Balanced Scorecard-măsoară performanța

ideea pe scurt

în același mod în care nu poți zbura un avion cu un singur instrument de măsurare, nu poți gestiona o companie cu un singur tip de măsură de performanță. Gândiți-vă la un scorecard echilibrat ca la panoul de instrumente din cabina unui avion. Este un set de manometre interdependente care leagă informații aparent disparate despre finanțele și operațiunile unei companii. Împreună, vă oferă o imagine mai completă a performanței companiei dvs., precum și a direcției în care se îndreaptă.

un scorecard echilibrat vă cere să vă gândiți la misiunea și strategia companiei dvs. din patru perspective cheie:

1. Cum ne văd clienții?

2. La ce procese interne trebuie să excelăm?

3. Cum putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare?

4. Cum ne uităm la acționari?

apoi, identificați câteva măsuri care sunt cele mai critice pentru succesul companiei dvs. în fiecare dintre cele patru perspective. Urmărirea simultană a tuturor măsurilor importante protejează împotriva suboptimizării—adică obținerea de câștiguri într-o zonă în detrimentul alteia.

ideea în practică

ceea ce măsurați este ceea ce obțineți: măsurile pe care le utilizați afectează puternic comportamentul managerilor și angajaților dvs. Atunci când construiți un scorecard echilibrat, adaptați măsurile pentru a se potrivi provocărilor specifice ale companiei dvs. În acest fel, veți avea mai multe șanse să obțineți performanța de care aveți nevoie pentru a reuși.

1. Perspectiva clientului. Misiunea corporativă tipică de astăzi spune ceva general despre clienți. Balanced scorecard necesită măsuri specifice de ceea ce clienții obține—în termeni de timp, calitate, performanță și servicii, și costul.

2. Perspectivă internă de afaceri. Concentrați-vă pe competențele de bază, procesele, deciziile și acțiunile care au cel mai mare impact asupra satisfacției clienților. ECI a dezvoltat măsuri operaționale pentru capacitatea tehnologiei submicronului, excelența în producție, productivitatea proiectării și introducerea de noi produse. Managerii companiei s-au asigurat apoi să “descompună” măsurile la nivelurile departamentelor și stațiilor de lucru, unde a avut loc o mare parte din acțiune.

3. Inovație și perspectivă de învățare. Măsurile din acest domeniu indică succesul viitor. Acestea măsoară îmbunătățirea continuă a produselor și proceselor existente și introducerea de noi produse cu capacități extinse. Milliken & Co. a implementat un program de îmbunătățire” zece-patru”, care necesită reduceri ale măsurilor adverse cheie (defecte, livrări ratate și resturi) cu un factor de zece peste patru ani.

4. Perspectiva financiară. Măsurile financiare sunt esențiale pentru a indica dacă executivii și—au identificat și construit corect măsurile în cele trei domenii anterioare-dar pot ajuta și la determinarea direcției viitoare. De exemplu, o companie chimică a creat o declarație financiară zilnică. Punerea valorilor veniturilor și cheltuielilor pe fiecare proces de producție i-a ajutat pe supraveghetorii fabricii să vadă unde îmbunătățirile procesului și investițiile de capital ar putea genera cele mai mari randamente. Exemplu:

o companie de semiconductori pe care autorii o numesc circuite electronice Inc. (ICE) și-a stabilit obiectivul de a deveni furnizorul ales de clienți. Pentru a urmări acest obiectiv, compania a efectuat sondaje ale clienților, care au arătat că fiecare client avea o definiție diferită a ceea ce constituia o ofertă fiabilă și receptivă. Drept urmare, ICE a descoperit că nu satisface unii clienți și nu atinge așteptările altora.

