O Balanced Scorecard–measures that Drive Performance

A Ideia em Breve

da mesma forma que você não pode voar um avião com apenas um instrumento medidor, você não pode gerenciar uma empresa com apenas um tipo de medida de desempenho. Pense em um Balanced scorecard como o painel de instrumentos no cockpit de um avião. É um conjunto de indicadores inter-relacionados que vincula informações aparentemente díspares sobre as finanças e operações de uma empresa. Juntos, eles oferecem uma visão mais completa de como sua empresa está se saindo, bem como para onde está indo.

um Balanced scorecard pede que você pense na missão e estratégia da sua empresa a partir de quatro perspectivas principais:

1. Como os clientes nos veem?

2. Em quais processos internos devemos nos destacar?

3. Como podemos continuar a melhorar e criar valor?

4. Como olhamos para os acionistas?

em seguida, identifique as poucas medidas que são mais críticas para o sucesso da sua empresa em cada uma das quatro perspectivas. Rastrear todas as medidas importantes ao mesmo tempo protege contra a suboptimização-isto é, alcançar ganhos em uma área às custas de outra.

a Ideia na prática

o que você mede é o que você obtém: as medidas que você usa afetam fortemente o comportamento de seus gerentes e funcionários. Ao construir um Balanced scorecard, adapte as medidas para atender aos desafios específicos da sua empresa. Dessa forma, você terá mais probabilidade de obter o desempenho necessário para ter sucesso.

1. Perspectiva do cliente. A típica missão corporativa de hoje diz algo geral sobre os clientes. O Balanced scorecard requer medidas específicas do que os clientes obtêm-em termos de tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo.

2. Perspectiva interna do negócio. Concentre-se nas principais competências, processos, decisões e ações que têm o maior impacto na satisfação do cliente. A ECI desenvolveu medidas operacionais para capacidade de tecnologia submicrônica, excelência na fabricação, produtividade no projeto e introdução de novos produtos. Os gerentes da empresa então se certificaram de” decompor ” as medidas para os níveis de departamento e estação de trabalho, onde grande parte da ação ocorreu.

3. Inovação e perspectiva de aprendizagem. Medidas nesta área indicam sucesso futuro. Eles medem melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e a introdução de novos produtos com recursos expandidos. Milliken & Co. implementou um programa de melhoria” dez-quatro”, exigindo reduções nas principais medidas adversas (defeitos, entregas perdidas e sucata) por um fator de Dez ao longo de quatro anos.

4. Perspectivas financeiras. As medidas financeiras são essenciais para indicar se os executivos identificaram e construíram corretamente suas medidas nas três áreas anteriores-mas também podem ajudar a determinar a direção futura. Por exemplo, uma empresa química criou uma demonstração financeira diária. Colocar os valores de receita e despesa em cada processo de produção ajudou os supervisores da fábrica a ver onde as melhorias no processo e os investimentos de capital poderiam gerar os maiores retornos. Exemplo:

uma empresa de semicondutores que os autores chamam de Electronic Circuits Inc. (ECI) estabeleceu o objetivo de se tornar o fornecedor de escolha dos clientes. Para acompanhar esse objetivo, a empresa realizou pesquisas com clientes, que revelaram que cada cliente tinha uma definição diferente do que constituía fornecimento confiável e responsivo. Como resultado, a ECI descobriu que não estava satisfazendo alguns clientes e superando as expectativas de outros.

o que você mede é o que você obtém. Os executivos seniores entendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como retorno sobre investimento e lucro por ação, podem dar sinais enganosos para melhoria contínua e inovação-atividades que o ambiente competitivo de hoje exige. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar hoje.Como gerentes e pesquisadores acadêmicos tentaram remediar as inadequações dos atuais sistemas de medição de desempenho, alguns se concentraram em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram: “esqueça as medidas financeiras. Melhorar as medidas operacionais, como o tempo de ciclo e as taxas de defeito; os resultados financeiros seguirão.”Mas os gerentes não devem ter que escolher entre medidas financeiras e operacionais. Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que os executivos seniores não dependem de um conjunto de medidas com exclusão do outro. Eles percebem que nenhuma medida pode fornecer uma meta de desempenho clara ou focar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gerentes querem uma apresentação equilibrada de medidas financeiras e operacionais.Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição de desempenho, criamos um “Balanced scorecard”—um conjunto de medidas que dá aos gerentes de topo uma visão rápida, mas abrangente do negócio. O Balanced scorecard inclui medidas financeiras que informam os resultados das ações já tomadas. E complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre satisfação do cliente, processos internos e atividades de inovação e melhoria da organização—medidas operacionais que são os impulsionadores do desempenho financeiro futuro.

pense no Balanced scorecard como os mostradores e indicadores em um cockpit de avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre Combustível, Velocidade do ar, altitude, rolamento, destino e outros indicadores que resumam o ambiente atual e previsto. Confiar em um instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade de gerenciar uma organização hoje exige que os gerentes possam visualizar o desempenho em várias áreas simultaneamente.

o balanced scorecard permite que os gerentes olhem para o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. (Veja o quadro ” o Balanced Scorecard vincula as medidas de desempenho.”) Fornece respostas a quatro perguntas básicas:

O Balanced Scorecard Links Medidas de Desempenho

  • Como os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente)
  • em que devemos nos destacar? (perspectiva interna)
  • podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)
  • como olhamos para os acionistas? (perspectivas financeiras)

ao fornecer aos gerentes seniores informações de quatro perspectivas diferentes, o Balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informações, limitando o número de medidas utilizadas. As empresas raramente sofrem por terem poucas medidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou consultor faz uma sugestão que vale a pena. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como seu “programa kill another tree.”O Balanced scorecard força os gerentes a se concentrarem no punhado de medidas mais críticas.

várias empresas já adotaram o Balanced scorecard. Suas primeiras experiências usando o scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais. Primeiro, o scorecard reúne, em um único relatório de gerenciamento, muitos dos elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de uma empresa: tornar-se orientado para o cliente, reduzir o tempo de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir os tempos de lançamento de novos produtos e gerenciar a longo prazo.

em segundo lugar, o scorecard protege contra a suboptimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar todas as medidas operacionais importantes em conjunto, o balanced scorecard permite que eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido alcançada às custas de outra. Mesmo o melhor objetivo pode ser alcançado mal. As empresas podem reduzir o tempo de comercialização, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando o gerenciamento de apresentações de novos produtos ou lançando apenas produtos que são incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos com configurações podem ser cortados reduzindo os tempos de configuração ou aumentando os tamanhos dos lotes. Da mesma forma, a produção e os rendimentos de primeira passagem podem aumentar, mas os aumentos podem ser devido a uma mudança no mix de produtos para produtos mais padrão, fáceis de produzir, mas com margem inferior.

ilustraremos como as empresas podem criar seu próprio scorecard equilibrado com as experiências de uma empresa de semicondutores-vamos chamá-lo de Electronic Circuits Inc. ECI viu o scorecard como uma maneira de esclarecer, simplificar e, em seguida, operacionalizar a visão no topo da organização. O ECI scorecard foi projetado para concentrar a atenção de seus principais executivos em uma pequena lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro.

Perspectiva Do Cliente: Como Os Clientes Nos Veem?

muitas empresas hoje têm uma missão corporativa que se concentra no cliente. “Ser o número um na entrega de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. O desempenho de uma empresa na perspectiva de seus clientes tornou-se, portanto, uma prioridade para a alta administração. O Balanced scorecard exige que os gerentes traduzam sua declaração de missão geral sobre atendimento ao cliente em medidas específicas que refletem os fatores que realmente importam para os clientes.

as preocupações dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: Tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo. O Lead time mede o tempo necessário para que a empresa atenda às necessidades de seus clientes. Para produtos existentes, o prazo de entrega pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que realmente entrega o produto ou serviço ao cliente. Para novos produtos, o lead time representa o tempo de comercialização ou quanto tempo leva para trazer um novo produto do estágio de definição do produto para o início das remessas. A qualidade mede o nível de defeito dos produtos recebidos conforme percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a entrega no prazo, a precisão das previsões de entrega da empresa. A combinação de desempenho e serviço mede como os produtos ou serviços da empresa contribuem para criar valor para seus clientes.

para colocar o Balanced scorecard em funcionamento, as empresas devem articular metas de tempo, qualidade e desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas. Os gerentes seniores da ECI, por exemplo, estabeleceram metas gerais para o desempenho do cliente: levar os produtos padrão ao mercado mais cedo, melhorar o tempo de comercialização dos clientes, tornar-se o fornecedor de escolha dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades do cliente. Os gerentes traduziram esses objetivos gerais em quatro objetivos específicos e identificaram uma medida apropriada para cada um. (Veja a exposição ” Eci’s Balanced Scorecard.”)

IPI Balanced Business Scorecard

Para rastrear o objetivo específico de fornecer um fluxo contínuo de atrativos soluções, IPI medido o percentual de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essa informação estava disponível internamente. Mas certas outras medidas forçaram a empresa a obter dados de fora. Para avaliar se a empresa estava atingindo seu objetivo de fornecer suprimentos confiáveis e responsivos, a ECI se voltou para seus clientes. Quando descobriu que cada cliente definiu “fornecimento confiável e responsivo” de forma diferente, a ECI criou um banco de dados dos fatores definidos por cada um de seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir “no prazo” para que correspondesse às expectativas dos clientes. Alguns clientes definiram “no prazo” como qualquer remessa que chegasse dentro de cinco dias após a entrega programada; outros usaram uma janela de nove dias. A própria ECI estava usando uma janela de sete dias, o que significava que a empresa não estava satisfazendo alguns de seus clientes e sobrecarregando outros. A ECI também pediu a seus dez principais clientes que classificassem a empresa como fornecedora em geral.

dependendo das avaliações dos clientes para definir algumas das medidas de desempenho de uma empresa força essa empresa a ver seu desempenho através dos olhos dos clientes. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas anônimas de clientes, resultando em um cartão de relatório orientado ao cliente. O J. D. A pesquisa de qualidade Powers, por exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto a medição do Departamento de transporte de chegadas pontuais e bagagem perdida fornece padrões externos para as companhias aéreas. Os procedimentos de Benchmarking são mais uma técnica que as empresas usam para comparar seu desempenho com as melhores práticas dos concorrentes. Muitas empresas introduziram programas de comparação” best of breed”: a empresa procura um setor para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, outro setor para o processo de folha de pagamento de menor custo e, em seguida, forma um composto dessas melhores práticas para definir objetivos para seu próprio desempenho.Além das medidas de tempo, qualidade e desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um componente do custo que incorrem ao lidar com seus fornecedores. Outros custos orientados para o fornecedor variam de Pedidos, agendamento de entrega e pagamento pelos materiais; para receber, inspecionar, manusear e armazenar os materiais; para a sucata, retrabalho e obsolescência causada pelos materiais; e agendar interrupções (aceleração e valor da saída perdida) de entregas incorretas. Um excelente fornecedor pode cobrar uma maior unidade de preço para os produtos de outros vendedores, mas, no entanto, um custo menor do fornecedor, porque ele pode entregar livre de defeitos de produtos exatamente quantidades certas na hora certa, diretamente para o processo de produção e pode minimizar, por meio de intercâmbio eletrônico de dados, administrativa dificuldades de pedidos, faturamento e pagamento de materiais.

perspectiva de negócios internos: em que devemos nos destacar? As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas de seus clientes. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitem satisfazer as necessidades do cliente. A segunda parte do Balanced scorecard dá aos gerentes essa perspectiva interna.

as medidas internas para o Balanced scorecard devem resultar dos processos de negócios que têm maior impacto na satisfação do cliente—fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade, as habilidades dos funcionários e a produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir as principais competências de sua empresa, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua do mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada um.

os gerentes da ECI determinaram que a capacidade de tecnologia submicrônica era fundamental para sua posição no mercado. Eles também decidiram que tinham que se concentrar na excelência de fabricação, produtividade de design e introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada um desses quatro objetivos de negócios internos.

para atingir metas de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gerentes devem conceber medidas influenciadas pelas ações dos funcionários. Como grande parte da ação ocorre nos níveis de departamento e estação de trabalho, os gerentes precisam decompor as medidas gerais de tempo de ciclo, qualidade, produto e custo para os níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam o julgamento da alta administração sobre os principais processos e competências internas às ações tomadas por indivíduos que afetam os objetivos corporativos gerais. Essa ligação garante que os funcionários em níveis mais baixos da organização tenham metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

os sistemas de informação desempenham um papel inestimável para ajudar os gestores a desagregar as medidas sumárias. Quando um sinal inesperado aparece no Balanced scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informações para encontrar a origem do problema. Se a medida agregada para entrega pontual for ruim, por exemplo, executivos com um bom sistema de informação podem olhar rapidamente para trás a medida agregada até que possam identificar entregas tardias, dia a dia, por uma determinada fábrica para um cliente individual.

se o sistema de informação não responder, no entanto, pode ser o calcanhar de Aquiles de medição de desempenho. Os gerentes da ECI estão atualmente limitados pela ausência de tal sistema de informação operacional. Sua maior preocupação é que as informações do scorecard não sejam oportunas; os relatórios geralmente estão uma semana atrás das reuniões de gerenciamento de rotina da empresa, e as medidas ainda não foram vinculadas a medidas para gerentes e funcionários em níveis mais baixos da organização. A empresa está no processo de desenvolver um sistema de informação mais responsivo para eliminar essa restrição.

perspectiva de inovação e aprendizagem: podemos continuar a melhorar e criar valor?

as medidas de processos de negócios internos e baseados no cliente sobre o Balanced scorecard identificam os parâmetros que a EMPRESA considera mais importantes para o sucesso competitivo. Mas as metas para o sucesso continuam mudando. A intensa concorrência global exige que as empresas façam melhorias contínuas em seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos inteiramente novos com recursos expandidos.

a capacidade de uma empresa de inovar, melhorar e aprender laços diretamente com o valor da empresa. Ou seja, somente através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional, uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar as receitas e margens—em suma, crescer e, assim, aumentar o valor para os acionistas.

as medidas de inovação da ECI concentram-se na capacidade da empresa de desenvolver e introduzir produtos padrão rapidamente, produtos que a empresa espera formarão a maior parte de suas vendas futuras. Sua medida de melhoria de fabricação se concentra em novos produtos; o objetivo é alcançar a estabilidade na fabricação de novos produtos, em vez de melhorar a fabricação de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a ECI usa a porcentagem de vendas de novos produtos como uma de suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos estão tendendo para baixo, os gerentes podem explorar se surgiram problemas no design de novos produtos ou na introdução de novos produtos.

além de medidas sobre inovação de produtos e processos, algumas empresas sobrepõem metas específicas de melhoria para seus processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, fabricante de semicondutores especializados com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem continuamente o desempenho de seus clientes e processos de negócios internos. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega pontual, tempo de ciclo, taxa de defeito e rendimento.

outras empresas, como Milliken & Co., exigir que os gerentes façam melhorias dentro de um período de tempo específico. A Milliken não queria que seus “associados” (Palavra de Milliken para funcionários) descansassem sobre os louros depois de ganhar o Prêmio Baldridge. O Presidente e CEO Roger Milliken pediu a cada fábrica que implementasse um programa de melhoria “dez-quatro”: medidas de defeitos de processo, entregas perdidas e sucata deveriam ser reduzidas em um fator de dez nos próximos quatro anos. Essas metas enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos internos de negócios.

Perspectivas Financeiras: como olhamos para os acionistas?

as medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, implementação e execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras típicas têm a ver com lucratividade, crescimento e valor para o acionista. A ECI declarou seus objetivos financeiros simplesmente: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, sucesso pelo crescimento trimestral das vendas e receita operacional por divisão e prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e retorno sobre o patrimônio líquido.

mas dado o ambiente de negócios de hoje, os gerentes seniores devem mesmo olhar para o negócio de uma perspectiva financeira? Eles devem prestar atenção a medidas financeiras de curto prazo, como vendas trimestrais e receita operacional? Muitos criticaram as medidas financeiras por causa de suas inadequações bem documentadas, seu foco voltado para trás e sua incapacidade de refletir ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor do acionista (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconta de volta a uma estimativa aproximada do valor atual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais prospectiva. Mas o SVA ainda é baseado no fluxo de caixa, e não nas atividades e processos que impulsionam o fluxo de caixa.

alguns críticos vão muito mais longe em sua acusação de medidas financeiras. Eles argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos funcionários. Em sua opinião, o desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a consequência lógica de fazer bem os fundamentos. Em outras palavras, as empresas devem parar de navegar por medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros cuidarão de si mesmos, diz O argumento.

as afirmações de que as medidas financeiras são desnecessárias estão incorretas por pelo menos duas razões. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode realmente melhorar em vez de inibir o programa de gerenciamento de qualidade total de uma organização. (Veja a inserção, ” como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade.”) Mais importante, no entanto, a suposta ligação entre o desempenho operacional aprimorado e o sucesso financeiro é, na verdade, bastante tênue e incerta. Vamos demonstrar ao invés de argumentar este ponto.

durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de eletrônicos da NYSE fez uma melhoria de ordem de magnitude na qualidade e no desempenho da entrega no prazo. A taxa de defeito de saída caiu de 500 partes por milhão para 50, a entrega pontual melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51%. Essas melhorias revolucionárias na qualidade, produtividade e atendimento ao cliente proporcionaram benefícios substanciais à empresa? Infelizmente não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram pouca melhoria, e seu preço das ações despencou para um terço de seu valor em julho de 1987. As melhorias consideráveis nas capacidades de fabricação não foram traduzidas em maior lucratividade. Lançamentos lentos de novos produtos e a falha em expandir o marketing para clientes novos e talvez mais exigentes impediram a empresa de perceber os benefícios de suas realizações de fabricação. As conquistas operacionais eram reais, mas a empresa não conseguiu capitalizar sobre elas.

a disparidade entre o desempenho operacional melhorado e as medidas financeiras decepcionantes cria frustração para os executivos seniores. Esta frustração é muitas vezes ventilada por analistas de Wall Street Sem nome que supostamente não podem ver blips trimestrais anteriores no desempenho financeiro para os valores subjacentes de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente que estão criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que, se o desempenho aprimorado não se refletir nos resultados finais, os executivos devem reexaminar as suposições básicas de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.

medidas de satisfação do cliente, desempenho interno do negócio e inovação e melhoria são derivadas da visão particular da empresa sobre o mundo e sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de Balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O Balanced scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis específicos. A falha em converter o desempenho operacional aprimorado, conforme medido no scorecard, em desempenho financeiro aprimorado deve enviar os executivos de volta às pranchetas para repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.Como exemplo, medidas financeiras decepcionantes às vezes ocorrem porque as empresas não acompanham suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. Melhorias de qualidade e tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Os gerentes devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade para trabalhar ou se livrar dele. O excesso de capacidade deve ser usado aumentando as receitas ou eliminado reduzindo as despesas se as melhorias operacionais forem reduzidas ao resultado final.

à medida que as empresas melhoram sua qualidade e tempo de resposta, eliminam a necessidade de construir, inspecionar e retrabalhar produtos fora de conformidade ou reagendar e agilizar pedidos atrasados. Eliminar essas tarefas significa que algumas das pessoas que as executam não são mais necessárias. As empresas estão compreensivelmente relutantes em demitir funcionários, especialmente porque os funcionários podem ter sido a fonte das idéias que produziram maior qualidade e tempo de ciclo reduzido. As demissões são uma recompensa ruim por melhorias passadas e podem prejudicar o moral dos trabalhadores restantes, reduzindo melhorias adicionais. Mas as empresas não perceberão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que seus funcionários e instalações estejam trabalhando para a capacidade—ou as empresas enfrentem a dor do downsizing para eliminar as despesas do excesso de capacidade recém-criado.Se os executivos entendessem completamente as consequências de seus programas de melhoria de qualidade e tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos sobre o uso da capacidade recém-criada. Para capitalizar essa nova capacidade auto-criada, no entanto, as empresas devem expandir as vendas para clientes existentes, comercializar produtos existentes para clientes inteiramente novos (que agora estão acessíveis devido à melhor qualidade e desempenho de entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos para o mercado. Essas ações podem gerar receitas adicionais com apenas aumentos modestos nas despesas operacionais. Se marketing e vendas e R & D não gerarem o aumento do volume, as melhorias operacionais serão como excesso de capacidade, redundância e recursos inexplorados. As demonstrações financeiras periódicas lembram aos executivos que a melhoria da qualidade, tempo de resposta, produtividade ou novos produtos só beneficiam a empresa quando são traduzidos em vendas e participação de mercado aprimoradas, despesas operacionais reduzidas ou maior rotatividade de ativos. Idealmente, as empresas devem especificar como melhorias na qualidade, tempo de ciclo, prazos de entrega cotados, entrega e introdução de novos produtos levarão a maior participação de mercado, margens operacionais e rotatividade de ativos ou a despesas operacionais reduzidas. O desafio é aprender a fazer tal ligação explícita entre operações e finanças. Explorar a dinâmica complexa provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos.Como as empresas aplicaram o Balanced scorecard, começamos a reconhecer que o scorecard representa uma mudança fundamental nas suposições subjacentes sobre a medição de desempenho. Como os controladores e vice-presidentes de finanças envolvidos no projeto de pesquisa levaram o conceito de volta às suas organizações, os participantes do projeto descobriram que não poderiam implementar o Balanced scorecard sem o envolvimento dos gerentes seniores que têm o quadro mais completo da visão e prioridades da empresa. Isso foi Revelador porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foi projetada e supervisionada por especialistas financeiros. Raramente os controladores precisam ter gerentes seniores tão fortemente envolvidos.

provavelmente porque os sistemas de medição tradicionais surgiram da função financeira, os sistemas têm um viés de controle. Ou seja, os sistemas tradicionais de medição de desempenho especificam as ações específicas que desejam que os funcionários tomem e, em seguida, medem para ver se os funcionários realmente tomaram essas ações. Dessa forma, os sistemas tentam controlar o comportamento. Tais sistemas de medição se encaixam na mentalidade de engenharia da Era Industrial.

o Balanced scorecard, por outro lado, é adequado para o tipo de organização que muitas empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca estratégia e visão, não controle, no centro. Estabelece metas, mas assume que as pessoas adotarão quaisquer comportamentos e tomarão quaisquer ações necessárias para chegar a essas metas. As medidas são projetadas para puxar as pessoas para a visão geral. Os gerentes seniores podem saber qual deve ser o resultado final, mas não podem dizer aos funcionários exatamente como alcançar esse resultado, mesmo porque as condições em que os funcionários operam estão mudando constantemente.

esta nova abordagem para a medição de desempenho é consistente com as iniciativas em curso em muitas empresas: integração multifuncional, parcerias cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e equipe, em vez de responsabilidade individual. Ao combinar as perspectivas Financeira, cliente, processo interno e inovação e aprendizagem organizacional, o Balanced scorecard ajuda os gerentes a entender, pelo menos implicitamente, muitas inter-relações. Esse entendimento pode ajudar os gerentes a transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última análise, levar a uma melhor tomada de decisão e Solução de problemas. O Balanced scorecard mantém as empresas olhando-e avançando-em vez de retroceder.

uma versão deste artigo apareceu na edição de Janeiro a fevereiro de 1992 da Harvard Business Review.

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