Balanced Scorecard-åtgärder som driver prestanda

tanken i korthet

på samma sätt som du inte kan flyga ett flygplan med bara en instrumentmätare, kan du inte hantera ett företag med bara en typ av prestandamått. Tänk på ett balanserat styrkort som instrumentpanelen i cockpiten på ett flygplan. Det är en uppsättning interrelaterade mätare som länkar till synes olikartad information om ett företags ekonomi och verksamhet. Tillsammans ger de dig en mer fullständig bild av hur ditt företag har presterat och vart det är på väg.

ett balanserat styrkort ber dig att tänka på ditt företags uppdrag och strategi från fyra viktiga perspektiv:

1. Hur ser kunderna på oss?

2. Vilka interna processer måste vi utmärka oss på?

3. Hur kan vi fortsätta att förbättra och skapa värde?

4. Hur ser vi på aktieägarna?

identifiera sedan de handfulla åtgärder som är mest kritiska för ditt företags framgång i vart och ett av de fyra perspektiven. Att spåra alla viktiga åtgärder på en gång skyddar mot suboptimering—det vill säga att uppnå vinster i ett område på bekostnad av ett annat.

tanken i praktiken

vad du mäter är vad du får: de åtgärder du använder påverkar starkt beteendet hos dina chefer och anställda. När du bygger ett balanserat styrkort, skräddarsy åtgärderna för att passa ditt företags speciella utmaningar. På så sätt är det mer troligt att du får den prestanda du behöver för att lyckas.

1. Kundperspektiv. Dagens typiska företagsuppdrag säger något allmänt om kunder. Det balanserade styrkortet kräver specifika mått på vad kunderna får—vad gäller tid, kvalitet, prestanda och service och kostnad.

2. Internt affärsperspektiv. Fokusera på kärnkompetenser, processer, beslut och åtgärder som har störst inverkan på kundnöjdheten. ECI utvecklat operativa åtgärder för submicron teknik kapacitet, tillverkning excellens, design produktivitet, och ny produkt introduktion. Företagsledare såg sedan till att” sönderdela ” åtgärderna till avdelnings-och arbetsstationsnivåer, där mycket av åtgärden ägde rum.

3. Innovation och lärande perspektiv. Åtgärder på detta område indikerar framtida framgång. De mäter ständiga förbättringar av befintliga produkter och processer och introduktion av nya produkter med utökad kapacitet. Milliken & Co. genomfört ett” tio-fyra ” förbättringsprogram, vilket kräver minskningar av viktiga negativa åtgärder (defekter, missade leveranser och skrot) med en faktor på tio över fyra år.

4. Budgetplanen. Finansiella åtgärder är viktiga för att ange om Chefer korrekt har identifierat och konstruerat sina åtgärder inom de tre föregående områdena—men de kan också hjälpa till att bestämma framtida riktning. Till exempel skapade ett kemiskt företag ett dagligt bokslut. Att sätta inkomst-och kostnadsvärden på varje produktionsprocess hjälpte anläggningstillsynsmän att se var processförbättringar och kapitalinvesteringar kunde generera högsta avkastning. Exempel:

ett halvledarföretag som författarna kallar Electronic Circuits Inc. (ECI) fastställde målet att bli kundernas leverantör av val. För att spåra detta mål genomförde företaget kundundersökningar, vilket avslöjade att varje kund hade en annan definition av vad som utgjorde tillförlitlig och lyhörd leverans. Som ett resultat upptäckte ECI att det inte uppfyllde vissa kunder och överträffade andras förväntningar.

vad du mäter är vad du får. Ledande befattningshavare förstår att deras organisations mätsystem starkt påverkar beteendet hos chefer och anställda. Chefer förstår också att traditionella finansiella redovisningsåtgärder som avkastning på investeringar och vinst per aktie kan ge vilseledande signaler för kontinuerlig förbättring och innovation-aktiviteter dagens konkurrensutsatta miljökrav. De traditionella finansiella prestationsåtgärderna fungerade bra för den industriella eran, men de är inte i takt med de färdigheter och kompetenser som företag försöker behärska idag.