ceea ce măsurați este ceea ce obțineți. Directorii executivi înțeleg că sistemul de măsurare al organizației lor afectează puternic comportamentul managerilor și angajaților. Executivii înțeleg, de asemenea, că măsurile tradiționale de contabilitate financiară, cum ar fi rentabilitatea investițiilor și câștigurile pe acțiune, pot da semnale înșelătoare pentru îmbunătățirea continuă și activitățile de inovare-cerințele mediului concurențial de astăzi. Măsurile tradiționale de performanță financiară au funcționat bine pentru era industrială, dar nu sunt în pas cu abilitățile și competențele pe care companiile încearcă să le stăpânească astăzi.

pe măsură ce managerii și cercetătorii academici au încercat să remedieze deficiențele sistemelor actuale de măsurare a performanței, unii s-au concentrat pe creșterea relevanței măsurilor financiare. Alții au spus: “Uitați de măsurile financiare. Îmbunătățirea măsurilor operaționale, cum ar fi durata ciclului și ratele defectelor; rezultatele financiare vor urma.”Dar managerii nu ar trebui să aibă de a alege între măsuri financiare și operaționale. În observarea și colaborarea cu multe companii, am constatat că directorii executivi nu se bazează pe un set de măsuri pentru excluderea celuilalt. Ei își dau seama că nicio măsură unică nu poate oferi un obiectiv clar de performanță sau să concentreze atenția asupra domeniilor critice ale afacerii. Managerii doresc o prezentare echilibrată a măsurilor financiare și operaționale.

în timpul unui proiect de cercetare de un an, cu 12 companii aflate în fruntea măsurării performanței, am conceput un “Balanced scorecard”-un set de măsuri care oferă managerilor de top o imagine rapidă, dar cuprinzătoare a afacerii. Balanced scorecard include măsuri financiare care indică rezultatele acțiunilor deja întreprinse. Și completează măsurile financiare cu măsuri operaționale privind satisfacția clienților, procesele interne și activitățile de inovare și îmbunătățire ale organizației—măsuri operaționale care sunt motoarele performanței financiare viitoare.

gândiți-vă la Balanced scorecard ca la cadranele și indicatorii dintr-o cabină de avion. Pentru sarcina complexă de a naviga și zbura un avion, piloții au nevoie de informații detaliate despre multe aspecte ale zborului. Ei au nevoie de informații despre combustibil, viteza aerului, altitudine, rulment, destinație și alți indicatori care rezumă mediul actual și prezis. Dependența de un instrument poate fi fatală. În mod similar, complexitatea gestionării unei organizații astăzi necesită ca managerii să poată vizualiza performanța în mai multe domenii simultan.

balanced scorecard permite managerilor să privească afacerea din patru perspective importante. (A se vedea expoziția “Balanced Scorecard leagă măsurile de performanță.”) Oferă răspunsuri la patru întrebări de bază:

Balanced Scorecard leagă măsurile de performanță

  • cum ne văd clienții? (perspectiva clientului)
  • la ce trebuie să excelăm? (perspectivă internă)
  • putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare? (inovare și perspectivă de învățare)
  • cum ne uităm la acționari? (perspectivă financiară)

în timp ce oferă managerilor seniori informații din patru perspective diferite, Balanced scorecard minimizează supraîncărcarea informațiilor prin limitarea numărului de măsuri utilizate. Companiile rareori suferă de prea puține măsuri. Mai frecvent, ei continuă să adauge noi măsuri ori de câte ori un angajat sau un consultant face o sugestie utilă. Un manager a descris proliferarea de noi măsuri la compania sa ca fiind “kill another tree program”.”Balanced scorecard îi obligă pe manageri să se concentreze asupra câtorva măsuri care sunt cele mai critice.

mai multe companii au adoptat deja Balanced scorecard. Experiențele lor timpurii folosind scorecard au demonstrat că acesta satisface mai multe nevoi manageriale. În primul rând, tabloul de bord reunește, într-un singur raport de management, multe dintre elementele aparent disparate ale agendei competitive a unei companii: orientarea către client, scurtarea timpului de răspuns, îmbunătățirea calității, accentuarea lucrului în echipă, reducerea timpilor de lansare a produselor noi și gestionarea pe termen lung.

