Omijając gloryfikację założyciela

wczesne pozyskiwanie pracowników pomaga oddzielić profil CEO od marki organizacji i ostatecznie prowadzi do bardziej płynnej zmiany założyciela. (Fot. Laura Weidman Powers)

celebrowanie i lwionizowanie założycieli organizacji wpływu społecznego jest powszechną praktyką w sektorze społecznym. Istnieje wiele prestiżowych nagród dla założycieli i stypendiów mających na celu przyspieszenie ich pracy. Istnieje nawet lista Forbes 30 Under 30 poświęcona przedsiębiorcom społecznym. Założenie organizacji non-profit lub przedsiębiorstwa społecznego to ciężka praca, a tego rodzaju uznanie i wsparcie pomaga, zwłaszcza w pierwszych dniach; prowadzi do wiarygodności, reklamy i finansowania. Ale gdy profil założyciela rośnie z czasem, może rozwinąć się cień. Narracja” heropreneur ” solowego, genialnego założyciela może przyćmić wkład wydajnego zespołu, skupić uwagę mediów i fundatorów na jednostce, a nie na wpływie organizacji, i zniechęcać do zdrowej współpracy i zmian.

dla założyciela takiego jak ja, który wiedział, że nie chcę być prezesem w organizacji, którą założyłem na zawsze, potrzeba było dalekowzroczności, aby kultywować markę mojej organizacji i oddzielić ją od własnego profilu. W 2012 roku współtworzyłem organizację non-profit Code2040, aby tworzyć ścieżki dla wschodzących liderów technologii Black i Latinx. W kolejnych latach, jako lider ruchu diversity-in-tech, zyskałem duże zainteresowanie mediów. Trafiłem na Listę Ebony Power 100 W 2016 roku i listę Root 100 najbardziej wpływowych Afroamerykanów. Otrzymałem nagrodę Global Thinker award od Foreign Policy. Moja praca z Code2040 była opisywana przez New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., oraz NPR. Ta reklama była niesamowita dla organizacji; w rezultacie otrzymaliśmy wiarygodność i finansowanie. Ale obawiałem się również, że uwaga na moje przywództwo może doprowadzić do tego, że marka Code2040 stanie się ze mną synonimem. Wiedziałem również, że chociaż byłem głęboko pasjonatem organizacji i naszej pracy, prowadzenie Code2040 nie było moją pracą na zawsze, a ostatecznie oderwanie się od niej wymagałoby starannego i celowego planowania i podejmowania decyzji.

Tworzenie nowej mapy drogowej

Finding the Way Forward When Founders Leave

ta seria esejów, wyprodukowana we współpracy z Generation Citizen ‘ s Scott Warren, patrzy na proces sukcesji założyciela oczami tych, którzy go przeżyli, i dostarcza lekcji dla przedsiębiorstw społecznych i organizacji non-profit podejmujących transformacje przywództwa. śledź tę serię

otrzymasz powiadomienia e-mail, gdy pojawi się nowa zawartość w tej serii.

około pięciu lat istnienia Code2040, gdy mieliśmy rozpocząć nowy plan strategiczny, zrobiłem krok wstecz. Myślałem o tym, czego firma potrzebuje, aby mieć największe szanse na sukces i czy jestem najlepszym liderem, który poprowadzi ją przez następne pięć lat. Myślałem o moich umiejętnościach i mocnych stronach i zdałem sobie sprawę, że nie pasują one idealnie do nadarzających się okazji i wyzwań. Miałem trudny wybór: podniosłem umiejętności, zrekompensowałem swoje słabości lub znalazłem nowego prezesa, który miał wymagane umiejętności.

wiedziałem, że im dłużej zostanę w tej roli, tym bardziej narracja “heropreneura” może się utrzymać i tym trudniej będzie oddzielić mój osobisty profil od sukcesu Code2040. Opcje pierwsza i druga-podnoszenie kwalifikacji i znajdowanie obejść-ryzykowały negatywnie wpływając na stabilność i długowieczność organizacji. Opcja trzecia była jednak zgodna z moim pragnieniem stworzenia przestrzeni dla innych, którzy w przeciwnym razie nie będą mieli okazji przewodzić. To było kluczowe głosowanie za znalezieniem nowego prezesa.

podjąłem decyzję o ustąpieniu w grudniu 2017, a następnie zrobiłem to, co wydawało się logiczne w tym czasie: badania. Szukałem zasobów i artykułów na temat zmian założycieli i jak je dobrze zaplanować. Ale było tam bardzo mało, szczególnie w takich okolicznościach jak moje. Wziąłem kilka pomysłów z tego, co znalazłem, ale nie było prawdziwej mapy drogowej dla założycieli 5 do 7 lat, którzy nie chcieli pozostać na podobnej długości czasu. Chciałem poruszać się znacznie szybciej i miałem szereg pytań bez odpowiedzi. Poza mechaniką sukcesji, na przykład założyciele młodych i często mniej stabilnych organizacji muszą zastanawiać się nad bardziej egzystencjalnymi pytaniami: czy organizacja w ogóle przetrwa bez swojego założyciela? Czy odpowiedź zależy od tego, jak ściśle jej marka jest powiązana z profilem CEO? Jakie kroki mogą podjąć założyciele, aby oddzielić te dwa elementy i przygotować organizację na rozwój i sukces?

i tak wkroczyliśmy w nieznane. Po drodze urodziĺ ’em dziecko, a osoba, na ktĂłrÄ … liczyĺ’ em, Ĺźe bÄ ™ dzie moim nastÄ ™ pcÄ … —Karla Monterroso, a nastÄ ™ pnie-wiceprezes programĂłw—zostaĹ ‘a ustawiona na stanowisko dyrektora generalnego, gdy byĹ’ em na urlopie wychowawczym. W grudniu odbyłem rozmowę z Karlą, aby powiedzieć jej o moich planach odejścia i nadziei na to, że mnie zastąpi. Zasugerowałem również, czy zgodzi się, że najłatwiej byłoby dla organizacji, gdyby mogła płynnie przejść od pełniącego obowiązki do faktycznego dyrektora generalnego, bez ponownego wzięcia wodze w swoje ręce. Następnie omówiłem to z naszym przewodniczącym zarządu, a w styczniu rozmawiałem z resztą członków zarządu. Byli już zaznajomieni z pracą i przywództwem Karli, ponieważ od lat była stałym punktem spotkań zarządu, a po przeprowadzeniu wywiadu z Karlą i zrozumieniu jej wizji organizacji i prawdziwego potencjału jako lidera, zatwierdzili jej nominację na stanowisko dyrektora generalnego w marcu.

kolejne trzy tygodnie wiązały się z opracowaniem kompleksowego planu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, a następnie uruchomieniem planu. Spędziliśmy półtora tygodnia na organizowaniu spotkań zespołowych, kierowaniu kontaktów do dziesiątek darczyńców i długoletnich kibiców oraz dzieleniu się wiadomościami, które podniosły Karlę i jej nową rolę. W kwietniu 2018 r. formalnie ustąpiłem ze stanowiska dyrektora generalnego. Pozostałem w personelu do czerwca jako doradca, ale zgłosiłem się do Karli, a nie do zarządu.

ustawienie swojego następcy na sukces

kilka czynników pozwoliło mi na współpracę z zarządem w celu mianowania nowego prezesa i przejścia na emeryturę w ciągu siedmiu miesięcy. Chociaż ten scenariusz lub oś czasu nie będą miały zastosowania lub będą możliwe dla wszystkich założycieli, mam nadzieję, że te trzy lekcje będą:

1. Zrób miejsce dla innych liderów na początku. Trzy lata po uruchomieniu Code2040—i trzy lata przed ustąpieniem-zacząłem podejmować konkretne, przemyślane, sumienne wysiłki, aby podnieść profile innych ludzi w organizacji wraz z moimi własnymi. Większość pracowników Code2040 przeszła szkolenie medialne, dzięki czemu szeroka gama osób ze wszystkich szczebli organizacji była przygotowana do reprezentowania organizacji w danym momencie. Członkowie personelu przemawiali na konferencjach lokalnych i krajowych, podawali cytaty dziennikarzom w wywiadach medialnych i reprezentowali organizację na imprezach branżowych. Strategia ta zwiększyła postrzeganie naszej organizacji jako “lidera-pełnego” i stopniowo rozdzieliła markę organizacji i mój własny profil jako lidera.

jak już wcześniej wspomniałem, ten sposób myślenia bardzo dobrze służył organizacji podczas transformacji CEO. Nie musiałem oficjalnie przedstawiać Karli zarządowi, fundatorom ani wyborcom; oni już ją znali i kochali. Były też inne korzyści dla organizacji. Na przykład przez kilka lat byłem zapraszany na doroczną konferencję technologiczną Fortune Brainstorm i często występowałem jako mówca. Kiedy powiedzieliśmy organizatorom imprezy o przejściu, uprzejmie, ale stanowczo mnie nieproszyli i zamiast tego zaprosili Karlę. O ile przegapiłbym coroczną wycieczkę do Aspen, to było dokładnie to, co miałem nadzieję-że nasi zwolennicy bardziej troszczą się o organizację i jej wpływ niż o mnie jako lidera.

2. Kiedy następca będzie na miejscu, cofnij się. Kiedy Karla i zarząd zdecydowali się przejść do przodu z przejściem, skupiłem się na naszym zespole. Ludzie, którzy byli świadkami innych zmian założycieli, powiedzieli mi, że nie tylko prezes odchodzi; powiedzieli, że oczekują 30-40 procent rotacji pracowników w ciągu roku. Zachęcałem wszystkich pracowników, aby wzięli na siebie więcej przywództwa, widoczności i odpowiedzialności. W ten sam sposób, w jaki musisz być sumienny, aby rozpowszechniać światło reflektorów na zewnątrz, musisz to zrobić wewnętrznie. Zanim wyjechałem, było prawdopodobnie tyle lojalistów Karli, co Laury, plus wielu innych Wschodzących przywódców.

od chwili, gdy Karla oficjalnie objęła ster, nawet gdy byłem jeszcze w kadrze, cofnąłem się w każdy możliwy sposób. Nie prowadziłem już spotkań zespołowych i byłem ostrożny, aby przekierować każde pytanie dotyczące organizacji do Karli bez spekulowania, co by powiedziała lub powinna powiedzieć. Przejście z CEO do second fiddle z dnia na dzień wymaga chęci odstawienia ego na bok – i całkowitego zaangażowania w wyjście z centrum uwagi i wspieranie produkcji od podstaw.

3. Przygotuj się na nieoczekiwane. Po skontaktowaniu się z naszymi darczyńcami, partnerami i zwolennikami otrzymaliśmy ogólnie pozytywne i podekscytowane odpowiedzi na promocję Karli. Jednak około 20 procent partnerów, z którymi rozmawialiśmy przez telefon, było wspierających z góry, ale potem albo wycofało wsparcie, albo zmusiło Karlę do ponownego ubiegania się o finansowanie. Podczas gdy organizacja była w dobrej sytuacji finansowej, z perspektywy czasu byliśmy zbyt optymistyczni co do skutków finansowych przejścia. Nasz standardowy pas startowy (gotówka, którą mieliśmy w banku przez cały czas) i wstępne zobowiązania (zastawione przychody), które czułem się komfortowo dla mnie-bardziej zatrudnionego dyrektora generalnego—wydawały się ledwo wystarczające dla nowo utworzonego. Z tego powodu zalecam, aby odchodzący założyciele mieli albo co najmniej roczny budżet z góry finansowany w momencie przejścia lub plan pracy z mniejszym budżetem w przyszłym roku.

Tak dużo wlałem do Code2040, a odejście było słodko-gorzkie. Byłem dumny, podekscytowany i smutny naraz. Wir emocji zaskoczył mnie, ale był wśród nich wielki podziw dla Karli i pewność, że Code2040 może żyć i rozwijać się beze mnie pod jej kierownictwem. Skupienie się na tej wierze w Karlę pomogło mi pogodzić się z wyborem odejścia od organizacji i mojej roli.

te trzy lekcje były szczególnie ważne dla mnie jako założyciela, który doświadczył chwały, jaką sektor społeczny ma do zaoferowania przedsiębiorcom, i który chciał, aby organizacja, którą współtworzyłem, odniosła sukces beze mnie. Zachęcam wszystkich założycieli, aby nieustannie analizowali swoje zaangażowanie w pełnienie swoich ról, a jednocześnie świadomie wspierali przywództwo w innych. Szczególnie w kontekście braku równych szans wśród liderów organizacji non-profit i przedsiębiorstw społecznych, musimy zrobić miejsce dla bardziej niedostatecznie reprezentowanych liderów, aby zasiadali na czele organizacji wpływowych. Oznacza to odejście na bok, gdy ma to sens-nawet wtedy, gdy nie ma mapy drogowej i gdy nieoczekiwane nadejdzie.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.