som chefer och akademiska forskare har försökt att avhjälpa bristerna i nuvarande prestationsmätningssystem har vissa fokuserat på att göra finansiella åtgärder mer relevanta. Andra har sagt, ” Glöm de ekonomiska åtgärderna. Förbättra operativa åtgärder som cykeltid och defektnivåer; de ekonomiska resultaten kommer att följa.”Men chefer ska inte behöva välja mellan finansiella och operativa åtgärder. När vi observerar och arbetar med många företag har vi funnit att ledande befattningshavare inte litar på en uppsättning åtgärder för att utesluta den andra. De inser att ingen enskild åtgärd kan ge ett tydligt prestationsmål eller fokusera uppmärksamhet på de kritiska områdena i verksamheten. Chefer vill ha en balanserad presentation av både finansiella och operativa åtgärder.

Under ett årslångt forskningsprojekt med 12 företag i framkant av prestationsmätning har vi tagit fram ett “balanserat styrkort” – en uppsättning åtgärder som ger chefer en snabb men heltäckande bild av verksamheten. Det balanserade styrkortet innehåller finansiella åtgärder som berättar resultaten av åtgärder som redan vidtagits. Och det kompletterar de finansiella åtgärderna med operativa åtgärder för kundnöjdhet, interna processer och organisationens innovations—och förbättringsaktiviteter-operativa åtgärder som är drivkrafterna för framtida ekonomiska resultat.

Tänk på det balanserade styrkortet som rattar och indikatorer i en flygplanscockpit. För den komplexa uppgiften att navigera och flyga ett flygplan behöver piloter detaljerad information om många aspekter av flygningen. De behöver information om bränsle, lufthastighet, höjd, lager, destination och andra indikatorer som sammanfattar den nuvarande och förutsagda miljön. Tillit till ett instrument kan vara dödligt. På samma sätt kräver komplexiteten att hantera en organisation idag att chefer kan se prestanda på flera områden samtidigt.

det balanserade styrkortet gör det möjligt för chefer att titta på verksamheten ur fyra viktiga perspektiv. (Se utställningen ” The Balanced Scorecard länkar prestationsmått.”) Det ger svar på fyra grundläggande frågor:

Balanced Scorecard länkar prestationsmått

  • hur ser kunderna på oss? (kundperspektiv)
  • vad måste vi utmärka oss på? (internt perspektiv)
  • kan vi fortsätta att förbättra och skapa värde? (innovations-och inlärningsperspektiv)
  • Hur ser vi på aktieägarna? (budgetplan)

samtidigt som ledande befattningshavare får information från fyra olika perspektiv minimerar det balanserade styrkortet informationsöverbelastning genom att begränsa antalet använda åtgärder. Företag lider sällan av att ha för få åtgärder. Mer vanligt, de fortsätter att lägga till nya åtgärder när en anställd eller en konsult gör ett värdefullt förslag. En chef beskrev spridningen av nya åtgärder i sitt företag som dess “döda ett annat trädprogram.”Det balanserade styrkortet tvingar chefer att fokusera på de handfulla åtgärder som är mest kritiska.

flera företag har redan antagit balanced scorecard. Deras tidiga erfarenheter med hjälp av styrkortet har visat att det uppfyller flera ledningsbehov. Först samlar styrkortet i en enda ledningsrapport många av de till synes olika elementen i ett företags konkurrensagenda: att bli kundorienterad, förkorta svarstiden, förbättra kvaliteten, betona lagarbete, minska lanseringstiderna för nya produkter och hantera på lång sikt.

för det andra skyddar styrkortet mot suboptimering. Genom att tvinga ledande befattningshavare att överväga alla viktiga operativa åtgärder tillsammans, låter det balanserade styrkortet dem se om förbättring inom ett område kan ha uppnåtts på bekostnad av en annan. Även det bästa målet kan uppnås dåligt. Företag kan minska tiden till marknaden, till exempel på två mycket olika sätt: genom att förbättra hanteringen av nya produktintroduktioner eller genom att bara släppa produkter som stegvis skiljer sig från befintliga produkter. Utgifterna för inställningar kan minskas antingen genom att minska installationstiderna eller genom att öka batchstorlekarna. På samma sätt kan produktionsproduktionen och första pass-avkastningen öka, men ökningarna kan bero på en övergång i produktmixen till mer standard, lättproducerade men lägre marginalprodukter.

vi kommer att illustrera hur företag kan skapa sitt eget balanserade styrkort med erfarenheterna från ett halvledarföretag-låt oss kalla det Electronic Circuits Inc. ECI såg styrkortet som ett sätt att klargöra, förenkla och sedan operationalisera visionen högst upp i organisationen. ECI-styrkortet var utformat för att fokusera uppmärksamheten hos sina ledande befattningshavare på en kort lista över kritiska indikatorer för nuvarande och framtida resultat.

