilainen määritelmä siitä, mikä muodostaa luotettavan ja reagoivan tarjonnan. Tämän seurauksena kansalaisaloite havaitsi, että se ei täyttänyt joitakin asiakkaita ja ylitti toisten odotukset.

mitattuna on se, mitä saa. Ylemmät toimihenkilöt ymmärtävät, että heidän organisaationsa mittausjärjestelmä vaikuttaa voimakkaasti johtajien ja työntekijöiden käyttäytymiseen. Johtajat ymmärtävät myös, että perinteiset tilinpäätöksen mittarit, kuten sijoitetun pääoman tuotto ja osakekohtainen tulos, voivat antaa harhaanjohtavia signaaleja jatkuvasta parantamisesta ja innovaatiotoiminnasta nykypäivän kilpailuympäristössä. Perinteiset taloudellisen suorituskyvyn mittarit toimivat hyvin teollisuuden aikakaudella, mutta ne eivät vastaa sitä osaamista ja osaamista, jota yritykset yrittävät tänä päivänä hallita.

koska johtajat ja akateemiset tutkijat ovat yrittäneet korjata nykyisten suorituskyvyn mittausjärjestelmien puutteita, jotkut ovat keskittyneet taloudellisten toimenpiteiden merkityksellisyyteen. Toiset ovat sanoneet: “unohtakaa taloudelliset toimenpiteet. Parantaa operatiivisia toimenpiteitä, kuten sykliaikaa ja vikojen määrää; taloudellinen tulos seuraa.”Johtajien ei kuitenkaan pitäisi joutua valitsemaan taloudellisten ja operatiivisten toimenpiteiden välillä. Havainnoidessamme ja työskennellessämme monien yritysten kanssa olemme havainneet, että ylemmät toimihenkilöt eivät luota vain yhteen toimenpidekokonaisuuteen. He ymmärtävät, että mikään yksittäinen toimenpide ei voi antaa selkeää tulostavoitetta tai kohdistaa huomiota liiketoiminnan kriittisiin alueisiin. Johtajat haluavat tasapainoisen esityksen sekä taloudellisista että operatiivisista toimenpiteistä.

vuoden kestäneen tutkimushankkeen aikana, jossa 12 yritystä oli suorituskyvyn mittauksen kärjessä, kehitimme “balanced Scorecardin”-toimenpidekokonaisuuden, joka antaa huippujohtajille nopean mutta kattavan kuvan liiketoiminnasta. Balanced scorecard sisältää taloudellisia toimenpiteitä, jotka kertovat jo toteutettujen toimien tulokset. Se täydentää taloudellisia toimenpiteitä asiakastyytyväisyyteen, sisäisiin prosesseihin ja organisaation innovaatio—ja parannustoimiin liittyvillä operatiivisilla toimenpiteillä, jotka ovat tulevan taloudellisen suorituskyvyn ajureita.

ajattele tasapainoista tuloskorttia lentokoneen ohjaamon mittareina ja mittareina. Lentokoneen navigointia ja lentämistä varten lentäjät tarvitsevat yksityiskohtaista tietoa monista lennon osa-alueista. He tarvitsevat tietoa polttoaineesta, ilmanopeudesta, korkeudesta, suunnasta, määränpäästä ja muista indikaattoreista, jotka tekevät yhteenvedon nykyisestä ja ennustetusta ympäristöstä. Yhteen soittimeen turvautuminen voi olla kohtalokasta. Samoin organisaation johtamisen monimutkaisuus nykyään edellyttää, että johtajat voivat tarkastella suorituskykyä useilla alueilla samanaikaisesti.

tasapainoisen tuloskortin avulla johtajat voivat tarkastella liiketoimintaa neljästä tärkeästä näkökulmasta. (Katso näyttelyä ” Balanced Scorecard Links Performance Measures.”) Se antaa vastaukset neljään peruskysymykseen:

