Komma förbi förhärligandet av grundaren

att höja upp anställda tidigt hjälper till att skilja VD: s profil från organisationens varumärke och leder så småningom till en mer sömlös grundareövergång. (Foto av Laura Weidman Powers)

att fira och lionisera grundarna av organisationer för social påverkan är vanlig praxis inom den sociala sektorn. Det finns många prestigefyllda utmärkelser för grundare och stipendier som är utformade för att påskynda sitt arbete. Det finns även en Forbes 30 Under 30 lista tillägnad sociala entreprenörer. Starta en ideell eller socialt företag är hårt arbete, och denna typ av erkännande och stöd hjälper, särskilt i början; det leder till trovärdighet, publicitet, och finansiering. Men när en grundares profil växer över tiden kan den utveckla en skuggsida. Den” heropreneur ” berättelsen om solo, lysande grundare kan förmörka bidrag från en högpresterande team, fokus media och finansiär uppmärksamhet på individen snarare än organisationens inverkan, och avskräcka friska samarbete och övergångar.

för en grundare som jag, som visste att jag inte ville vara VD på den organisation jag startade för alltid, tog det framsynthet att odla min organisations varumärke och skilja det från min egen profil. I 2012 grundade jag ideella Code2040 för att skapa vägar för nya svarta och Latinx tekniska ledare. Under de följande åren fick jag mycket medieuppmärksamhet som ledare inom mångfalds-in-tech-rörelsen. Jag gjorde det på 2016 Ebony Power 100-listan och Root 100-listan över mest inflytelserika afroamerikaner. Jag fick en Global Thinker award från utrikespolitiken. Mitt arbete med Code2040 täcktes av New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc. och NPR. Denna publicitet var otrolig för organisationen; vi fick trovärdighet och finansiering som ett resultat. Men jag oroade mig också för att uppmärksamheten på mitt ledarskap kan leda till att Code2040s varumärke blir synonymt med mig. Jag visste också att även om jag var djupt passionerad om organisationen och vårt arbete, var ledande Code2040 inte mitt eviga jobb, och så småningom skulle det krävas noggrann och avsiktlig planering och beslutsfattande.

skapa en ny färdplan

hitta vägen framåt när grundarna lämnar

denna uppsatsserie, producerad i samarbete med Generation Citizen Scott Warren, tittar på grundarens successionsprocess genom ögonen på dem som har levt det och ger lektioner för sociala företag och ideella organisationer som genomför ledarskapsövergångar. följ den här serien

du får e-postmeddelanden när det finns nytt innehåll i den här serien.

om fem år i Code2040 existens, som vi var på väg att inleda en ny strategisk plan, Jag tog ett steg tillbaka. Jag tänkte på vad företaget behövde för att få sin bästa chans till framgång och om jag var den bästa ledaren för att vägleda den genom de kommande fem åren. Jag tänkte på mina färdigheter och styrkor, och insåg att de inte var en perfekt match för de möjligheter och utmaningar som väntar. Jag hade ett svårt val att göra: upskill själv, kompensera för mina svagheter, eller hitta en ny VD som hade de färdigheter som krävs.

jag visste ju längre jag stannade i rollen, desto mer kan” heropreneur ” – berättelsen ta tag, och desto svårare skulle det vara att skilja min personliga profil från Code2040s framgång. Alternativ ett och två—kompetensutveckling och hitta lösningar—riskerade negativt påverka organisationens stabilitet och livslängd. Alternativ tre, dock, i linje med min önskan att skapa utrymme för andra som kanske inte annars får möjlighet att leda. Detta var en avgörande röst för att hitta en ny VD.

jag fattade beslutet att avgå i December 2017 och gjorde sedan det som verkade logiskt vid den tiden: forskning. Jag sökte resurser och artiklar om grundare övergångar och hur man planerar dem väl. Men det fanns väldigt lite där ute, särskilt för omständigheter som mina. Jag tog några ideer från vad jag hittade, men det fanns ingen riktig vägkarta för grundare 5 till 7 år som inte ville stanna kvar under en liknande tid. Jag ville flytta mycket snabbare och hade en rad obesvarade frågor. Utöver mekaniken i en följd, till exempel, måste grundare av unga och ofta mindre stabila organisationer överväga mer-existentiella frågor: kommer organisationen till och med att överleva utan grundaren? Beror svaret på hur nära varumärket är knutet till VD: s profil? Vilka steg kan grundarna vidta för att separera de två, och ställa organisationen upp för tillväxt och framgång?

och så gick vi in i det okända. Jag hade en bebis på vägen, och den person jag hoppades skulle vara min efterträdare—Karla Monterroso, då vice vd för program-var uppradad för att vara fungerande VD medan jag var på föräldraledighet. Jag hade ett samtal med Karla i December för att berätta för henne mina planer på att lämna och mitt hopp för henne att efterträda mig. Jag föreslog också, om hon gick med på det, att det skulle vara smidigast för organisationen om hon kunde flytta sömlöst från att agera till den faktiska VD, utan att jag tog tyglarna tillbaka däremellan. Jag diskuterade sedan detta med vår styrelseordförande, och i Januari, pratade med resten av styrelseledamöterna. De var redan bekanta med Karlas arbete och ledarskap, eftersom hon hade varit en fixtur vid styrelsemöten i flera år, och efter att ha intervjuat Karla och förstått hennes vision för organisationen och sanna potential som ledare godkände de hennes utnämning till VD i Mars.