Kundperspektiv: Hur Ser Kunderna Oss?

många företag har idag ett företagsuppdrag som fokuserar på kunden. “Att vara nummer ett i att leverera värde till kunder”är ett typiskt uppdrag. Hur ett företag presterar ur sina kunders perspektiv har därför blivit en prioritet för toppledningen. Det balanserade styrkortet kräver att Chefer översätter sin allmänna uppdragsbeskrivning om kundservice till specifika åtgärder som återspeglar de faktorer som verkligen betyder något för kunderna.

kundernas oro tenderar att falla i fyra kategorier: tid, kvalitet, prestanda och service och kostnad. Ledtid mäter den tid som krävs för att företaget ska kunna möta sina kunders behov. För befintliga produkter kan ledtiden mätas från det att företaget tar emot en order till den tid det faktiskt levererar produkten eller tjänsten till kunden. För nya produkter representerar ledtid tiden till marknaden, eller hur lång tid det tar att ta med en ny produkt från produktdefinitionsstadiet till början av leveranserna. Kvalitet mäter felnivån på inkommande produkter som uppfattas och mäts av kunden. Kvalitet kan också mäta leverans i tid, noggrannheten i företagets leveransprognoser. Kombinationen av prestanda och service mäter hur företagets produkter eller tjänster bidrar till att skapa värde för sina kunder.

för att få det balanserade styrkortet att fungera bör företag formulera mål för tid, kvalitet och prestanda och service och sedan översätta dessa mål till specifika åtgärder. Ledande befattningshavare på ECI, till exempel, etablerade allmänna mål för kundprestanda: få standardprodukter på marknaden tidigare, förbättra kundernas tid till marknad, bli kundernas leverantör av val genom partnerskap med dem och utveckla innovativa produkter skräddarsydda efter kundernas behov. Cheferna översatte dessa allmänna mål till fyra specifika mål och identifierade en lämplig åtgärd för var och en. (Se utställningen ” ECI: s balanserade styrkort.”)

ECI: s Balanced Business Scorecard

för att spåra det specifika målet att tillhandahålla en kontinuerlig ström av attraktiva lösningar mätte ECI procent av försäljningen från nya produkter och procent av försäljningen från egna produkter. Informationen fanns tillgänglig internt. Men vissa andra åtgärder tvingade företaget att få data från utsidan. För att bedöma om företaget uppnådde sitt mål att tillhandahålla tillförlitlig och lyhörd leverans vände sig ECI till sina kunder. När man fann att varje kund definierade “pålitlig, lyhörd leverans” annorlunda skapade ECI en databas över de faktorer som definierats av var och en av sina större kunder. Övergången till externa mått på prestanda med kunder ledde ECI att omdefiniera” i tid ” så att det matchade kundernas förväntningar. Vissa kunder definierade” i tid ” som alla försändelser som anlände inom fem dagar efter planerad leverans; andra använde ett nio dagars fönster. ECI själv hade använt ett sju dagars fönster, vilket innebar att företaget inte uppfyllde några av sina kunder och överträffade andra. ECI bad också sina tio bästa kunder att rangordna företaget som leverantör totalt sett.

beroende på kundernas utvärderingar för att definiera några av ett företags prestationsmått tvingar företaget att se dess prestanda genom kundernas ögon. Vissa företag anlitar tredje part för att utföra anonyma kundundersökningar, vilket resulterar i ett kunddrivet rapportkort. J. D. Powers quality survey, till exempel, har blivit standard för prestanda för bilindustrin, medan Department of Transportation mätning av i tid ankomster och förlorat bagage ger externa standarder för flygbolag. Benchmarking förfaranden är ännu en teknik företag använder för att jämföra sina resultat mot konkurrenternas bästa praxis. Många företag har infört” best of breed ” jämförelseprogram: företaget ser till en bransch för att hitta, säg, det bästa distributionssystemet, till en annan bransch för den lägsta kostnaden löneprocessen, och bildar sedan en sammansättning av de bästa metoderna för att sätta upp mål för sin egen prestation.