Balanced Scorecard linkittää suorituskykymittarit

  • miten asiakkaat näkevät meidät? (asiakasnäkökulma)
  • missä meidän täytyy kunnostautua? (sisäinen näkökulma)
  • Voimmeko edelleen parantaa ja luoda arvoa? (innovaatio-ja oppimisnäkökulma)
  • miltä osakkeenomistajat näyttävät? (rahoitusnäkymät)

balanced scorecard antaa johtajille tietoa neljästä eri näkökulmasta, mutta minimoi informaation ylikuormituksen rajoittamalla käytettyjen toimenpiteiden määrää. Yritykset kärsivät harvoin liian vähäisistä toimenpiteistä. Yleisemmin ne lisäävät uusia toimenpiteitä aina, kun työntekijä tai konsultti tekee kannattavan ehdotuksen. Eräs johtaja kuvaili uusien toimenpiteiden yleistymistä yrityksessään ” tapa toinen puu-ohjelmaksi.”Balanced scorecard pakottaa johtajat keskittymään muutamiin kriittisimpiin toimenpiteisiin.

useat yritykset ovat jo ottaneet käyttöön balanced Scorecardin. Heidän varhaiset kokemuksensa tuloskortin käytöstä ovat osoittaneet, että se täyttää useita johdon tarpeita. Ensinnäkin tuloskortti kokoaa yhteen johtoraporttiin monia yrityksen kilpailuohjelman näennäisesti erilaisia elementtejä: asiakaslähtöisyys, vasteajan lyhentäminen, laadun parantaminen, tiimityöskentelyn korostaminen, uusien tuotteiden lanseerausaikojen lyhentäminen ja pitkän aikavälin johtaminen.

toiseksi tuloskortti suojaa suboptimisaatiolta. Kun ylimmät johtajat pakotetaan pohtimaan kaikkia tärkeitä operatiivisia toimenpiteitä yhdessä, tasapainoisen tuloskortin avulla he voivat nähdä, onko jollakin alalla saavutettu parannuksia toisen kustannuksella. Paraskin tavoite voi toteutua huonosti. Yritykset voivat lyhentää markkinoille tuloaikaa esimerkiksi kahdella hyvin erilaisella tavalla: parantamalla uusien tuotteiden markkinoille tulon hallintaa tai vapauttamalla vain olemassa olevista tuotteista asteittain poikkeavia tuotteita. Menoja setups voidaan leikata joko vähentämällä setup kertaa tai lisäämällä eräkokoja. Samoin tuotannon tuotos ja ensikierron tuotot voivat kasvaa, mutta kasvu voi johtua tuotevalikoiman siirtymisestä standardisempiin, helposti tuotettaviin mutta matalakatteisempiin tuotteisiin.

havainnollistamme, miten yritykset voivat luoda oman tasapainoisen tuloskorttinsa yhden puolijohdeyhtiön kokemuksilla-kutsutaan sitä nimellä Electronic Circuits Inc. ECI näki tuloskortin keinona selkeyttää, yksinkertaistaa ja sitten operationalisoida visio organisaation huipulla. ECI: n tuloskortin tarkoituksena oli keskittää sen ylimpien johtajien huomio lyhyeen listaan kriittisiä indikaattoreita nykyisestä ja tulevasta suorituskyvystä.

Asiakasnäkökulma: Miten Asiakkaat Näkevät Meidät?

monilla yrityksillä on nykyään yritysvaltuuskunta, joka keskittyy asiakkaaseen. “Olla numero yksi tuottaa arvoa asiakkaille” on tyypillinen missio julkilausuma. Siitä, miten yritys suoriutuu asiakkaidensa näkökulmasta, onkin tullut ylimmän johdon prioriteetti. Balanced scorecard vaatii, että johtajat muuntavat asiakaspalvelua koskevan yleisen toiminta-ajatuksensa konkreettisiksi toimenpiteiksi, jotka heijastavat asiakkaille todella tärkeitä tekijöitä.

asiakkaiden huolenaiheet jakautuvat yleensä neljään kategoriaan: aika, laatu, suorituskyky ja palvelu sekä kustannukset. Läpimenoaika mittaa aikaa, jonka yhtiö tarvitsee asiakkaidensa tarpeiden täyttämiseen. Olemassa olevien tuotteiden läpimenoaika voidaan mitata siitä, kun yritys vastaanottaa tilauksen, siihen, kun se todella toimittaa tuotteen tai palvelun asiakkaalle. Uusien tuotteiden osalta läpimenoaika tarkoittaa markkinoille tuloaikaa tai sitä, kuinka kauan uuden tuotteen tuominen tuotteen määrittelyvaiheesta lähetysten alkuun kestää. Laatu mittaa saapuvien tuotteiden virhetasoa asiakkaan havaitsemana ja mittaamana. Laadulla voidaan mitata myös toimitusajankohtaa, yrityksen toimitusennusteiden tarkkuutta. Suorituskyvyn ja palvelun yhdistelmä mittaa sitä, miten yrityksen tuotteet tai palvelut luovat lisäarvoa asiakkailleen.