în al doilea rând, tabloul de bord protejează împotriva suboptimizării. Forțând managerii superiori să ia în considerare toate măsurile operaționale importante împreună, Balanced scorecard le permite să vadă dacă îmbunătățirea într-un domeniu ar fi putut fi realizată în detrimentul altuia. Chiar și cel mai bun obiectiv poate fi atins prost. Companiile pot reduce timpul de introducere pe piață, de exemplu, în două moduri foarte diferite: prin îmbunătățirea gestionării introducerii de noi produse sau prin eliberarea numai a produselor care sunt treptat diferite de produsele existente. Cheltuielile pentru setări pot fi reduse fie prin reducerea timpilor de configurare, fie prin creșterea dimensiunilor lotului. În mod similar, producția de producție și randamentele de primă trecere pot crește, dar creșterile se pot datora unei schimbări a mixului de produse către produse mai standard, ușor de produs, dar cu marjă mai mică.

vom ilustra modul în care companiile își pot crea propriul scorecard echilibrat cu experiențele unei companii de semiconductori—să o numim circuite electronice Inc. ECI a văzut tabloul de bord ca o modalitate de a clarifica, simplifica și apoi operaționaliza viziunea din partea de sus a organizației. ECI scorecard a fost conceput pentru a concentra atenția executivilor săi de top pe o listă scurtă de indicatori critici ai performanței actuale și viitoare.

Perspectiva Clientului:Cum Ne Văd Clienții?

multe companii au astăzi o misiune corporativă care se concentrează asupra clientului. “A fi numărul unu în furnizarea de valoare clienților” este o declarație tipică de misiune. Modul în care o companie performează din perspectiva clienților săi a devenit, prin urmare, o prioritate pentru top management. Balanced scorecard cere ca managerii să-și traducă declarația generală de misiune privind serviciul pentru clienți în măsuri specifice care reflectă factorii care contează cu adevărat pentru clienți.

preocupările clienților tind să se încadreze în patru categorii: Timp, calitate, performanță și servicii și Costuri. Timpul de plumb măsoară timpul necesar companiei pentru a satisface nevoile clienților săi. Pentru produsele existente, timpul de livrare poate fi măsurat din momentul în care compania primește o comandă până în momentul în care livrează efectiv produsul sau serviciul către client. Pentru produsele noi, timpul de livrare reprezintă timpul de introducere pe piață sau cât timp este nevoie pentru a aduce un produs nou de la etapa de definire a produsului până la începutul expedierilor. Calitatea măsoară nivelul defectului produselor primite, așa cum este perceput și măsurat de client. Calitatea ar putea măsura, de asemenea, livrarea la timp, acuratețea previziunilor de livrare ale companiei. Combinația dintre performanță și servicii măsoară modul în care produsele sau serviciile companiei contribuie la crearea de valoare pentru clienții săi.

pentru a pune balanced scorecard la locul de muncă, companiile ar trebui să articuleze obiectivele de timp, calitate, performanță și servicii și apoi traduce aceste obiective în măsuri specifice. Managerii de rang înalt de la ICE, de exemplu, au stabilit obiective generale pentru performanța clienților: introducerea mai rapidă a produselor standard pe piață, îmbunătățirea timpului de introducere pe piață al clienților, devenirea furnizorului ales de clienți prin parteneriate cu aceștia și dezvoltarea de produse inovatoare adaptate nevoilor clienților. Managerii au tradus aceste obiective generale în patru obiective specifice și au identificat o măsură adecvată pentru fiecare. (A se vedea expoziția “ECI Balanced Scorecard.”)