förutom mått på tid, kvalitet och prestanda och service måste företag förbli känsliga för kostnaden för sina produkter. Men kunderna ser priset som bara en del av kostnaden de ådrar sig när de hanterar sina leverantörer. Andra leverantörsdrivna kostnader sträcker sig från beställning, schemaläggning leverans, och betala för material; att ta emot, inspektera, hantera och lagra material; till skrot, omarbetning och inkurans som orsakas av material; och schema störningar (påskynda och värdet av förlorad produktion) från felaktiga leveranser. En utmärkt leverantör kan ta ut ett högre enhetspris för produkter än andra leverantörer men ändå vara en lägre kostnadsleverantör eftersom den kan leverera felfria produkter i exakt rätt mängd vid exakt rätt tidpunkt direkt till produktionsprocessen och kan minimera, genom elektroniskt datautbyte, administrativa problem med beställning, fakturering och betalning för material.

internt affärsperspektiv: vad måste vi utmärka oss på?

kundbaserade åtgärder är viktiga, men de måste översättas till åtgärder för vad företaget måste göra internt för att möta sina kunders förväntningar. Trots allt, utmärkt kundprestanda härrör från processer, beslut, och åtgärder som sker i hela en organisation. Chefer måste fokusera på de kritiska interna verksamheterna som gör det möjligt för dem att tillgodose kundernas behov. Den andra delen av balanced scorecard ger Chefer det interna perspektivet.

de interna åtgärderna för balanced scorecard bör härröra från de affärsprocesser som har störst inverkan på kundnöjdheten—faktorer som påverkar cykeltid, kvalitet, anställdas färdigheter och produktivitet, till exempel. Företagen bör också försöka identifiera och mäta företagets kärnkompetenser, den kritiska teknik som behövs för att säkerställa fortsatt marknadsledande. Företag bör bestämma vilka processer och kompetenser de måste utmärka sig på och specificera åtgärder för varje.

ECI: s Chefer konstaterade att submicron technology-kapaciteten var avgörande för dess marknadsposition. De beslutade också att de var tvungna att fokusera på tillverkning excellens, design produktivitet, och ny produkt introduktion. Företaget utvecklade operativa åtgärder för vart och ett av dessa fyra interna affärsmål.

för att uppnå mål om cykeltid, kvalitet, produktivitet och kostnad måste chefer utforma åtgärder som påverkas av anställdas åtgärder. Eftersom mycket av åtgärden sker på avdelnings-och arbetsstationsnivåer måste chefer sönderdela den totala cykeltiden, kvaliteten, produkten och kostnadsåtgärderna till lokala nivåer. På så sätt kopplar åtgärderna högsta ledningens bedömning om viktiga interna processer och kompetenser till de åtgärder som vidtas av individer som påverkar övergripande företagsmål. Denna koppling säkerställer att anställda på lägre nivåer i organisationen har tydliga mål för åtgärder, beslut och förbättringsaktiviteter som kommer att bidra till företagets övergripande uppdrag.

informationssystem spelar en ovärderlig roll för att hjälpa chefer att dela upp de sammanfattande åtgärderna. När en oväntad signal visas på balanced scorecard kan Chefer fråga sitt informationssystem för att hitta källan till problemet. Om det sammanlagda måttet för leverans i tid till exempel är dåligt kan chefer med ett bra informationssystem snabbt se bakom det sammanlagda måttet tills de kan identifiera sena leveranser, dag för dag, av en viss anläggning till en enskild kund.

om informationssystemet inte svarar kan det dock vara akilleshälen för prestandamätning. Chefer på ECI är för närvarande begränsade av avsaknaden av ett sådant operativt informationssystem. Deras största oro är att styrkortinformationen inte är aktuell; rapporter ligger i allmänhet en vecka bakom företagets rutinmässiga ledningsmöten och åtgärderna har ännu inte kopplats till åtgärder för chefer och anställda på lägre nivåer i organisationen. Företaget håller på att utveckla ett mer responsivt informationssystem för att eliminera denna begränsning.

innovations-och Inlärningsperspektiv: kan vi fortsätta att förbättra och skapa värde?