tasapainotetun tuloskortin toimivuuden varmistamiseksi yritysten olisi määriteltävä ajalle, laadulle, tuloksellisuudelle ja palvelulle asetetut tavoitteet ja sitten muutettava nämä tavoitteet konkreettisiksi toimenpiteiksi. Esimerkiksi ECI: n ylemmät johtajat ovat asettaneet yleisiä tavoitteita asiakkaan tuloksellisuudelle: saada vakiotuotteet nopeammin markkinoille, parantaa asiakkaiden aikaa markkinoida, tulla asiakkaiden valitsemaksi toimittajaksi kumppanuuksien avulla ja kehittää innovatiivisia tuotteita, jotka on räätälöity asiakkaan tarpeisiin. Esimiehet käänsivät nämä yleiset tavoitteet neljäksi erityistavoitteeksi ja määrittelivät kullekin sopivan toimenpiteen. (Katso näyttelyä ” ECI ‘ s Balanced Scorecard.”)

ECI: n tasapainoisen liiketoiminnan tuloskortti

seuratakseen erityistavoitetta tarjota jatkuva houkuttelevien ratkaisujen virta ECI mittasi uusien tuotteiden myyntiprosentin ja omien tuotteiden myyntiprosentin. Tämä tieto oli saatavilla sisäisesti. Mutta tietyt muut toimenpiteet pakottivat yrityksen hankkimaan tietoja ulkopuolelta. Arvioidakseen, saavuttiko yritys tavoitteensa tarjota luotettavaa ja reagoivaa tarjontaa, ECI kääntyi asiakkaidensa puoleen. Kun ECI havaitsi, että jokainen asiakas määritteli “luotettavan, reagoivan tarjonnan” eri tavalla, se loi tietokannan kunkin tärkeimmän asiakkaansa määrittelemistä tekijöistä. Siirtyminen ulkoisiin suorituskykymittareihin asiakkaiden kanssa johti siihen, että EEI määritteli uudelleen “ajallaan”, joten se vastasi asiakkaiden odotuksia. Jotkut asiakkaat määritellään “on-time” kuin mikä tahansa lähetys, joka saapui viiden päivän kuluessa suunnitellusta toimituksesta; toiset käyttivät yhdeksän päivän aikaikkunaa. Kansalaisaloite itse oli käyttänyt seitsemän päivän aikaikkunaa, minkä vuoksi yritys ei tyydyttänyt osaa asiakkaistaan ja ylisuoritti toisissa. ECI pyysi myös kymmentä parasta asiakastaan sijoittamaan yrityksen kokonaistoimittajaksi.

riippuen asiakkaiden arvioinnista joidenkin yrityksen suoritusmittareiden määrittely pakottaa yrityksen katsomaan suoritustaan asiakkaiden silmin. Jotkut yritykset palkkaavat ulkopuolisia tekemään anonyymejä asiakaskyselyjä, jolloin tuloksena on asiakaslähtöinen report-kortti. J. D. Esimerkiksi Powers quality surveysta on tullut autoteollisuuden suorituskykystandardi, kun taas liikenneministeriön mittaustulos ajoissa saapuvista ja kadonneista matkatavaroista antaa lentoyhtiöille ulkoiset standardit. Vertailuanalyysimenettelyt ovat jälleen yksi tekniikka, jolla yritykset vertaavat suorituksiaan kilpailijoiden parhaisiin käytäntöihin. Monet yritykset ovat ottaneet käyttöön” rodun parhaat ” vertailuohjelmat: yritys odottaa yhden toimialan löytävän esimerkiksi parhaan jakelujärjestelmän, toisen toimialan alhaisimpien kustannusten palkanlaskentaprosessin ja muodostaa sitten yhdistelmän näistä parhaista käytännöistä asettaakseen tavoitteita omalle suorituskyvylleen.

