Trecând peste glorificarea fondatorului

creșterea membrilor personalului de timpuriu ajută la separarea profilului CEO-ului de marca organizației și, în cele din urmă, duce la o tranziție mai lină a fondatorilor. (Fotografie de Laura Weidman Powers)

sărbătorirea și lionizarea fondatorilor organizațiilor cu impact social este o practică obișnuită în sectorul social. Există multe premii prestigioase pentru fondatori și burse concepute pentru a-și accelera activitatea. Există chiar și o listă Forbes 30 Sub 30 dedicată antreprenorilor sociali. Începerea unei întreprinderi nonprofit sau sociale este o muncă grea, iar acest tip de recunoaștere și sprijin ajută, mai ales în primele zile; duce la credibilitate, publicitate și finanțare. Dar, pe măsură ce profilul unui fondator crește în timp, acesta poate dezvolta o parte a umbrei. Narațiunea “heropreneur” a fondatorului Solo, genial, poate eclipsa contribuțiile unei echipe performante, poate concentra atenția mass-media și finanțatorul asupra individului, mai degrabă decât asupra impactului organizației și poate descuraja colaborarea și tranzițiile sănătoase.

pentru un fondator ca mine, care știa că nu vreau să fiu CEO la organizația pe care am început-o pentru totdeauna, a fost nevoie de previziune pentru a cultiva marca organizației mele și a o separa de propriul Meu Profil. În 2012, am cofondat organizația nonprofit Code2040 pentru a crea căi pentru liderii tehnologici negri și Latinx emergenți. În anii care au urmat, am primit multă atenție mass-media ca lider în mișcarea diversity-in-tech. Am ajuns pe lista 2016 Ebony Power 100 și lista Root 100 a celor mai influenți afro-americani. Am primit un premiu Global Thinker de la Foreign Policy. Munca mea cu Code2040 a fost acoperită de New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., și NPR. Această publicitate a fost incredibilă pentru organizație; am primit credibilitate și finanțare ca rezultat. Dar, de asemenea, m-am îngrijorat că atenția asupra conducerii mele ar putea duce la marca Code2040 devenind sinonimă cu mine. Știam, de asemenea, că, deși eram profund pasionat de organizație și de munca noastră, conducerea Code2040 nu era slujba mea pentru totdeauna și, în cele din urmă, să mă dezleg de ea ar necesita o planificare atentă și deliberată și luarea deciziilor.

crearea unei noi foi de parcurs

găsirea căii de urmat atunci când fondatorii părăsesc

această serie de eseuri, produsă în parteneriat cu Scott Warren De La Generation Citizen, privește procesul de succesiune a fondatorilor prin ochii celor care l-au trăit și oferă lecții pentru întreprinderile sociale și organizațiile nonprofit care întreprind tranziții de conducere. urmați această serie

veți primi alerte prin e-mail atunci când există conținut nou în această serie.

după aproximativ cinci ani de existență a Code2040, în timp ce eram pe punctul de a începe un nou plan strategic, am făcut un pas înapoi. M-am gândit la ce avea nevoie compania pentru a avea cele mai bune șanse de succes și dacă am fost cel mai bun lider care să o ghideze în următorii cinci ani. M-am gândit la abilitățile și punctele mele forte și mi-am dat seama că nu sunt o potrivire perfectă pentru oportunitățile și provocările viitoare. Am avut o alegere grea de făcut: să mă perfecționez, să-mi compensez slăbiciunile sau să găsesc un nou CEO care să aibă abilitățile necesare.