de kundbaserade och interna affärsprocessåtgärderna på det balanserade styrkortet identifierar de parametrar som företaget anser vara viktigast för konkurrensutsatt framgång. Men målen för framgång fortsätter att förändras. Intensiv global konkurrens kräver att företag gör ständiga förbättringar av sina befintliga produkter och processer och har förmågan att introducera helt nya produkter med utökad kapacitet.

ett företags förmåga att förnya, förbättra och lära sig band direkt till företagets värde. Det vill säga endast genom förmågan att lansera nya produkter, skapa mer värde för kunderna och förbättra effektiviteten i verksamheten kontinuerligt kan ett företag penetrera nya marknader och öka intäkter och marginaler—kort sagt, växa och därmed öka aktieägarvärdet.

ECI: s innovationsåtgärder fokuserar på företagets förmåga att snabbt utveckla och introducera standardprodukter, produkter som företaget förväntar sig kommer att utgöra huvuddelen av sin framtida försäljning. Dess tillverkningsförbättringsåtgärd fokuserar på nya produkter; målet är att uppnå stabilitet i tillverkningen av nya produkter snarare än att förbättra tillverkningen av befintliga produkter. Liksom många andra företag använder ECI procent av försäljningen från nya produkter som en av sina innovations-och förbättringsåtgärder. Om försäljningen från nya produkter trender nedåt kan Chefer undersöka om problem har uppstått i ny produktdesign eller ny produktintroduktion.

förutom åtgärder för produkt-och processinnovation lägger vissa företag över specifika förbättringsmål för sina befintliga processer. Till exempel förväntar sig Analog Devices, en Massachusetts-baserad tillverkare av specialiserade halvledare, att Chefer kontinuerligt förbättrar sin kund-och interna affärsprocessprestanda. Företaget uppskattar specifika förbättringsgrader för leverans i tid, cykeltid, defekthastighet och avkastning.

andra företag, som Milliken & Co., kräver att chefer gör förbättringar inom en viss tidsperiod. Milliken ville inte att dess” medarbetare ” (Millikens ord för anställda) skulle vila på sina lagrar efter att ha vunnit Baldridge Award. Ordförande och VD Roger Milliken bad varje anläggning att genomföra ett” tiofyra ” förbättringsprogram: åtgärder på processfel, missade leveranser och skrot skulle minskas med en faktor tio under de kommande fyra åren. Dessa mål betonar rollen för kontinuerlig förbättring av kundnöjdhet och interna affärsprocesser.

budgetplan: Hur ser vi på aktieägarna?

finansiella resultatmått indikerar om företagets strategi, genomförande och genomförande bidrar till förbättring i slutändan. Typiska finansiella mål har att göra med lönsamhet, tillväxt och aktieägarvärde. ECI uttalade sina ekonomiska mål helt enkelt: att överleva, att lyckas och att blomstra. Överlevnaden mättes genom kassaflöde, framgång genom kvartalsvis försäljningstillväxt och rörelseresultat per division och välstånd genom ökad marknadsandel per segment och avkastning på eget kapital.

men med tanke på dagens affärsmiljö, bör ledande befattningshavare även titta på verksamheten ur ett finansiellt perspektiv? Bör de vara uppmärksamma på kortsiktiga finansiella åtgärder som kvartalsförsäljning och rörelseresultat? Många har kritiserat finansiella åtgärder på grund av deras väldokumenterade brister, deras bakåtblickande fokus och deras oförmåga att återspegla samtida värdeskapande åtgärder. Aktieägarvärdesanalys (SVA), som förutspår framtida kassaflöden och rabatterar dem tillbaka till en grov uppskattning av nuvärdet, är ett försök att göra finansiell analys mer framåtblickande. Men SVA bygger fortfarande på kassaflöde snarare än på de aktiviteter och processer som driver kassaflödet.

vissa kritiker går mycket längre i sin anklagelse om finansiella åtgärder. De hävdar att konkurrensvillkoren har förändrats och att traditionella ekonomiska åtgärder inte förbättrar kundnöjdhet, kvalitet, cykeltid och anställdas motivation. Enligt deras uppfattning är ekonomiska resultat Resultatet av operativa åtgärder, och ekonomisk framgång bör vara den logiska konsekvensen av att göra grunden bra. Med andra ord bör företag sluta navigera genom ekonomiska åtgärder. Genom att göra grundläggande förbättringar i sin verksamhet kommer de finansiella siffrorna att ta hand om sig själva, argumentet går.