aikaa, laatua, suorituskykyä ja Palvelua koskevien mittausten lisäksi yritysten on oltava herkkiä tuotteidensa kustannuksille. Asiakkaat kuitenkin näkevät hinnan vain yhtenä osatekijänä kustannuksissa, joita heille aiheutuu heidän asioidessaan tavarantoimittajiensa kanssa. Muut toimittajalähtöiset kustannukset vaihtelevat tilaamisesta, toimituksen aikatauluttamisesta ja materiaalien maksamisesta; materiaalien vastaanottamiseen, tarkastamiseen, käsittelyyn ja varastointiin; materiaalien aiheuttamaan romuun, muokkaukseen ja vanhentumiseen; ja aikatauluhäiriöihin (menetetyn tuotoksen nopeuttaminen ja arvo) virheellisistä toimituksista. Erinomainen toimittaja voi veloittaa korkeamman yksikköhinnan tuotteista kuin muut myyjät, mutta on kuitenkin edullisempi toimittaja, koska se voi toimittaa virheettömiä tuotteita juuri oikeina määrinä juuri oikeaan aikaan suoraan tuotantoprosessiin ja voi minimoida sähköisen tiedonsiirron avulla tilaamisen, laskutuksen ja materiaalien maksamisen hallinnolliset hässäkät.

sisäinen Bisnesnäkökulma:missä meidän pitää kunnostautua?

asiakaslähtöiset toimenpiteet ovat tärkeitä, mutta ne on muunnettava toimenpiteiksi siitä, mitä yrityksen on sisäisesti tehtävä täyttääkseen asiakkaidensa odotukset. Loppujen lopuksi erinomainen asiakassuoritus perustuu prosesseihin, päätöksiin ja toimiin, joita tapahtuu koko organisaatiossa. Johtajien on keskityttävä niihin kriittisiin sisäisiin operaatioihin, joiden avulla he pystyvät tyydyttämään asiakkaiden tarpeet. Tasapainoisen tuloskortin toinen osa antaa johtajille sisäisen perspektiivin.

tasapainotetun tuloskortin sisäisten mittareiden tulisi perustua niihin liiketoimintaprosesseihin, joilla on suurin vaikutus asiakastyytyväisyyteen—esimerkiksi sykliaikaan, laatuun, työntekijöiden osaamiseen ja tuottavuuteen vaikuttaviin tekijöihin. Yritysten olisi myös pyrittävä tunnistamaan ja mittaamaan yrityksen ydinosaamista, kriittisiä teknologioita, joita tarvitaan markkinajohtajuuden jatkumisen varmistamiseksi. Yritysten tulisi päättää, mitä prosesseja ja osaamista niiden on kunnostauduttava ja määrittää toimenpiteet kullekin.

ECI: n johtajat totesivat, että submicronin teknologiavalmius oli kriittinen sen markkina-aseman kannalta. He päättivät myös, että heidän oli keskityttävä tuotannon huippuosaamiseen, suunnittelun tuottavuuteen ja uusien tuotteiden esittelyyn. Yhtiö kehitti operatiivisia toimenpiteitä jokaiselle näistä neljästä sisäisestä liiketoimintatavoitteesta.

jaksoaikaa, laatua, tuottavuutta ja kustannuksia koskevien tavoitteiden saavuttamiseksi johtajien on suunniteltava toimenpiteitä, joihin työntekijöiden toimet vaikuttavat. Koska suuri osa toiminnasta tapahtuu osasto-ja työasematasoilla, esimiesten on hajotettava kokonaissykliaika, laatu, tuote ja kustannustoimet paikalliselle tasolle. Näin toimenpiteet yhdistävät ylimmän johdon arvostelukyvyn keskeisistä sisäisistä prosesseista ja osaamisesta yksilöiden toimiin, jotka vaikuttavat yrityksen kokonaistavoitteisiin. Tämä yhteys varmistaa, että organisaation alemmilla tasoilla olevilla työntekijöillä on selkeät tavoitteet toimenpiteille, päätöksille ja parannustoimille, jotka edistävät yrityksen kokonaistehtävää.

tietojärjestelmillä on korvaamaton merkitys, Kun ne auttavat johtajia erittelemään yhteenvetotoimenpiteet. Kun balanced scorecardiin ilmestyy odottamaton signaali, johtajat voivat tiedustella tietojärjestelmästään ongelman aiheuttajaa. Jos esimerkiksi oikea-aikaisten toimitusten kokonaismitta on huono, johtajat, joilla on hyvä tietojärjestelmä, voivat nopeasti katsoa kokonaistoimituksen taakse, kunnes he pystyvät tunnistamaan tietyn laitoksen yksittäiselle asiakkaalle päivittäin tekemät myöhästyneet toimitukset.