ECI ‘ s Balanced Business Scorecard

pentru a urmări obiectivul specific de a oferi un flux continuu de soluții atractive, ECI a măsurat procentul vânzărilor din produse noi și procentul vânzărilor din produse proprietare. Aceste informații au fost disponibile pe plan intern. Dar anumite alte măsuri au forțat compania să obțină date din exterior. Pentru a evalua dacă compania și-a atins obiectivul de a furniza o ofertă fiabilă și receptivă, Ice s-a adresat clienților săi. Când a constatat că fiecare client a definit “oferta fiabilă și receptivă” în mod diferit, ICE a creat o bază de date a factorilor definiți de fiecare dintre clienții săi majori. Trecerea la măsuri externe de performanță cu clienții a determinat Ice să redefinească “la timp”, astfel încât să corespundă așteptărilor clienților. Unii clienți au definit” la timp ” ca orice expediere care a sosit în termen de cinci zile de la livrarea programată; alții au folosit o fereastră de nouă zile. Ice însăși folosise o fereastră de șapte zile, ceea ce însemna că societatea nu-și satisfăcea unii dintre clienți și nu-i depășea pe alții. ECI a cerut, de asemenea, primilor zece clienți să clasifice compania ca furnizor în general.

în funcție de evaluările clienților pentru a defini unele dintre măsurile de performanță ale unei companii forțează acea companie să-și vadă performanța prin ochii clienților. Unele companii angajează terți pentru a efectua sondaje anonime ale clienților, rezultând un card de raport condus de clienți. J. D. Powers quality survey, de exemplu, a devenit standardul de performanță pentru industria automobilelor, în timp ce măsurarea de către Departamentul Transporturilor a sosirilor la timp și a bagajelor pierdute oferă standarde externe pentru companiile aeriene. Procedurile de Benchmarking sunt încă o tehnică pe care companiile o folosesc pentru a compara performanța lor cu cele mai bune practici ale concurenților. Multe companii au introdus programe de comparație “best of breed”: compania se uită la o industrie pentru a găsi, să zicem, cel mai bun sistem de distribuție, la o altă industrie pentru procesul de salarizare cu cel mai mic cost și apoi formează un compozit al celor mai bune practici pentru a stabili obiective pentru propria performanță.

pe lângă măsurile de timp, calitate, performanță și servicii, companiile trebuie să rămână sensibile la costul produselor lor. Dar clienții văd prețul ca fiind doar o componentă a costului pe care îl suportă atunci când se ocupă de furnizorii lor. Alte costuri determinate de furnizori variază de la comanda, programarea livrării și plata materialelor; la primirea, inspectarea, manipularea și depozitarea materialelor; la resturi, reprelucrare, și obsolescență cauzate de materiale; și programul întreruperi (accelerarea și valoarea producției pierdute) la livrări incorecte. Un furnizor excelent poate percepe un preț unitar mai mare pentru produse decât alți furnizori, dar poate fi totuși un furnizor cu costuri mai mici, deoarece poate livra produse fără defecte în exact cantitățile potrivite la exact momentul potrivit direct în procesul de producție și poate minimiza, prin schimbul electronic de date, dificultățile administrative de comandă, facturare și plata materialelor.

perspectiva afacerilor interne: la ce trebuie să excelăm?

măsurile bazate pe clienți sunt importante, dar trebuie traduse în măsuri a ceea ce compania trebuie să facă intern pentru a răspunde așteptărilor clienților săi. La urma urmei, performanța excelentă a clienților derivă din procesele, deciziile și acțiunile care au loc în întreaga organizație. Managerii trebuie să se concentreze asupra acelor operațiuni interne critice care le permit să satisfacă nevoile clienților. A doua parte a Balanced scorecard oferă managerilor această perspectivă internă.

măsurile interne pentru Balanced scorecard ar trebui să provină din procesele de afaceri care au cel mai mare impact asupra satisfacției clienților—factori care afectează timpul ciclului, calitatea, abilitățile angajaților și productivitatea, de exemplu. Companiile ar trebui, de asemenea, să încerce să identifice și să măsoare competențele de bază ale companiei lor, tehnologiile critice necesare pentru a asigura conducerea continuă a pieței. Companiile ar trebui să decidă la ce procese și competențe trebuie să exceleze și să specifice măsuri pentru fiecare.