påståenden om att finansiella åtgärder är onödiga är felaktiga av minst två skäl. Ett väl utformat finansiellt styrsystem kan faktiskt förbättra snarare än att hämma en organisations totala kvalitetshanteringsprogram. (Se inlägget ” hur ett företag använde en daglig Ekonomisk rapport för att förbättra kvaliteten.”) Viktigare är dock att den påstådda kopplingen mellan förbättrad operativ prestanda och ekonomisk framgång faktiskt är ganska svag och osäker. Låt oss visa snarare än argumentera för denna punkt.

under treårsperioden mellan 1987 och 1990 gjorde ett NYSE-elektronikföretag en storleksordning förbättring av kvalitet och leveransprestanda i tid. Utgående defektfrekvens sjönk från 500 delar per miljon till 50, leverans i tid förbättrades från 70% till 96% och avkastningen hoppade från 26% till 51%. Gav dessa banbrytande förbättringar i kvalitet, produktivitet och kundservice betydande fördelar för företaget? Tyvärr inte. Under samma treårsperiod visade företagets ekonomiska resultat liten förbättring och aktiekursen sjönk till en tredjedel av värdet i juli 1987. De avsevärda förbättringarna av tillverkningskapaciteten hade inte omsatts till ökad lönsamhet. Långsamma utsläpp av nya produkter och ett misslyckande med att utöka marknadsföringen till nya och kanske mer krävande kunder hindrade företaget från att inse fördelarna med sina tillverkningsprestationer. De operativa prestationerna var verkliga, men företaget hade misslyckats med att dra nytta av dem.

skillnaden mellan förbättrad operativ prestanda och nedslående finansiella åtgärder skapar frustration för ledande befattningshavare. Denna frustration ventileras ofta hos namnlösa Wall Street-analytiker som påstås inte kan se tidigare kvartalsvisa blips i finansiella resultat till de underliggande långsiktiga värdena som dessa chefer uppriktigt tror att de skapar i sina organisationer. Men den hårda sanningen är att om förbättrad prestanda inte återspeglas i bottenlinjen, bör chefer ompröva de grundläggande antagandena om deras strategi och uppdrag. Inte alla långsiktiga strategier är lönsamma strategier.

mått på kundnöjdhet, interna affärsresultat och innovation och förbättring härrör från företagets speciella syn på världen och dess perspektiv på viktiga framgångsfaktorer. Men den uppfattningen är inte nödvändigtvis korrekt. Även en utmärkt uppsättning balanserade styrkortsåtgärder garanterar inte en vinnande strategi. Det balanserade styrkortet kan bara översätta ett företags strategi till specifika mätbara mål. Ett misslyckande med att omvandla förbättrad operativ prestanda, mätt i styrkortet, till förbättrad ekonomisk prestanda bör skicka Chefer tillbaka till sina ritbrädor för att ompröva företagets strategi eller dess genomförandeplaner.

som ett exempel uppstår ibland nedslående finansiella åtgärder eftersom företag inte följer upp sina operativa förbättringar med en annan åtgärdsrunda. Kvalitets-och cykeltidsförbättringar kan skapa överkapacitet. Chefer bör vara beredda att antingen sätta överkapacitet att arbeta eller annars bli av med det. Överskottskapaciteten måste antingen användas genom att öka intäkterna eller elimineras genom att minska kostnaderna om operativa förbättringar ska komma ner till botten.

när företag förbättrar sin kvalitet och svarstid eliminerar de behovet av att bygga, inspektera och omarbeta out-of-conformance-produkter eller att omplanera och påskynda försenade beställningar. Att eliminera dessa uppgifter innebär att några av de personer som utför dem inte längre behövs. Företag är förståeligt ovilliga att säga upp anställda, särskilt eftersom de anställda kan ha varit källan till de tankar som gav högre kvalitet och minskad cykeltid. Uppsägningar är en dålig belöning för tidigare förbättringar och kan skada moralen hos återstående arbetare, vilket begränsar ytterligare förbättringar. Men företagen kommer inte att inse alla de ekonomiska fördelarna med sina förbättringar förrän deras anställda och anläggningar arbetar till kapacitet—eller företagen konfronterar smärtan av nedskärningar för att eliminera kostnaderna för den nyskapade överkapaciteten.

