Superando a glorificação do fundador

levantar os membros da equipe desde o início ajuda a separar o perfil do CEO da marca da organização e, eventualmente, leva a uma transição de Fundador Mais Perfeita. (Foto: Laura Weidman Powers))

celebrar e lionizar os fundadores de organizações de impacto social é uma prática comum no setor social. Existem muitos prêmios de prestígio para fundadores e Bolsas projetadas para acelerar seu trabalho. Há até uma lista da Forbes 30 Under 30 dedicada a empreendedores sociais. Iniciar uma empresa sem fins lucrativos ou social é um trabalho árduo, e esse tipo de reconhecimento e apoio ajuda, especialmente nos primeiros dias; leva à credibilidade, publicidade e financiamento. Mas à medida que o perfil de um fundador cresce com o tempo, ele pode desenvolver um lado sombrio. A narrativa “heropreneur” do fundador solo e brilhante pode eclipsar as contribuições de uma equipe de alto desempenho, concentrar a mídia e a atenção do financiador no indivíduo, em vez do impacto da organização, e desencorajar a colaboração e as transições saudáveis.

para um fundador como eu, que sabia que não queria ser CEO da organização que comecei para sempre, foi preciso Previsão para cultivar a marca da minha organização e separá-la do meu próprio perfil. Em 2012, co-fundei a organização sem fins lucrativos Code2040 para criar caminhos para os líderes emergentes de tecnologia negra e Latinx. Nos anos que se seguiram, recebi muita atenção da mídia como líder no movimento de diversidade em tecnologia. Entrei na lista Ebony Power 100 de 2016 e na lista Root 100 dos afro-americanos mais influentes. Recebi um Prêmio Global Thinker da Foreign Policy. Meu trabalho com Code2040 foi coberto pelo New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., e NPR. Essa publicidade foi incrível para a organização; como resultado, recebemos credibilidade e financiamento. Mas também me preocupei que a atenção na minha liderança pudesse fazer com que a marca Code2040 se tornasse sinônimo de mim. Eu também sabia que, embora estivesse profundamente apaixonado pela organização e pelo nosso trabalho, liderar o Code2040 não era meu trabalho para sempre e, eventualmente, me separar dele exigiria planejamento e tomada de decisão cuidadosos e deliberados.

Criar Um Novo Mapa de Estrada

Encontrar o Caminho para a Frente Quando Fundadores Deixar

Este ensaio série, produzido em parceria com a Geração de Cidadão Scott Warren, olha o fundador processo de sucessão através dos olhos daqueles que a viveram, e fornece lições para as empresas sociais e as organizações sem fins lucrativos empresa de transição de liderança. siga esta série

você receberá alertas de E-mail quando houver novo conteúdo nesta série.

cerca de cinco anos depois da existência do Code2040, quando estávamos prestes a embarcar em um novo plano estratégico, dei um passo atrás. Eu pensei sobre o que a empresa precisava para ter sua melhor chance de sucesso e se eu era o melhor líder para guiá-lo nos próximos cinco anos. Eu pensei sobre minhas habilidades e pontos fortes, e percebi que eles não eram uma combinação perfeita para as oportunidades e desafios à frente. Eu tive uma escolha difícil de fazer: me aprimorar, compensar minhas fraquezas ou encontrar um novo CEO que tivesse as habilidades necessárias.

eu sabia que quanto mais tempo eu permanecia no papel, mais a narrativa “heropreneur” poderia tomar conta, e mais difícil seria separar meu perfil pessoal do sucesso do Code2040. As opções um e dois-melhorar e encontrar soluções alternativas-arriscaram impactar negativamente a estabilidade e a longevidade da organização. A opção três, no entanto, está alinhada com o meu desejo de criar espaço para outras pessoas que, de outra forma, não teriam a oportunidade de liderar. Este foi um voto crucial a favor de encontrar um novo CEO.

tomei a decisão de renunciar em dezembro de 2017 e depois fiz o que parecia lógico na época: a pesquisa. Procurei recursos e artigos sobre transições de fundadores e como planejá-los bem. Mas havia muito pouco lá fora, especialmente para circunstâncias como a minha. Tirei algumas idéias do que encontrei, mas não havia um roteiro real para os Fundadores 5 para 7 anos em que não estavam procurando ficar por um período de tempo semelhante. Eu queria me mover muito mais rapidamente e tinha uma série de perguntas sem resposta. Além da mecânica de uma sucessão, por exemplo, os fundadores de organizações Jovens e muitas vezes menos estáveis devem contemplar questões mais existenciais: a organização sobreviverá mesmo sem seu fundador? A resposta depende de quão próxima sua marca está ligada ao perfil do CEO? Que medidas os fundadores podem tomar para separar os dois e preparar a organização para o crescimento e o sucesso?

e assim entramos no desconhecido. Eu tive um bebê a caminho, e a pessoa que eu esperava ser minha sucessora—Karla Monterroso, então vice-presidente de programas—estava alinhada para ser CEO interino enquanto eu estava em licença parental. Tive uma conversa com Karla em dezembro para contar a ela meus planos de sair e minha esperança de que ela me sucedesse. Eu também sugeri, se ela concordasse, que seria mais tranquilo para a organização se ela pudesse passar perfeitamente da atuação para o CEO real, sem que eu recuperasse as rédeas. Em seguida, discuti isso com nosso presidente do Conselho e, em janeiro, conversei com o resto dos membros do Conselho. Eles já estavam familiarizados com o trabalho e a liderança de Karla, já que ela havia participado das reuniões do conselho por anos, e depois de entrevistar Karla e entender sua visão para a organização e o verdadeiro potencial como líder, eles aprovaram sua nomeação como CEO em Março.