managerii ECI au stabilit că capacitatea tehnologiei submicron este esențială pentru poziția sa pe piață. De asemenea, au decis că trebuie să se concentreze pe excelența în fabricație, productivitatea proiectării și introducerea de noi produse. Compania a dezvoltat măsuri operaționale pentru fiecare dintre aceste patru obiective interne de afaceri.

pentru a atinge obiectivele privind timpul ciclului, calitatea, productivitatea și costul, managerii trebuie să elaboreze măsuri care sunt influențate de acțiunile angajaților. Deoarece o mare parte din acțiune are loc la nivel de departament și stație de lucru, managerii trebuie să descompună timpul ciclului general, calitatea, produsul și măsurile de cost la nivel local. În acest fel, măsurile leagă judecata conducerii superioare cu privire la procesele și competențele interne cheie de acțiunile întreprinse de persoane care afectează obiectivele corporative generale. Această legătură asigură faptul că angajații de la niveluri inferioare din organizație au obiective clare pentru acțiuni, decizii și activități de îmbunătățire care vor contribui la misiunea generală a companiei.

sistemele informatice joacă un rol neprețuit în a ajuta managerii să dezagregeze măsurile sumare. Atunci când un semnal neașteptat apare pe Balanced scorecard, directorii pot interoga sistemul lor de informații pentru a găsi sursa problemei. Dacă măsura agregată pentru livrarea la timp este slabă, de exemplu, directorii cu un sistem informațional bun pot privi rapid în spatele măsurii agregate până când pot identifica livrările târzii, zi de zi, de către o anumită instalație către un client individual.

dacă sistemul informațional nu răspunde, totuși, poate fi călcâiul lui Ahile al măsurării performanței. Managerii de la ICE sunt în prezent limitați de absența unui astfel de sistem informatic operațional. Cea mai mare preocupare a acestora este că informațiile din tabloul de bord nu sunt la timp; rapoartele sunt, în general, cu o săptămână în urma întâlnirilor de rutină ale conducerii companiei, iar măsurile nu au fost încă legate de măsuri pentru manageri și angajați la niveluri inferioare ale organizației. Compania este în curs de dezvoltare a unui sistem informațional mai receptiv pentru a elimina această constrângere.

perspectiva inovării și a învățării: putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare?

măsurile de proces de afaceri bazate pe client și interne pe Balanced scorecard identifică parametrii pe care compania îi consideră cei mai importanți pentru succesul competitiv. Dar țintele succesului continuă să se schimbe. Concurența globală intensă impune companiilor să îmbunătățească continuu produsele și procesele existente și să aibă capacitatea de a introduce produse complet noi cu capacități extinse.

capacitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăți și de a învăța legături direct cu valoarea companiei. Adică, numai prin capacitatea de a lansa noi produse, de a crea mai multă valoare pentru clienți și de a îmbunătăți continuu eficiența operațională, o companie poate pătrunde pe noi piețe și poate crește veniturile și marjele—pe scurt, crește și, prin urmare, crește valoarea acționarilor.

măsurile de inovare ale ECI se concentrează pe capacitatea companiei de a dezvolta și introduce rapid produse standard, produse pe care compania le așteaptă să formeze cea mai mare parte a vânzărilor sale viitoare. Măsura sa de îmbunătățire a producției se concentrează pe produse noi; Scopul este de a obține stabilitate în fabricarea de produse noi, mai degrabă decât de a îmbunătăți fabricarea produselor existente. La fel ca multe alte companii, ECI folosește procentul vânzărilor de produse noi ca una dintre măsurile sale de inovare și îmbunătățire. Dacă vânzările de produse noi sunt în tendință descendentă, managerii pot explora dacă au apărut probleme în proiectarea de produse noi sau introducerea de produse noi.

pe lângă măsurile privind inovarea produselor și proceselor, unele companii suprapun obiective specifice de îmbunătățire pentru procesele lor existente. De exemplu, Analog Devices, un producător de semiconductori specializați din Massachusetts, se așteaptă ca managerii să-și îmbunătățească continuu performanța clienților și a proceselor interne de afaceri. Compania estimează rate specifice de îmbunătățire pentru livrarea la timp, timpul ciclului, rata defectelor și randamentul.

alte companii, cum ar fi Milliken & Co., solicitați managerilor să facă îmbunătățiri într-o anumită perioadă de timp. Milliken nu a vrut ca “asociații” săi (Cuvântul lui Milliken pentru angajați) să se odihnească pe lauri după ce au câștigat Premiul Baldridge. Președintele și CEO-ul Roger Milliken a cerut fiecărei fabrici să implementeze un program de îmbunătățire “zece-patru”: măsurile defectelor de proces, livrările ratate și resturile urmau să fie reduse cu un factor de zece în următorii patru ani. Aceste obiective subliniază rolul de îmbunătățire continuă a satisfacției clienților și a proceselor interne de afaceri.

perspectiva financiară: cum ne uităm la acționari?

măsurile de performanță financiară indică dacă strategia, implementarea și execuția companiei contribuie la îmbunătățirea de bază. Obiectivele financiare tipice au legătură cu rentabilitatea, creșterea și valoarea acționarilor. ICE și-a declarat obiectivele financiare pur și simplu: să supraviețuiască, să reușească și să prospere. Supraviețuirea a fost măsurată prin fluxul de numerar, succesul prin creșterea trimestrială a vânzărilor și veniturile din exploatare pe diviziune și prosperitatea prin creșterea cotei de piață pe segment și rentabilitatea capitalului propriu.

dar având în vedere mediul de afaceri de astăzi, ar trebui managerii superiori să privească chiar afacerea dintr-o perspectivă financiară? Ar trebui să acorde atenție măsurilor financiare pe termen scurt, cum ar fi vânzările trimestriale și veniturile din exploatare? Mulți au criticat măsurile financiare din cauza inadecvărilor lor bine documentate, a concentrării lor înapoi și a incapacității lor de a reflecta acțiunile contemporane care creează valoare. Analiza valorii acționarilor (sva), care prognozează fluxurile de numerar viitoare și le reduce la o estimare aproximativă a valorii curente, este o încercare de a face analiza financiară mai orientată spre viitor. Dar SVA se bazează în continuare pe fluxul de numerar, mai degrabă decât pe activitățile și procesele care conduc fluxul de numerar.

unii critici merg mult mai departe în punerea sub acuzare a măsurilor financiare. Ei susțin că termenii concurenței s-au schimbat și că măsurile financiare tradiționale nu îmbunătățesc satisfacția clienților, calitatea, timpul ciclului și motivația angajaților. În opinia lor, performanța financiară este rezultatul acțiunilor operaționale, iar succesul financiar ar trebui să fie consecința logică a bunei funcționări a fundamentelor. Cu alte cuvinte, companiile ar trebui să înceteze navigarea prin măsuri financiare. Făcând îmbunătățiri fundamentale în operațiunile lor, numerele financiare vor avea grijă de ele însele, argumentul merge.

afirmațiile potrivit cărora măsurile financiare nu sunt necesare sunt incorecte din cel puțin două motive. Un sistem de control financiar bine conceput poate îmbunătăți, mai degrabă decât să inhibe programul de management al Calității Totale al unei organizații. (A se vedea inserția, “cum o companie a folosit un raport financiar zilnic pentru a îmbunătăți calitatea.”) Mai important, totuși, presupusa legătură între performanța operațională îmbunătățită și succesul financiar este de fapt destul de fragilă și incertă. Să demonstrăm mai degrabă decât să argumentăm acest punct.

în perioada de trei ani dintre 1987 și 1990, o companie NYSE electronics a realizat o îmbunătățire a calității și a performanței de livrare la timp. Rata defectelor de ieșire a scăzut de la 500 de părți pe milion la 50, livrarea la timp s-a îmbunătățit de la 70% la 96%, iar randamentul a crescut de la 26% la 51%. Aceste îmbunătățiri revoluționare în ceea ce privește calitatea, productivitatea și serviciul pentru clienți au oferit beneficii substanțiale companiei? Din păcate, nu. În aceeași perioadă de trei ani, rezultatele financiare ale companiei au arătat puține îmbunătățiri, iar prețul acțiunilor sale a scăzut la o treime din valoarea sa din iulie 1987. Îmbunătățirile considerabile ale capacităților de producție nu au fost traduse în creșterea profitabilității. Lansările lente de produse noi și eșecul de a extinde marketingul către clienți noi și poate mai exigenți au împiedicat compania să realizeze beneficiile realizărilor sale de fabricație. Realizările operaționale au fost reale, dar compania nu a reușit să le valorifice.

discrepanța dintre performanța operațională îmbunătățită și măsurile financiare dezamăgitoare creează frustrare pentru directorii executivi. Această frustrare este adesea ventilată la analiști fără nume de pe Wall Street, care se presupune că nu pot vedea blips-urile trimestriale anterioare ale performanței financiare la valorile pe termen lung pe care acești directori cred sincer că le creează în organizațiile lor. Dar adevărul greu este că, dacă performanța îmbunătățită nu se reflectă în linia de jos, directorii ar trebui să reexamineze ipotezele de bază ale strategiei și misiunii lor. Nu toate strategiile pe termen lung sunt strategii profitabile.

măsurile de satisfacție a clienților, performanța internă a afacerii și inovația și îmbunătățirea sunt derivate din viziunea specială a companiei asupra lumii și din perspectiva acesteia asupra factorilor cheie de succes. Dar acest punct de vedere nu este neapărat corect. Chiar și un set excelent de măsuri Balanced scorecard nu garantează o strategie câștigătoare. Balanced scorecard poate traduce doar strategia unei companii în obiective măsurabile specifice. Eșecul de a converti performanța operațională îmbunătățită, măsurată în tabloul de bord, în performanțe financiare îmbunătățite ar trebui să trimită directorii înapoi la panourile lor de desen pentru a regândi strategia companiei sau planurile sale de implementare.

ca exemplu, uneori apar măsuri financiare dezamăgitoare, deoarece companiile nu își urmăresc îmbunătățirile operaționale cu o altă rundă de acțiuni. Calitatea și îmbunătățirile ciclului pot crea o capacitate excesivă. Managerii ar trebui să fie pregătiți fie să pună capacitatea excesivă de a lucra, fie să scape de ea. Capacitatea excedentară trebuie fie utilizată prin creșterea veniturilor, fie eliminată prin reducerea cheltuielilor, dacă se dorește ca îmbunătățirile operaționale să fie reduse la minimum.

pe măsură ce companiile își îmbunătățesc calitatea și timpul de răspuns, elimină necesitatea de a construi, inspecta și reface produsele în afara conformității sau de a reprograma și accelera comenzile întârziate. Eliminarea acestor sarcini înseamnă că unele dintre persoanele care le îndeplinesc nu mai sunt necesare. Companiile sunt de înțeles reticente în a concedia angajații, mai ales că angajații ar fi putut fi sursa ideilor care au produs o calitate superioară și un timp de ciclu redus. Concedierile sunt o recompensă slabă pentru îmbunătățirea trecută și pot deteriora moralul lucrătorilor rămași, reducând îmbunătățirea ulterioară. Dar companiile nu vor realiza toate beneficiile financiare ale îmbunătățirilor lor până când angajații și facilitățile lor nu lucrează la capacitate—sau companiile se confruntă cu durerea reducerii dimensiunii pentru a elimina cheltuielile excesului de capacitate nou creat.