om Chefer helt förstod konsekvenserna av deras kvalitets-och cykeltidsförbättringsprogram, kan de vara mer aggressiva om att använda den nyskapade kapaciteten. För att dra nytta av denna egenskapade nya kapacitet måste företag dock utöka försäljningen till befintliga kunder, marknadsföra befintliga produkter till helt nya kunder (som nu är tillgängliga på grund av förbättrad kvalitet och leveransprestanda) och öka flödet av nya produkter till marknaden. Dessa åtgärder kan generera ökade intäkter med endast blygsamma ökningar av rörelsekostnaderna. Om marknadsföring och försäljning och R&D inte genererar den ökade volymen kommer driftsförbättringarna att stå som överkapacitet, redundans och outnyttjad kapacitet. Periodiska finansiella rapporter påminner Chefer om att förbättrad kvalitet, svarstid, produktivitet eller nya produkter gynnar företaget endast när de översätts till förbättrad försäljning och marknadsandel, minskade rörelsekostnader eller högre tillgångsomsättning.

helst bör företag specificera hur förbättringar i kvalitet, cykeltid, noterade ledtider, leverans och introduktion av nya produkter kommer att leda till högre marknadsandel, rörelsemarginaler och tillgångsomsättning eller till minskade rörelsekostnader. Utmaningen är att lära sig att göra en sådan tydlig koppling mellan verksamhet och ekonomi. Att utforska den komplexa dynamiken kommer sannolikt att kräva simulering och kostnadsmodellering.

åtgärder som flyttar företag framåt

när företag har tillämpat balanced scorecard har vi börjat inse att scorekortet representerar en grundläggande förändring i de underliggande antagandena om prestationsmätning. Eftersom de controllers och finance vice presidents som är involverade i forskningsprojektet tog konceptet tillbaka till sina organisationer, fann projektdeltagarna att de inte kunde genomföra det balanserade styrkortet utan inblandning av de ledande cheferna som har den mest kompletta bilden av företagets vision och prioriteringar. Detta var avslöjande eftersom de flesta befintliga prestationsmätningssystem har utformats och övervakats av finansiella experter. Sällan behöver controllers ha ledande befattningshavare så starkt involverade.

förmodligen för att traditionella mätsystem har sprungit från finansfunktionen har systemen en kontrollförspänning. Det vill säga traditionella prestationsmätningssystem anger de särskilda åtgärder de vill att anställda ska vidta och mäter sedan för att se om de anställda faktiskt har vidtagit dessa åtgärder. På så sätt försöker systemen kontrollera beteendet. Sådana mätsystem passar in i industriålderns tekniska mentalitet.

det balanserade styrkortet är å andra sidan väl lämpat för den typ av organisation som många företag försöker bli. Styrkortet sätter strategi och vision, inte kontroll, i centrum. Det fastställer mål men antar att människor kommer att anta alla beteenden och vidta alla åtgärder som är nödvändiga för att nå dessa mål. Åtgärderna är utformade för att dra människor mot den övergripande visionen. Ledande befattningshavare kan veta vad slutresultatet ska vara, men de kan inte berätta för anställda exakt hur de ska uppnå det resultatet, om bara för att förhållandena där anställda arbetar ständigt förändras.

denna nya metod för prestationsmätning överensstämmer med de initiativ som pågår i många företag: tvärfunktionell integration, kund-leverantörspartnerskap, global skala, kontinuerlig förbättring och team snarare än individuell ansvarsskyldighet. Genom att kombinera de ekonomiska, kund -, interna process-och innovations-och organisatoriska inlärningsperspektiven hjälper balanced scorecard chefer att förstå, åtminstone implicit, många relationer. Denna förståelse kan hjälpa chefer att överskrida traditionella föreställningar om funktionella hinder och i slutändan leda till förbättrat beslutsfattande och problemlösning. Det balanserade styrkortet gör att företag ser—och går-framåt istället för bakåt.

en version av denna artikel dök upp i januari–februari 1992 frågan om Harvard Business Review.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.