știam că, cu cât rămân mai mult în rol, cu atât narațiunea “heropreneur” ar putea avea loc și cu atât ar fi mai greu să separ profilul meu personal de succesul Code2040. Opțiunile unu și doi—perfecționarea și găsirea unor soluții-riscă să afecteze negativ stabilitatea și longevitatea organizației. Opțiunea a treia, totuși, aliniată cu dorința mea de a crea spațiu pentru alții care altfel nu ar avea ocazia să conducă. Acesta a fost un vot crucial în favoarea găsirii unui nou CEO.

am luat decizia de a demisiona în decembrie 2017 și apoi am făcut ceea ce părea logic la acea vreme: cercetarea. Am căutat resurse și articole despre tranzițiile fondatorilor și cum să le planific bine. Dar nu a fost foarte puțin acolo, mai ales pentru circumstanțe ca a mea. Am luat câteva idei din ceea ce am găsit, dar nu a existat o foaie de parcurs reală pentru fondatorii 5-7 ani în care nu căutau să rămână pe o perioadă similară de timp. Am vrut să mă mișc mult mai repede și am avut o serie de întrebări fără răspuns. Dincolo de mecanica unei succesiuni, de exemplu, fondatorii organizațiilor tinere și adesea mai puțin stabile trebuie să contemple întrebări mai existențiale: organizația va supraviețui chiar și fără fondatorul ei? Răspunsul depinde de cât de strâns este legat marca sa de profilul CEO-ului? Ce măsuri pot lua fondatorii pentru a separa cele două și pentru a stabili Organizația pentru creștere și succes?

și așa am pășit în necunoscut. Am avut un copil pe drum, iar persoana pe care am sperat că va fi succesorul meu—Karla Monterroso, pe atunci-vicepreședinte de programe—a fost aliniată pentru a fi CEO interimar în timp ce eram în concediu parental. Am avut o conversație cu Karla în decembrie să-i spun planurile mele de a pleca și speranța mea pentru ea să mă succeadă. De asemenea, am sugerat, dacă ea a fost de acord, că ar fi mai lină pentru organizație dacă ar putea trece fără probleme de la actorie la CEO real, fără ca eu să iau frâiele înapoi între ele. Am discutat apoi acest lucru cu președintele Consiliului nostru, iar în ianuarie, am vorbit cu restul membrilor Consiliului. Ei erau deja familiarizați cu munca și conducerea lui Karla, deoarece ea a fost un accesoriu la ședințele consiliului de ani de zile și, după ce a intervievat-o pe Karla și a înțeles viziunea ei pentru organizație și adevăratul potențial ca lider, au aprobat numirea ei ca CEO în martie.

următoarele trei săptămâni au presupus cartografierea unui plan cuprinzător de comunicații interne și externe, apoi punerea în mișcare a planului. Am petrecut o săptămână și jumătate organizând întâlniri de echipă, vizând mobilizarea a zeci de donatori și susținători de lungă durată și împărtășind o știre care a ridicat-o pe Karla și noul ei rol. În aprilie 2018, am renunțat oficial la funcția de CEO. Am stat pe personalul prin iunie ca un consilier, dar raportate la Karla nu Consiliul.

Configurarea succesorului dvs. pentru succes

mai mulți factori mi-au permis să lucrez cu Consiliul pentru a numi un nou CEO și tranziția în șapte luni. Deși acest scenariu sau cronologie nu se va aplica sau nu va fi posibil pentru toți fondatorii, sper că aceste trei lecții vor:

1. Faceți spațiu pentru alți lideri de timpuriu. Trei ani în code2040 de funcționare—și trei ani înainte de pas cu pas în jos—am început să facă eforturi specifice, grijuliu, sârguincios pentru a ridica profilurile altor oameni de la organizație, împreună cu propria mea. Majoritatea angajaților de la Code2040 au fost instruiți în mass-media, astfel încât o mare varietate de persoane de la toate nivelurile organizației au fost echipate pentru a reprezenta organizația la un moment dat. Membrii personalului au vorbit la conferințe locale și naționale, au oferit citate reporterilor în interviurile media și au reprezentat organizația la evenimentele din industrie. Această strategie a crescut percepția organizației noastre ca fiind “lider-plin” și, treptat, a separat marca organizației și propriul Meu Profil de lider.

după cum am menționat mai devreme, această mentalitate a servit organizației extrem de bine în timpul tranziției CEO. Nu a trebuit să o prezint oficial pe Karla Consiliului, finanțatorilor sau alegătorilor; ei o cunoșteau deja și o iubeau. Au existat și alte beneficii pentru organizație. De exemplu, am fost invitat la Conferința anuală Fortune brainstorming Tech de câțiva ani și am avut adesea un rol de vorbire. Când le-am spus organizatorilor evenimentului despre tranziție, m-au neinvitat politicos, dar ferm și au invitat-o pe Karla în schimb. Deși mi—ar fi dor de călătoria anuală la Aspen, a fost exact ceea ce am sperat că se va întâmpla-că suporterilor noștri le va păsa mai mult de organizație și de impactul acesteia decât de mine ca lider.

2. Odată ce un succesor este în loc, pas înapoi. Odată ce Karla și Consiliul au decis să avanseze cu tranziția, mi-am îndreptat atenția către echipa noastră. Oamenii care au asistat la alte tranziții ale fondatorilor mi-au spus că nu este doar CEO-ul care pleacă; au spus să se aștepte la o cifră de afaceri de 30-40% într-un an. Am încurajat tot personalul să-și asume mai multă conducere, vizibilitate și responsabilitate. În același mod în care trebuie să fii sârguincios în ceea ce privește răspândirea reflectoarelor extern, trebuie să o faci intern. Până când am plecat, erau probabil la fel de mulți loialiști Karla ca și Laura, plus o mulțime de alți lideri emergenți.

din momentul în care Karla a preluat oficial cârma, chiar în timp ce eram încă în personal, am făcut un pas înapoi în toate modurile posibile. Nu mai conduceam întâlniri de echipă și am avut grijă să redirecționez fiecare întrebare despre organizație către Karla fără să speculez ce ar trebui sau ar trebui să spună. Trecerea de la CEO la vioara a doua peste noapte necesită dorința de a lăsa ego—ul deoparte-și un angajament total de a ieși din lumina reflectoarelor și de a sprijini producția din aripi.

3. Pregătiți-vă pentru neașteptate. După ce am contactat donatorii, partenerii și susținătorii noștri cu știrile, am primit în general răspunsuri pozitive și entuziasmate la promovarea Karla. Cu toate acestea, aproximativ 20 la sută dintre partenerii cu care am vorbit la telefon au susținut în avans, dar apoi fie au tras sprijinul pe Linie, fie au făcut-o pe Karla să solicite din nou finanțare. În timp ce organizația se afla într-o poziție sănătoasă din punct de vedere financiar, retrospectiv, am fost prea optimiști cu privire la impactul financiar al tranziției. Pista noastră standard (banii pe care îi aveam în bancă în orice moment) și pre-angajamentele (veniturile gajate) care s—au simțit confortabile pentru mine-un CEO mai titular—s-au simțit abia suficiente pentru unul nou instalat. Din acest motiv, recomand ca fondatorii care pleacă să aibă fie cel puțin un buget pe un an întreg pre-finanțat în momentul tranziției, fie un plan de lucru cu un buget mai mic în anul următor.

pe plan intern, nu eram pregătit pentru cât de emoțional aș fi când am făcut anunțul personalului nostru. Am turnat atât de mult în Code2040, și lăsând a fost dulce-amar. Eram mândru, emoționat și trist dintr-o dată. Vârtejul emoțiilor m-a prins cu garda jos, dar au inclus o mare admirație pentru Karla și încrederea că Code2040 ar putea trăi și prospera fără mine sub conducerea ei. Concentrându-mă pe acea credință în Karla m-a ajutat să mă simt împăcat cu alegerea de a trece mai departe de organizație și de rolul meu.

aceste trei lecții au fost deosebit de importante pentru mine ca fondator care a experimentat o parte din gloria pe care sectorul social o are de oferit antreprenorilor și care a dorit ca organizația pe care am cofondat-o să reușească în cele din urmă fără mine. Îi încurajez pe toți fondatorii să-și examineze continuu angajamentul față de rolurile lor, încurajând în mod intenționat conducerea în ceilalți. Contextualizat în special în lipsa egalității de șanse între liderii nonprofit și întreprinderile sociale, trebuie să facem loc pentru ca liderii mai subreprezentați să stea la cârma organizațiilor de impact. A face asta înseamnă să te dai la o parte atunci când are sens—chiar și atunci când nu există o foaie de parcurs și când neașteptatul este obligat să vină.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.