jos tietojärjestelmä ei reagoi, se voi kuitenkin olla suorituskyvyn mittaamisen Akilleen kantapää. ECI: n johtoa rajoittaa tällä hetkellä tällaisen operatiivisen tietojärjestelmän puuttuminen. Heidän suurin huolensa on se, että tuloskorttitieto ei ole oikea-aikainen; raportit ovat yleensä viikon jäljessä yhtiön rutiininomaisista johtotapaamisista, eikä toimenpiteitä ole vielä liitetty johdon ja työntekijöiden toimenpiteisiin organisaation alemmilla tasoilla. Yhtiö on kehittämässä reagoivampaa tietojärjestelmää tämän rajoitteen poistamiseksi.

Innovaatio-ja Oppimisnäkökulma: Voimmeko edelleen parantaa ja luoda arvoa?

tasapainotetun tuloskortin asiakaslähtöiset ja sisäiset liiketoimintaprosessit määrittelevät parametrit, joita yhtiö pitää tärkeimpinä kilpailumenestyksen kannalta. Mutta menestystavoitteet muuttuvat koko ajan. Voimakas maailmanlaajuinen kilpailu edellyttää, että yritykset tekevät jatkuvasti parannuksia olemassa oleviin tuotteisiinsa ja prosesseihinsa ja että niillä on kyky tuoda markkinoille täysin uusia tuotteita, joiden ominaisuudet ovat laajentuneet.

yrityksen kyky innovoida, parantaa ja oppia liittyy suoraan yrityksen arvoon. Toisin sanoen vain kyvyllä tuoda markkinoille uusia tuotteita, luoda enemmän arvoa asiakkaille ja parantaa toiminnan tehokkuutta jatkuvasti voi yritys tunkeutua uusille markkinoille ja lisätä tuloja ja katteita—lyhyesti sanottuna kasvaa ja siten lisätä omistaja-arvoa.

ECI: n innovaatiotoiminta keskittyy yrityksen kykyyn kehittää ja ottaa käyttöön nopeasti vakiotuotteita, joiden yhtiö odottaa muodostavan suurimman osan tulevasta myynnistään. Sen tuotannon parantamiseen tähtäävä toimenpide keskittyy uusiin tuotteisiin; tavoitteena on saavuttaa vakaus uusien tuotteiden valmistuksessa ennemminkin kuin parantaa olemassa olevien tuotteiden valmistusta. Monien muiden yritysten tavoin ECI käyttää uusien tuotteiden myyntiprosenttia yhtenä innovaatio-ja parannustoimenpiteistään. Jos uusien tuotteiden myynti suuntautuu alaspäin, esimiehet voivat tutkia, onko ongelmia ilmennyt uuden tuotteen suunnittelussa tai uusien tuotteiden käyttöönotossa.

tuote-ja prosessi-innovointia koskevien toimenpiteiden lisäksi jotkut yritykset asettavat olemassa olevien prosessiensa parannustavoitteet päällekkäin. Esimerkiksi Massachusettsissa toimiva, erikoistuneita puolijohteita valmistava Analog Devices odottaa johtajien parantavan asiakas-ja sisäisen liiketoimintaprosessinsa suorituskykyä jatkuvasti. Yhtiö arvioi erityisiä parannusasteita oikea-aikaisten toimitusten, syklin ajan, vikaantumisasteen ja tuoton osalta.

muut yritykset, kuten Milliken & Co., edellyttävät, että johtajat tekevät parannuksia tietyn ajan kuluessa. Milliken ei halunnut “kumppaniensa” (Millikenin sana työntekijöille) lepäävän laakereillaan voitettuaan Baldridge-palkinnon. Toimitusjohtaja Roger Milliken pyysi jokaista tehdasta toteuttamaan “ten-four” – parannusohjelman: prosessivirheiden, toimittamatta jääneiden toimitusten ja romun määrää vähennettiin kymmenellä seuraavan neljän vuoden aikana. Tavoitteet korostavat asiakastyytyväisyyden ja sisäisten liiketoimintaprosessien jatkuvaa parantamista.

rahoitusnäkymät: miten suhtaudumme osakkeenomistajiin?

taloudellisen tuloksen mittarit kertovat, edistävätkö yrityksen strategia, toteutus ja toteutus pohjaparannusta. Tyypilliset taloudelliset tavoitteet liittyvät kannattavuuteen, kasvuun ja omistaja-arvoon. ECI ilmoitti taloudelliset tavoitteensa yksinkertaisesti: selviytyä, menestyä ja menestyä. Selviytymistä mitattiin kassavirralla, menestystä neljännesvuosittaisella myynnin kasvulla ja liiketuloksella toimialoittain sekä hyvinvointia markkinaosuuden kasvulla segmenteittäin ja oman pääoman tuotolla.

mutta kun otetaan huomioon nykyinen liiketoimintaympäristö, pitäisikö ylempien johtajien edes katsoa liiketoimintaa rahoitusnäkökulmasta? Pitäisikö niiden kiinnittää huomiota lyhyen aikavälin taloudellisiin toimenpiteisiin, kuten neljännesvuosittaiseen myyntiin ja liiketoiminnan tuottoihin? Monet ovat arvostelleet rahoitustoimia, koska ne ovat olleet hyvin dokumentoituja puutteellisia, niiden painopiste on jäänyt taka-alalle ja koska ne eivät ole pystyneet heijastamaan nykyajan arvonmuodostustoimia. Osakasarvoanalyysi (Shareholder value analysis, SVA), jossa ennakoidaan tulevia kassavirtoja ja alennetaan ne takaisin karkeaksi arvioksi nykyarvosta, on yritys tehdä rahoitusanalyysistä ennakoivampi. SVA perustuu kuitenkin edelleen kassavirtaan eikä niihin toimintoihin ja prosesseihin, jotka ohjaavat kassavirtaa.

jotkut kriitikot menevät paljon pidemmälle syyttäessään taloudellisia toimenpiteitä. Heidän mukaansa kilpailuehdot ovat muuttuneet, eivätkä perinteiset taloudelliset toimenpiteet paranna asiakastyytyväisyyttä, laatua, jaksoaikaa ja työntekijöiden motivaatiota. Heidän mielestään taloudellinen tulos on seurausta operatiivisista toimista, ja taloudellisen menestyksen pitäisi olla looginen seuraus siitä, että perusasiat tehdään hyvin. Toisin sanoen yritysten pitäisi lopettaa navigointi taloudellisin toimin. Tekemällä perustavanlaatuisia parannuksia toimintaansa, talousluvut pitävät huolen itsestään, perustelu kuuluu.

väitteet rahoitustoimenpiteiden tarpeettomuudesta ovat virheellisiä ainakin kahdesta syystä. Hyvin suunniteltu varainhoidon valvontajärjestelmä voi itse asiassa parantaa eikä estää organisaation koko laadunhallintaohjelmaa. (KS. lisäys, ” miten yksi yritys käytti päivittäistä taloudellista raporttia laadun parantamiseksi.”) Tärkeämpää kuitenkin on, että väitetty yhteys parantuneen operatiivisen suorituskyvyn ja taloudellisen menestyksen välillä on itse asiassa varsin hatara ja epävarma. Osoittakaamme tämä asia sen sijaan, että väittelisimme siitä.

kolmen vuoden aikana vuosina 1987-1990 eräs NYSE-elektroniikkayritys paransi huomattavasti laatua ja toimitusajankohtaa. Lähtevien vikojen määrä laski 500 miljoonasosasta 50: een, oikea-aikainen toimitus parani 70 prosentista 96 prosenttiin ja tuotto hyppäsi 26 prosentista 51 prosenttiin. Tarjosivatko nämä laadun, tuottavuuden ja asiakaspalvelun läpimurtoparannukset merkittäviä etuja yritykselle? Valitettavasti ei. Samana kolmivuotiskautena yhtiön taloudellinen tulos ei juuri parantunut, ja sen osakekurssi romahti kolmannekseen heinäkuun 1987 arvosta. Valmistuskapasiteetin huomattavat parannukset eivät olleet kääntyneet kannattavuuden paranemiseen. Uusien tuotteiden hitaat julkistukset ja epäonnistuminen markkinoinnin laajentamisessa uusille ja ehkä vaativammille asiakkaille estivät yritystä tajuamasta tuotantosaavutustensa hyötyjä. Operatiiviset saavutukset olivat todellisia, mutta yhtiö ei ollut onnistunut hyödyntämään niitä.

ero parantuneen operatiivisen suorituskyvyn ja pettymyksen tuottavien taloudellisten toimenpiteiden välillä aiheuttaa turhautumista Ylempiin johtajiin. Tämä turhautuminen purkautuu usein nimettömiin Wall Streetin analyytikoihin, jotka eivät väitetysti voi nähdä viime neljännesvuosittain blipejä taloudellisessa suorituskyvyssä taustalla oleviin pitkän aikavälin arvoihin, joita nämä johtajat vilpittömästi uskovat luovansa organisaatioissaan. Mutta karu totuus on, että jos parantunut suorituskyky ei näy pohjalla, johtajien pitäisi tutkia uudelleen strategiansa ja missionsa perusoletukset. Kaikki pitkän aikavälin strategiat eivät ole kannattavia strategioita.

asiakastyytyväisyyden, sisäisen liiketoiminnan suorituskyvyn sekä innovoinnin ja parantamisen Mittarit perustuvat yrityksen erityiseen maailmankuvaan ja näkökulmaan keskeisiin menestystekijöihin. Tämä näkemys ei kuitenkaan välttämättä pidä paikkaansa. Edes erinomainen sarja tasapainoisia tuloskorttimittareita ei takaa voittavaa strategiaa. Balanced scorecard voi muuttaa yrityksen strategian vain konkreettisiksi mitattaviksi tavoitteiksi. Jos tuloskortissa mitattua parempaa operatiivista suorituskykyä ei muuteta paremmaksi taloudelliseksi tulokseksi, johtohenkilöiden pitäisi palata suunnittelupöydilleen pohtimaan uudelleen yhtiön strategiaa tai sen toteutussuunnitelmia.

esimerkiksi rahoitustoimet ovat joskus pettäneet, koska yritykset eivät seuraa toiminnallisia parannuksiaan toisella toimenpidekierroksella. Laadun ja syklin aikaisten parannusten avulla voidaan luoda ylikapasiteettia. Esimiesten pitäisi olla valmiita joko laittamaan ylikapasiteetti töihin tai muuten hankkiutumaan siitä eroon. Liikakapasiteetti on joko käytettävä tuloja kasvattamalla tai poistettava menoja vähentämällä, jos toiminnan parantaminen halutaan viedä loppuun asti.

kun yritykset parantavat laatuaan ja vasteaikaansa, ne poistavat tarpeen rakentaa, tarkastaa ja muokata vaatimustenvastaisia tuotteita tai siirtää ja nopeuttaa viivästyneitä tilauksia. Näiden tehtävien poistaminen tarkoittaa sitä, että osaa niiden suorittajista ei enää tarvita. Yritykset ovat ymmärrettävästi haluttomia irtisanomaan työntekijöitä, varsinkin kun työntekijät ovat saattaneet olla niiden ideoiden lähde, jotka ovat tuottaneet paremman laadun ja lyhentäneet sykliaikaa. Lomautukset ovat huono palkinto aiemmasta parannuksesta, ja ne voivat vahingoittaa jäljellä olevien työntekijöiden moraalia, mikä rajoittaa parannusta entisestään. Mutta yritykset eivät ymmärrä kaikkia taloudellisia etuja niiden parannuksia, ennen kuin niiden työntekijät ja tilat ovat työskennelleet kapasiteetti—tai yritykset kohtaavat tuska supistaminen poistaa kustannuksia äskettäin luotu ylikapasiteetti.

jos johtajat ymmärtäisivät täysin laadun ja syklin aikaisten parannusohjelmiensa seuraukset, he saattaisivat suhtautua aggressiivisemmin juuri luotuun kapasiteettiin. Hyödyntääkseen tätä itse luomaansa uutta kapasiteettia yritysten on kuitenkin laajennettava myyntiä nykyisille asiakkaille, markkinoitava olemassa olevia tuotteita täysin uusille asiakkaille (jotka ovat nyt saatavilla parantuneen laadun ja toimitustehon vuoksi) ja lisättävä uusien tuotteiden virtaa markkinoille. Näistä toimista voidaan saada lisätuloja, jos toimintamenot kasvavat vain vähän. Jos markkinointi ja myynti ja R&D eivät saa aikaan kasvanutta volyymia, toiminnan parannukset näkyvät ylikapasiteettina, irtisanomisena ja hyödyntämättömänä kapasiteettina. Kausitilinpäätös muistuttaa johtajia siitä, että parempi laatu, vasteaika, tuottavuus tai uudet tuotteet hyödyttävät yhtiötä vain silloin, kun ne muunnetaan parantuneeksi myynniksi ja markkinaosuudeksi, vähentyneiksi toimintakuluiksi tai suuremmaksi liikevaihdoksi.

Ihannetapauksessa yritysten olisi määriteltävä, miten laadun, sykliaikojen, noteerattujen toimitusaikojen, toimitusten ja uusien tuotteiden käyttöönoton paraneminen johtaa suurempiin markkinaosuuksiin, käyttökatteisiin ja omaisuuden vaihtoon tai liiketoiminnan kulujen pienenemiseen. Haasteena on oppia, miten tällainen selkeä kytkentä toiminnan ja rahoituksen välillä tehdään. Monimutkaisen dynamiikan tutkiminen vaatii todennäköisesti simulointia ja kustannusmallinnusta.

toimenpiteet, jotka vievät yrityksiä eteenpäin

koska yritykset ovat soveltaneet balanced scorecardia, olemme alkaneet ymmärtää, että tuloskortti merkitsee perustavaa laatua olevaa muutosta suorituskyvyn mittaamista koskevissa oletuksissa. Kun tutkimushankkeessa mukana olleet valvojat ja talousjohtajat veivät konseptin takaisin organisaatioihinsa, projektiin osallistuneet totesivat, etteivät he voineet toteuttaa balanced scorecardia ilman niiden ylempien johtajien osallistumista, joilla on täydellisin kuva yrityksen visiosta ja prioriteeteista. Tämä oli paljastavaa, koska rahoitusalan asiantuntijat ovat suunnitelleet ja valvoneet useimpia nykyisiä suorituskyvyn mittausjärjestelmiä. Harvoin valvojien tarvitsee olla ylempiä johtajia näin vahvasti mukana.

todennäköisesti siksi, että perinteiset mittausjärjestelmät ovat saaneet alkunsa rahoitusfunktiosta, järjestelmissä on kontrolliharha. Toisin sanoen perinteisissä suorituskyvyn mittausjärjestelmissä määritellään, mihin toimiin he haluavat työntekijöiden ryhtyvän, ja mitataan sitten, ovatko työntekijät todella ryhtyneet näihin toimiin. Siten järjestelmät yrittävät hallita käyttäytymistä. Tällaiset mittausjärjestelmät sopivat teollisen ajan insinöörimentaliteettiin.

tasapainoinen tuloskortti sen sijaan sopii hyvin siihen organisaatioon, jollaiseksi monet yritykset yrittävät tulla. Tuloskortti asettaa strategian ja vision keskiöön, ei kontrollia. Siinä asetetaan tavoitteita, mutta oletetaan, että ihmiset omaksuvat mitä tahansa käyttäytymistä ja ryhtyvät mihin tahansa toimiin, jotka ovat tarpeen näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Toimenpiteillä pyritään vetämään ihmisiä kohti kokonaisnäkemystä. Ylemmät toimihenkilöt saattavat tietää, mikä lopputuloksen pitäisi olla, mutta he eivät voi kertoa työntekijöille tarkalleen, miten tämä tulos saavutetaan, vaikka vain siksi, että olosuhteet, joissa työntekijät toimivat, muuttuvat jatkuvasti.

tämä uusi lähestymistapa suorituskyvyn mittaamiseen on yhdenmukainen monissa yrityksissä käynnissä olevien aloitteiden kanssa: toimintojen välinen integraatio, asiakas-toimittaja-kumppanuudet, globaali mittakaava, jatkuva parantaminen ja tiimin kehittäminen yksilöllisen vastuun sijaan. Balanced scorecard yhdistää taloudelliset, asiakaskohtaiset, sisäiset prosessi-ja innovaationäkökulmat sekä organisatorisen oppimisen näkökulmat ja auttaa johtajia ymmärtämään ainakin epäsuorasti monia vuorovaikutussuhteita. Tämä ymmärrys voi auttaa johtajia ylittämään perinteiset käsitykset toiminnallisista esteistä ja johtaa lopulta parempaan päätöksentekoon ja ongelmanratkaisuun. Tasapainoisen tuloskortin ansiosta yritykset katsovat—ja liikkuvat-eteenpäin eivätkä taaksepäin.

tämän artikkelin versio ilmestyi Harvard Business Review–lehden tammi-helmikuussa 1992.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.