dacă directorii ar înțelege pe deplin consecințele programelor lor de îmbunătățire a calității și a ciclului, ar putea fi mai agresivi în ceea ce privește utilizarea capacității nou create. Cu toate acestea, pentru a valorifica această nouă capacitate auto-creată, companiile trebuie să extindă vânzările către clienții existenți, să comercializeze produsele existente către clienți complet noi (care sunt acum accesibili datorită calității îmbunătățite și performanței de livrare) și să crească fluxul de produse noi pe piață. Aceste acțiuni pot genera venituri adăugate doar cu creșteri modeste ale cheltuielilor de funcționare. Dacă marketingul și vânzările și R& D nu generează volumul crescut, îmbunătățirile de operare vor rămâne ca exces de capacitate, redundanță și capacități neexploatate. Situațiile financiare periodice reamintesc directorilor că îmbunătățirea calității, a timpului de răspuns, a productivității sau a produselor noi beneficiază compania numai atunci când acestea sunt traduse în vânzări și cote de piață îmbunătățite, cheltuieli de exploatare reduse sau o cifră de afaceri mai mare a activelor.

în mod ideal, companiile ar trebui să specifice modul în care îmbunătățirile calității, timpul ciclului, timpii de plumb cotați, livrarea și introducerea de noi produse vor duce la o cotă de piață mai mare, marjele de operare și cifra de afaceri a activelor sau la cheltuieli operaționale reduse. Provocarea este de a învăța cum să facă o astfel de legătură explicită între operațiuni și Finanțe. Explorarea dinamicii complexe va necesita probabil simulare și modelare a costurilor.

măsuri care mișcă companiile înainte

pe măsură ce companiile au aplicat Balanced scorecard, am început să recunoaștem că scorecard reprezintă o schimbare fundamentală în ipotezele care stau la baza măsurării performanței. Pe măsură ce controlorii și vicepreședinții financiari implicați în proiectul de cercetare au dus conceptul înapoi la organizațiile lor, participanții la proiect au constatat că nu pot implementa Balanced scorecard fără implicarea managerilor superiori care au cea mai completă imagine a viziunii și priorităților companiei. Acest lucru a fost revelator deoarece majoritatea sistemelor existente de măsurare a performanței au fost proiectate și supravegheate de experți financiari. Rareori controlorii trebuie să aibă manageri superiori atât de implicați.

probabil pentru că sistemele tradiționale de măsurare au apărut din funcția de finanțare, sistemele au o prejudecată de control. Adică, sistemele tradiționale de măsurare a performanței specifică acțiunile particulare pe care doresc să le întreprindă angajații și apoi măsoară pentru a vedea dacă angajații au întreprins de fapt aceste acțiuni. În acest fel, sistemele încearcă să controleze comportamentul. Astfel de sisteme de măsurare se potrivesc cu mentalitatea inginerească a erei industriale.

balanced scorecard, pe de altă parte, este foarte potrivit pentru tipul de organizație multe companii încearcă să devină. Tabloul de bord pune strategia și viziunea, nu controlul, în centru. Stabilește obiective, dar presupune că oamenii vor adopta orice comportamente și vor lua orice acțiuni necesare pentru a ajunge la aceste obiective. Măsurile sunt concepute pentru a atrage oamenii spre viziunea generală. Managerii superiori pot ști care ar trebui să fie rezultatul final, dar nu pot spune angajaților exact cum să obțină acel rezultat, doar dacă condițiile în care angajații își desfășoară activitatea se schimbă constant.

această nouă abordare a măsurării performanței este în concordanță cu inițiativele în curs de desfășurare în multe companii: integrarea inter-funcțională, parteneriatele client-furnizor, scară globală, îmbunătățirea continuă și responsabilitatea echipei, mai degrabă decât individuală. Prin combinarea perspectivelor financiare, de client, de proces intern și de inovare și de învățare organizațională, balanced scorecard ajută managerii să înțeleagă, cel puțin implicit, multe relații. Această înțelegere poate ajuta managerii să depășească noțiunile tradiționale despre barierele funcționale și, în cele din urmă, să conducă la îmbunătățirea luării deciziilor și rezolvarea problemelor. Balanced scorecard menține companiile în căutarea—și în mișcare-înainte în loc de înapoi.

o versiune a acestui articol a apărut în numărul din ianuarie–februarie 1992 al Harvard Business Review.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.