de kommande tre veckorna innebar att kartlägga en omfattande intern och extern kommunikationsplan och sedan sätta planen i rörelse. Vi tillbringade en och en halv vecka med att organisera teammöten, rikta uppsökande till dussintals givare och långvariga supportrar och dela en nyhetshistoria som lyfte upp Karla och hennes nya roll. I April 2018 avgick jag formellt som VD. Jag stannade på personal till juni som rådgivare men rapporterade till Karla inte styrelsen.

ställa in din efterträdare för framgång

flera faktorer gjorde det möjligt för mig att arbeta med styrelsen för att utse en ny VD och övergång om sju månader. Även om detta scenario eller tidslinje inte kommer att gälla eller vara möjligt för alla grundare, hoppas jag att dessa tre lektioner kommer:

1. Gör plats för andra ledare tidigt. Tre år efter att ha kört Code2040—och tre år innan jag gick ner-började jag göra specifika, tankeväckande, flitiga ansträngningar för att lyfta profilerna för andra människor i organisationen tillsammans med mina egna. De flesta anställda på Code2040 genomgick medieutbildning så att ett stort antal människor från alla nivåer i organisationen var utrustade för att representera organisationen vid varje given tidpunkt. Anställda talade vid lokala och nationella konferenser, gav citat till reportrar i medieintervjuer och representerade organisationen vid branschevenemang. Denna strategi ökade uppfattningen av vår organisation som” ledare-full ” och drog gradvis isär organisationens varumärke och min egen profil som ledare.

som jag noterade tidigare tjänade detta tankesätt organisationen extremt bra under VD-övergången. Jag behövde inte formellt presentera Karla för styrelsen, finansiärerna eller beståndsdelarna; de visste redan och älskade henne. Det fanns också andra fördelar för organisationen. Till exempel hade jag blivit inbjuden till årliga Fortune Brainstorm Tech conference i flera år och hade ofta en talande roll. När vi berättade arrangörerna om övergången, de artigt men bestämt objudna mig och bjöd Karla istället. Medan jag skulle sakna den årliga resan till Aspen var det precis vad jag hoppades skulle hända—att våra supportrar skulle bry sig mer om organisationen och dess inverkan än om mig som ledare.

2. När en efterträdare är på plats, Gå tillbaka. När Karla och styrelsen beslutat att gå vidare med övergången, jag vände mitt fokus till vårt team. Människor som hade bevittnat andra grundare övergångar berättade för mig att det inte bara är VD som lämnar; de sa att förvänta sig 30-40 procent personalomsättning inom ett år. Jag uppmuntrade all personal att ta på sig mer Ledarskap, synlighet och ansvar. På samma sätt som du måste vara flitig med att sprida strålkastaren externt måste du göra det internt. När jag lämnade fanns det förmodligen lika många Karla-lojalister som det fanns Laura, plus många andra framväxande ledare.

från det ögonblick som Karla officiellt tog rodret, även när jag fortfarande var på personal, gick jag tillbaka på alla möjliga sätt. Jag ledde inte längre lagmöten och var noga med att omdirigera varje fråga om organisationen till Karla utan att spekulera vad hon skulle eller borde säga. Att gå från VD till andra fiol över natten kräver en vilja att sätta ego åt sidan—och ett totalt engagemang för att gå ut ur rampljuset och stödja produktionen från vingarna.

3. Förbered dig på det oväntade. Efter att ha kontaktat våra givare, partners och supportrar med nyheterna fick vi generellt positiva och upphetsade svar på Karlas kampanj. Dock, handla om 20 procent av de partners vi talade med i telefon var stödjande upfront, men sedan antingen drog stöd ner linjen eller gjorde Karla åter ansöka om finansiering. Medan organisationen var i en sund position ekonomiskt, i efterhand, vi var alltför optimistiska om de ekonomiska konsekvenserna av övergången. Vår standardbana (de pengar vi hade i banken hela tiden) och pre-åtaganden (pantsatta intäkter) som kände mig bekväm för mig—en mer fast VD-kände knappt tillräckligt för en nyinställd. På grund av detta rekommenderar jag att avgående grundare antingen har minst ett helårsbudget förfinansierat vid övergången eller en plan för att arbeta med en mindre budget nästa år.

internt var jag inte beredd på hur känslomässig jag skulle vara när jag meddelade vår personal. Jag hade hällt så mycket i Code2040, och lämnar var bitterljuv. Jag var stolt, upphetsad, och ledsen på en gång. Virvelvinden av känslor fångade mig av vakt, men de inkluderade stor beundran för Karla och ett förtroende för att Code2040 kunde leva vidare och trivas utan mig under hennes ledning. Att fokusera på den tron på Karla hjälpte mig att känna mig lugn med valet att gå vidare från organisationen och min roll.

dessa tre lektioner var särskilt viktiga för mig som grundare som upplevde en del av den ära den sociala sektorn har att erbjuda entreprenörer, och som ville att organisationen jag grundade så småningom skulle lyckas utan mig. Jag uppmuntrar alla grundare att kontinuerligt undersöka sitt engagemang för sina roller samtidigt som de avsiktligt främjar ledarskap i andra. Särskilt kontextualiserad inom bristen på lika möjligheter bland ideella och sociala företagsledare, måste vi göra plats för mer underrepresenterade ledare att sitta vid rodret för påverkansorganisationer. Att göra det innebär att man går åt sidan när det är vettigt—även när det inte finns någon vägkarta Och när det oväntade kommer att komma.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.