as próximas três semanas implicaram o mapeamento de um plano abrangente de comunicações internas e externas e, em seguida, colocar o plano em movimento. Passamos uma semana e meia organizando reuniões de equipe, visando o alcance de dezenas de doadores e apoiadores de longa data, e compartilhando uma notícia que levantou Karla e seu novo papel. Em abril de 2018, deixei formalmente o cargo de CEO. Eu fiquei na equipe até junho como um conselheiro, mas relatou a Karla não o conselho.

configurar seu sucessor para o sucesso

vários fatores me permitiram trabalhar com o conselho para nomear um novo CEO e fazer a transição em sete meses. Embora esse cenário ou cronograma não se aplique ou seja possível para todos os fundadores, espero que essas três lições sejam:

1. Crie espaço para outros líderes desde o início. Três anos depois de executar o Code2040—e três anos antes de deixar o cargo—comecei a fazer esforços específicos, atenciosos e diligentes para elevar os perfis de outras pessoas na organização junto com os meus. A maioria dos funcionários da Code2040 passou por treinamento de mídia para que uma grande variedade de pessoas de todos os níveis da organização estivesse equipada para representar a organização a qualquer momento. Os membros da equipe falaram em conferências locais e nacionais, fizeram citações a repórteres em entrevistas com a mídia e representaram a organização em eventos do setor. Essa estratégia aumentou a percepção de nossa organização como “líder total” e gradualmente separou a marca da organização e meu próprio perfil como líder.

como observei anteriormente, essa mentalidade serviu extremamente bem à organização durante a transição do CEO. Eu não tive que apresentar formalmente Karla ao Conselho, financiadores ou constituintes; eles já a conheciam e amavam. Houve outros benefícios para a organização também. Por exemplo, fui convidado para a Conferência Anual de tecnologia Fortune Brainstorm por vários anos e muitas vezes tive um papel de fala. Quando dissemos aos organizadores do evento sobre a transição, eles educadamente, mas firmemente, não me convidaram e convidaram Karla. Embora eu perdesse a viagem anual a Aspen, era exatamente o que eu esperava que acontecesse—que nossos apoiadores se importassem mais com a organização e seu impacto do que comigo como líder.

2. Uma vez que um sucessor está no lugar, passo para trás. Assim que Karla e o conselho decidiram avançar com a transição, voltei meu foco para nossa equipe. As pessoas que testemunharam outras transições de fundadores me disseram que não é apenas o CEO que sai; eles disseram esperar 30-40% do faturamento da equipe dentro de um ano. Encorajei todos os funcionários a assumir mais liderança, visibilidade e responsabilidade. Da mesma forma que você precisa ser diligente em espalhar os holofotes externamente, você precisa fazê-lo internamente. Quando saí, provavelmente havia tantos leais a Karla quanto Laura, além de muitos outros líderes emergentes.

a partir do momento em que Karla assumiu oficialmente o comando, mesmo enquanto eu ainda estava na equipe, recuei de todas as maneiras possíveis. Eu não liderei mais reuniões de equipe e tive o cuidado de redirecionar todas as perguntas sobre a organização para Karla sem especular o que ela diria ou deveria dizer. Passar do CEO para o segundo violino da noite para o dia requer uma disposição para deixar o ego de lado—e um compromisso total de sair dos holofotes e apoiar a produção das asas.

3. Prepare-se para o inesperado. Depois de entrar em contato com nossos doadores, parceiros e apoiadores com as notícias, recebemos respostas geralmente positivas e animadas à promoção de Karla. No entanto, cerca de 20 por cento dos parceiros com quem falamos ao telefone apoiaram antecipadamente, mas depois retiraram o apoio ou fizeram Karla se candidatar novamente ao financiamento. Enquanto a organização estava em uma posição saudável financeiramente, em retrospecto, estávamos excessivamente otimistas sobre o impacto financeiro da transição. Nossa pista padrão (o dinheiro que tínhamos no banco o tempo todo) e os pré—compromissos (receita prometida) que me sentiam confortáveis-um CEO mais experiente—mal pareciam suficientes para um recém-instalado. Por causa disso, recomendo que os fundadores que partem tenham pelo menos um orçamento de um ano inteiro pré-financiado no momento da transição ou um plano para trabalhar com um orçamento menor no próximo ano.

internamente, Eu não estava preparado para o quão emocional eu seria quando fiz o anúncio para a nossa equipe. Eu tinha derramado tanto no Code2040, e sair foi agridoce. Eu estava orgulhoso, animado e triste de uma só vez. O turbilhão de emoções me pegou desprevenido, mas eles incluíram grande admiração por Karla, e uma confiança de que Code2040 poderia viver e prosperar sem mim sob sua liderança. Focar nessa crença em Karla me ajudou a me sentir em paz com a escolha de seguir em frente da organização e do meu papel.Essas três lições foram particularmente importantes para mim como um fundador que experimentou parte da glória que o setor social tem a oferecer aos empreendedores, e que queria que a organização que eu cofundei acabasse tendo sucesso sem mim. Encorajo todos os fundadores a examinar continuamente seu compromisso com seus papéis, promovendo intencionalmente a liderança nos outros. Especialmente contextualizado dentro da falta de igualdade de oportunidades entre Líderes de empresas sem fins lucrativos e sociais, precisamos abrir espaço para que líderes mais sub-representados se sentem à frente das organizações de impacto. Fazer isso significa afastar—se quando faz sentido-mesmo quando não há roteiro e quando o inesperado está para vir.

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado.