Balanced Scorecard-mierzy wydajność

pomysł w skrócie

w ten sam sposób, że nie można latać samolotem z jednym miernikiem przyrządu, nie można zarządzać firmą za pomocą jednego rodzaju pomiaru wydajności. Pomyśl o zrównoważonej karcie wyników jako tablicy rozdzielczej w kokpicie samolotu. Jest to zestaw powiązanych ze sobą wskaźników, które łączą pozornie różne informacje o finansach i działalności firmy. Razem dają Ci pełniejszy obraz tego, jak Twoja firma działa, a także dokąd zmierza.

balanced scorecard prosi o pomyślenie o misji i strategii firmy z czterech kluczowych perspektyw:

1. Jak widzą nas Klienci?

2. W jakich procesach wewnętrznych musimy się wyróżniać?

3. Jak możemy nadal ulepszać i tworzyć wartość?

4. Jak patrzymy na akcjonariuszy?

następnie określ kilka środków, które są najbardziej krytyczne dla sukcesu Twojej firmy w każdej z czterech perspektyw. Śledzenie wszystkich ważnych środków jednocześnie chroni przed suboptymizacją-to znaczy osiąganiem zysków w jednym obszarze kosztem drugiego.

Idea w praktyce

to, co mierzysz, jest tym, co dostajesz: środki, których używasz, silnie wpływają na zachowanie Twoich menedżerów i pracowników. Budując zrównoważoną kartę wyników, dostosuj środki do konkretnych wyzwań Twojej firmy. W ten sposób będziesz bardziej prawdopodobne, aby uzyskać wydajność, której potrzebujesz, aby odnieść sukces.

1. Perspektywa klienta. Dzisiejsza typowa misja korporacyjna mówi coś ogólnego o klientach. Balanced scorecard wymaga konkretnych miar tego, co otrzymują klienci – pod względem czasu, jakości, wydajności i usług oraz kosztów.

2. Wewnętrzna perspektywa biznesowa. Skoncentruj się na kluczowych kompetencjach, procesach, decyzjach i działaniach, które mają największy wpływ na zadowolenie klienta. ECI opracowało środki operacyjne dotyczące możliwości technologii submikronowej, doskonałości produkcji, wydajności projektowania i wprowadzania nowych produktów. Następnie menedżerowie firmy zadbali o “rozłożenie” środków na poziomy działów i stacji roboczych, gdzie miała miejsce znaczna część działań.

3. Innowacja i perspektywa uczenia się. Działania w tym obszarze wskazują na przyszły sukces. Mierzą one ciągłe ulepszanie istniejących produktów i procesów oraz wprowadzanie nowych produktów o rozszerzonych możliwościach. Milliken & Co. wdrożono program poprawy” dziesięć cztery”, wymagający zmniejszenia kluczowych działań niepożądanych (wady, nieodebrane dostawy i złom) o współczynnik dziesięć w ciągu czterech lat.

4. Perspektywa finansowa. Środki finansowe są niezbędne do wskazania, czy kierownictwo prawidłowo zidentyfikowało i skonstruowało swoje środki w trzech powyższych obszarach—ale mogą również pomóc w określeniu przyszłego kierunku. Na przykład firma chemiczna stworzyła codzienne sprawozdanie finansowe. Uwzględnienie wartości przychodów i kosztów w każdym procesie produkcyjnym pomogło nadzorcom zakładów sprawdzić, gdzie usprawnienia procesów i inwestycje kapitałowe mogą przynieść najwyższe zyski. Przykład:

firma półprzewodnikowa, którą autorzy nazywają Electronic Circuits Inc. (ECI) ustalił cel, jakim jest stanie się preferowanym dostawcą dla klientów. Aby wyśledzić ten cel, firma przeprowadziła ankiety dla klientów, które wykazały, że każdy klient miał inną definicję tego, co stanowi niezawodne i elastyczne dostawy. W rezultacie ECI odkryła, że nie zaspokaja niektórych klientów i przewyższa oczekiwania innych.

co mierzysz to co dostajesz. Kierownicy wyższego szczebla rozumieją, że system pomiarowy ich organizacji silnie wpływa na zachowanie menedżerów i pracowników. Kierownictwo rozumie również, że tradycyjne środki rachunkowości finansowej, takie jak zwrot z inwestycji i zysk na akcję, mogą dawać mylące sygnały dla ciągłego doskonalenia i innowacji-działania, których wymagają dzisiejsze konkurencyjne środowisko. Tradycyjne wskaźniki wyników finansowych sprawdziły się dobrze w erze przemysłowej, ale nie pasują do umiejętności i kompetencji, które firmy próbują dziś opanować.

ponieważ menedżerowie i naukowcy akademiccy próbowali zaradzić niedoskonałościom obecnych systemów pomiaru wyników, niektórzy skoncentrowali się na zwiększeniu znaczenia środków finansowych. Inni mówili: “zapomnij o środkach finansowych. Poprawa środków operacyjnych, takich jak czas cyklu i wskaźniki defektów; wyniki finansowe będą następować.- Menedżerowie nie powinni jednak wybierać między środkami finansowymi a operacyjnymi. Obserwując i współpracując z wieloma firmami, odkryliśmy, że kadra kierownicza wyższego szczebla nie polega na jednym zestawie środków wykluczających inne. Zdają sobie sprawę, że żaden pojedynczy środek nie może zapewnić wyraźnego celu wydajności ani skupić uwagi na krytycznych obszarach działalności. Menedżerowie chcą zrównoważonej prezentacji zarówno środków finansowych, jak i operacyjnych.

podczas rocznego projektu badawczego z 12 firmami w czołówce pomiaru wyników opracowaliśmy “balanced scorecard”-zestaw środków, który daje menedżerom najwyższego szczebla szybki, ale kompleksowy obraz działalności. Balanced scorecard zawiera środki finansowe, które informują o wynikach już podjętych działań. Uzupełnia środki finansowe środkami operacyjnymi dotyczącymi satysfakcji klienta, procesów wewnętrznych oraz działań innowacyjnych i doskonalących organizacji—środkami operacyjnymi, które są motorem przyszłych wyników finansowych.

pomyśl o balanced scorecard jako o tarczach i wskaźnikach w kokpicie samolotu. W przypadku skomplikowanego zadania nawigacji i latania samolotem piloci potrzebują szczegółowych informacji na temat wielu aspektów lotu. Potrzebują informacji na temat paliwa, prędkości powietrza, Wysokości, łożyska, miejsca docelowego i innych wskaźników, które podsumowują obecne i przewidywane środowisko. Poleganie na jednym instrumencie może być śmiertelne. Podobnie, złożoność zarządzania organizacją wymaga, aby menedżerowie byli w stanie zobaczyć wydajność w kilku obszarach jednocześnie.

balanced scorecard pozwala menedżerom spojrzeć na biznes z czterech ważnych perspektyw. (Patrz wystawa ” Balanced Scorecard Links Performance Measures.”) Zawiera odpowiedzi na cztery podstawowe pytania:

Balanced Scorecard Links Performance Measures

  • jak widzą nas Klienci? (perspektywa klienta)
  • w czym musimy się wyróżniać? (perspektywa wewnętrzna)
  • Czy możemy nadal ulepszać i tworzyć wartość? (perspektywa innowacji i uczenia się)
  • jak patrzymy na akcjonariuszy? (perspektywa finansowa)

zapewniając menedżerom wyższego szczebla informacje z czterech różnych perspektyw, balanced scorecard minimalizuje przeciążenie informacjami, ograniczając liczbę stosowanych środków. Przedsiębiorstwa rzadko cierpią z powodu zbyt małej liczby środków. Częściej dodają nowe środki, gdy pracownik lub konsultant coś zasugeruje. Jeden z menedżerów opisał rozprzestrzenianie się nowych środków w swojej firmie jako ” kill another tree program.”Zrównoważona karta wyników zmusza menedżerów do skupienia się na garstce środków, które są najbardziej krytyczne.

kilka firm przyjęło już balanced scorecard. Ich wczesne doświadczenia z wykorzystaniem karty wyników wykazały, że spełnia ona kilka potrzeb menedżerskich. Po pierwsze, karta wyników łączy w jednym raporcie zarządczym wiele pozornie różnych elementów konkurencyjnego programu firmy: zorientowanie na klienta, skrócenie czasu reakcji, poprawa jakości, podkreślenie pracy zespołowej, skrócenie czasu wprowadzania nowych produktów na rynek i zarządzanie w dłuższej perspektywie.

po drugie, karta wyników chroni przed suboptymizacją. Zmuszając menedżerów wyższego szczebla do rozważenia wszystkich ważnych środków operacyjnych, balanced scorecard pozwala im sprawdzić, czy poprawa w jednym obszarze mogła zostać osiągnięta kosztem innego. Nawet najlepszy cel można osiągnąć źle. Przedsiębiorstwa mogą na przykład skrócić czas wprowadzania produktów na rynek na dwa bardzo różne sposoby: poprzez poprawę zarządzania wprowadzaniem nowych produktów lub poprzez wypuszczanie tylko produktów, które stopniowo różnią się od istniejących produktów. Wydatki na konfigurację można ograniczyć poprzez skrócenie czasu konfiguracji lub zwiększenie wielkości partii. Podobnie może wzrosnąć produkcja i wydajność pierwszego przejścia, ale wzrost ten może wynikać z przesunięcia asortymentu produktów na bardziej standardowe, łatwe w produkcji, ale o niższej marży.

zilustrujemy, jak firmy mogą tworzyć własną zrównoważoną kartę wyników z doświadczeniem jednej firmy półprzewodnikowej – nazwijmy ją Electronic Circuits Inc. ECI postrzegała kartę wyników jako sposób na Wyjaśnienie, uproszczenie, a następnie operacjonalizację wizji na szczycie organizacji. Karta wyników ECI została zaprojektowana w celu skupienia uwagi kadry kierowniczej na krótkiej liście kluczowych wskaźników obecnych i przyszłych wyników.

Perspektywa Klienta: Jak Widzą Nas Klienci?

wiele firm ma dziś misję korporacyjną, która koncentruje się na kliencie. “Być numerem jeden w dostarczaniu wartości klientom” to typowa misja. To, jak firma działa z perspektywy klientów, stało się więc priorytetem dla najwyższego kierownictwa. Balanced scorecard wymaga, aby menedżerowie przekładali swoją ogólną misję w zakresie obsługi klienta na konkretne środki, które odzwierciedlają czynniki, które naprawdę mają znaczenie dla klientów.

obawy klientów dzielą się na cztery kategorie: czas, jakość, wydajność i obsługa oraz koszt. Czas realizacji mierzy czas potrzebny firmie na zaspokojenie potrzeb klientów. W przypadku istniejących produktów, czas realizacji może być mierzony od czasu, gdy firma otrzymuje zamówienie do czasu faktycznie dostarcza produkt lub usługę do klienta. W przypadku nowych produktów czas realizacji oznacza czas wprowadzenia na rynek lub czas potrzebny na wprowadzenie nowego produktu od etapu definicji produktu do rozpoczęcia wysyłki. Jakość mierzy poziom wad przychodzących produktów postrzegany i mierzony przez Klienta. Jakość może również mierzyć terminowość dostaw, dokładność prognoz dostaw firmy. Połączenie wydajności i środków serwisowych, w jaki sposób produkty lub usługi firmy przyczyniają się do tworzenia wartości dla swoich klientów.

aby wprowadzić zrównoważoną kartę wyników w życie, firmy powinny wyartykułować cele dotyczące czasu, jakości, wydajności i obsługi, a następnie przełożyć je na konkretne środki. Na przykład menedżerowie wyższego szczebla w ECI ustalili ogólne cele dotyczące wydajności klientów: szybciej wprowadzają standardowe produkty na rynek, skracają czas wprowadzania klientów na rynek, stają się preferowanym dostawcą dzięki partnerstwu z nimi oraz opracowują innowacyjne produkty dostosowane do potrzeb klientów. Menedżerowie przełożyli te ogólne cele na cztery cele szczegółowe i określili odpowiedni środek dla każdego z nich. (Patrz wystawa ” zrównoważona karta wyników ECI.”)

Balanced Business Scorecard ECI

aby śledzić konkretny cel, jakim jest zapewnienie ciągłego strumienia atrakcyjnych rozwiązań, ECI zmierzyła procent sprzedaży z nowych produktów i procent sprzedaży z produktów zastrzeżonych. Informacje te były dostępne wewnętrznie. Ale niektóre inne środki zmusiły firmę do uzyskania danych z zewnątrz. Aby ocenić, czy przedsiębiorstwo osiągnęło swój cel polegający na zapewnieniu niezawodnych, elastycznych dostaw, ECI zwróciło się do swoich klientów. Gdy stwierdzono, że każdy klient inaczej zdefiniował “niezawodne, elastyczne dostawy”, ECI stworzyła bazę danych czynników zdefiniowanych przez każdego z głównych klientów. Przejście na zewnętrzne miary wydajności z klientami doprowadziło ECI do ponownego zdefiniowania “na czas”, tak aby odpowiadało oczekiwaniom klientów. Niektórzy klienci zdefiniowali” na czas ” jako każdą przesyłkę, która dotarła w ciągu pięciu dni od zaplanowanej dostawy; inni skorzystali z dziewięciodniowego okna. Sama ECI korzystała z siedmiodniowego okna, co oznaczało, że firma nie satysfakcjonowała niektórych swoich klientów i nie osiągała nadmiernych osiągnięć u innych. ECI zwróciła się również do dziesięciu największych klientów o uznanie firmy za dostawcę.

w zależności od ocen klientów określenie niektórych środków wydajności firmy zmusza tę firmę do oglądania jej wydajności oczami klientów. Niektóre firmy zatrudniają osoby trzecie do przeprowadzania anonimowych ankiet klientów, co skutkuje kartą raportową opartą na kliencie. J. D. Na przykład badanie jakości Powers stało się standardem wydajności w przemyśle motoryzacyjnym, podczas gdy pomiar czasu przylotów i zagubionego bagażu przez Departament Transportu zapewnia zewnętrzne standardy dla linii lotniczych. Procedury benchmarkingu to kolejna technika, którą firmy wykorzystują do porównywania swoich wyników z najlepszymi praktykami konkurencji. Wiele firm wprowadziło programy porównawcze “best of breed”: firma poszukuje jednej branży, aby znaleźć, powiedzmy, najlepszy system dystrybucji, do innej branży, aby uzyskać najniższy koszt procesu płac, a następnie tworzy kompozycję tych najlepszych praktyk, aby ustalić cele dla własnej wydajności.

oprócz pomiaru czasu, jakości, wydajności i usług, firmy muszą pozostać wrażliwe na koszty swoich produktów. Ale klienci postrzegają cenę jako tylko jeden składnik kosztów, które ponoszą w kontaktach z dostawcami. Inne koszty związane z dostawcami obejmują zamawianie, planowanie dostawy i płacenie za materiały; do odbioru, kontroli, obsługi i przechowywania materiałów; do złomu, przeróbek i przestarzałości spowodowanych przez materiały; i zakłócenia harmonogramu (przyspieszenie i wartość utraconej produkcji) z nieprawidłowych dostaw. Doskonały dostawca może pobierać wyższą cenę jednostkową za produkty niż inni dostawcy, ale mimo to jest dostawcą o niższych kosztach, ponieważ może dostarczać produkty wolne od wad dokładnie we właściwych ilościach i dokładnie we właściwym czasie bezpośrednio do procesu produkcyjnego i może zminimalizować, poprzez elektroniczną wymianę danych, administracyjne problemy związane z zamawianiem, fakturowaniem i płaceniem za materiały.

wewnętrzna perspektywa Biznesowa: w czym musimy się wyróżniać?

środki oparte na klientach są ważne, ale muszą być przełożone na miary tego, co firma musi zrobić wewnętrznie, aby spełnić oczekiwania swoich klientów. W końcu doskonała wydajność klienta wynika z procesów, decyzji i działań zachodzących w całej organizacji. Menedżerowie muszą skupić się na tych krytycznych operacjach wewnętrznych, które pozwalają im zaspokoić potrzeby klientów. Druga część balanced scorecard daje menedżerom tę wewnętrzną perspektywę.

wewnętrzne miary dla balanced scorecard powinny wynikać z procesów biznesowych, które mają największy wpływ na zadowolenie klienta—czynników, które wpływają na czas cyklu, jakość, umiejętności pracowników i produktywność, na przykład. Przedsiębiorstwa powinny również podejmować próby określenia i zmierzenia podstawowych kompetencji przedsiębiorstwa, kluczowych technologii niezbędnych do zapewnienia stałej pozycji lidera na rynku. Firmy powinny zdecydować, jakie procesy i kompetencje muszą się wyróżniać i określić środki dla każdego z nich.

menedżerowie w ECI stwierdzili, że zdolność technologii submikronowej ma kluczowe znaczenie dla jej pozycji rynkowej. Zdecydowali również, że muszą skupić się na doskonałości produkcji, wydajności projektowania i wprowadzaniu nowych produktów. Firma opracowała środki operacyjne dla każdego z tych czterech wewnętrznych celów biznesowych.

aby osiągnąć cele dotyczące czasu cyklu, jakości, wydajności i kosztów, menedżerowie muszą opracować środki, na które wpływają działania pracowników. Ponieważ większość działań odbywa się na poziomie departamentu i stacji roboczych, menedżerowie muszą rozłożyć całkowity czas cyklu, jakość, produkt i środki kosztowe na poziomy lokalne. W ten sposób środki te łączą ocenę najwyższego kierownictwa dotyczącą kluczowych procesów wewnętrznych i kompetencji z działaniami podejmowanymi przez osoby, które wpływają na ogólne cele korporacyjne. To połączenie zapewnia, że pracownicy na niższych szczeblach organizacji mają jasne cele dla działań, decyzji i działań doskonalących, które przyczynią się do ogólnej misji firmy.

systemy informacyjne odgrywają nieocenioną rolę w pomaganiu menedżerom w dezagregacji środków podsumowania. Gdy nieoczekiwany sygnał pojawia się na balanced scorecard, kierownictwo może zapytać ich system informacyjny, aby znaleźć źródło kłopotów. Jeśli na przykład wskaźnik zagregowanej dostawy na czas jest słaby, kierownictwo z dobrym systemem informacyjnym może szybko zajrzeć za wskaźnik zagregowanej, dopóki nie będzie w stanie zidentyfikować opóźnionych dostaw, dzień po dniu, przez konkretny zakład do indywidualnego klienta.

jeśli jednak system informacyjny nie reaguje, może to być piętą achillesową pomiaru wydajności. Kierownicy ECI są obecnie ograniczeni brakiem takiego systemu informacji operacyjnej. Ich największym zmartwieniem jest to, że informacje o karcie wyników nie są aktualne; raporty są na ogół tydzień za rutynowymi spotkaniami zarządu firmy, a środki nie zostały jeszcze powiązane ze środkami dla menedżerów i pracowników na niższych szczeblach organizacji. Firma jest w trakcie opracowywania bardziej elastycznego systemu informacyjnego, aby wyeliminować to ograniczenie.

perspektywa innowacji i uczenia się: czy możemy nadal ulepszać i tworzyć wartość?

oparte na klientach i wewnętrzne miary procesów biznesowych na zrównoważonej karcie wyników identyfikują parametry, które firma uważa za najważniejsze dla sukcesu konkurencyjnego. Ale cele sukcesu ciągle się zmieniają. Intensywna globalna konkurencja wymaga, aby firmy nieustannie ulepszały swoje istniejące produkty i procesy oraz miały możliwość wprowadzania zupełnie nowych produktów o rozszerzonych możliwościach.

zdolność firmy do wprowadzania innowacji, doskonalenia i uczenia się wiąże bezpośrednio z wartością firmy. Oznacza to, że tylko dzięki możliwości wprowadzania nowych produktów, tworzenia większej wartości dla klientów i ciągłej poprawy wydajności operacyjnej firma może penetrować nowe rynki i zwiększać przychody i marże—krótko mówiąc, rosnąć, a tym samym zwiększać wartość dla akcjonariuszy.

środki innowacyjne ECI koncentrują się na zdolności firmy do szybkiego opracowywania i wprowadzania standardowych produktów, których oczekuje firma, będą stanowić większość przyszłej sprzedaży. Jego środek poprawy produkcji koncentruje się na nowych produktach; celem jest osiągnięcie stabilności w produkcji nowych produktów, a nie poprawa produkcji istniejących produktów. Podobnie jak wiele innych firm, ECI wykorzystuje procent sprzedaży nowych produktów jako jeden ze swoich środków innowacji i ulepszeń. Jeśli sprzedaż nowych produktów rośnie w dół, menedżerowie mogą zbadać, czy pojawiły się problemy w projektowaniu nowego produktu lub wprowadzaniu nowego produktu.

oprócz środków dotyczących innowacji w zakresie produktów i procesów, niektóre firmy nakładają na siebie konkretne cele poprawy istniejących procesów. Na przykład Analog Devices, producent specjalistycznych półprzewodników z siedzibą w Massachusetts, oczekuje, że menedżerowie będą stale poprawiać wydajność swoich klientów i wewnętrznych procesów biznesowych. Firma szacuje konkretne wskaźniki poprawy w zakresie dostaw na czas, czasu cyklu, wskaźnika wad i wydajności.

inne firmy, takie jak Milliken & Co., wymagają, aby menedżerowie wprowadzili ulepszenia w określonym okresie czasu. Milliken nie chciał, aby jego” współpracownicy ” (słowo Milliken dla pracowników) spoczywali na laurach po zdobyciu nagrody Baldridge Award. Prezes i dyrektor generalny Roger Milliken poprosił każdą fabrykę o wdrożenie programu ulepszeń” dziesięć-cztery”: w ciągu najbliższych czterech lat środki dotyczące wad procesowych, nieodebranych dostaw i złomu miały zostać zmniejszone o dziesięć razy. Cele te podkreślają rolę ciągłego doskonalenia satysfakcji klientów i wewnętrznych procesów biznesowych.

perspektywa finansowa: jak patrzymy na akcjonariuszy?

wskaźniki wyników finansowych wskazują, czy strategia, wdrożenie i realizacja firmy przyczyniają się do poprawy wyników finansowych. Typowe cele finansowe mają związek z rentownością, wzrostem i wartością dla akcjonariuszy. ECI określiła po prostu swoje cele finansowe: przetrwać, odnieść sukces i prosperować. Przetrwanie mierzone było przepływem środków pieniężnych, sukces kwartalnym wzrostem sprzedaży i przychodów operacyjnych w podziale na działy, a dobrobyt wzrostem udziału w rynku w podziale na segmenty i zwrot z kapitału własnego.

ale biorąc pod uwagę dzisiejsze otoczenie biznesowe, czy menedżerowie wyższego szczebla powinni w ogóle patrzeć na biznes z perspektywy finansowej? Czy powinni zwracać uwagę na krótkoterminowe środki finansowe, takie jak kwartalna sprzedaż i przychody operacyjne? Wielu z nich krytykowało środki finansowe ze względu na ich dobrze udokumentowane niedoskonałości, ich zacofanie i niezdolność do odzwierciedlenia współczesnych działań tworzących wartość. Analiza wartości dla akcjonariuszy (SVA), która prognozuje przyszłe przepływy pieniężne i dyskontuje je z powrotem do przybliżonej wartości bieżącej, jest próbą uczynienia analizy finansowej bardziej przyszłościową. Jednak SVA nadal opiera się na przepływach pieniężnych, a nie na działaniach i procesach, które napędzają przepływy pieniężne.

niektórzy krytycy posuwają się znacznie dalej w swoich działaniach finansowych. Twierdzą oni, że warunki konkurencji uległy zmianie i że tradycyjne środki finansowe nie poprawiają zadowolenia klientów, jakości, czasu cyklu i motywacji pracowników. Ich zdaniem wyniki finansowe są wynikiem działań operacyjnych, a sukces finansowy powinien być logiczną konsekwencją dobrego wykonania podstaw. Innymi słowy, przedsiębiorstwa powinny przestać kierować się środkami finansowymi. Wprowadzając fundamentalne ulepszenia w swoich działaniach, liczby finansowe same o siebie zadbają, argument idzie.

twierdzenia, że środki finansowe są niepotrzebne, są nieprawidłowe z co najmniej dwóch powodów. Dobrze zaprojektowany system kontroli finansowej może faktycznie poprawić, a nie hamować program zarządzania jakością organizacji. (Zobacz wkładkę, ” jak jedna firma korzystała z codziennego raportu finansowego w celu poprawy jakości.”) Co ważniejsze, domniemany związek między lepszymi wynikami operacyjnymi a sukcesem finansowym jest w rzeczywistości dość wątły i niepewny. Zademonstrujmy ten punkt,a nie dyskutujmy.

w ciągu trzech lat od 1987 do 1990 roku firma z NYSE electronics dokonała ogromnej poprawy jakości i terminowości dostaw. Wskaźnik usterek wychodzących spadł z 500 części na milion do 50, dostawa na czas poprawiła się z 70% do 96%, a wydajność wzrosła z 26% do 51%. Czy te przełomowe ulepszenia w zakresie jakości, produktywności i obsługi klienta przyniosły znaczne korzyści firmie? Niestety nie. W tym samym trzyletnim okresie wyniki finansowe spółki wykazały niewielką poprawę, a jej cena akcji spadła do jednej trzeciej wartości z lipca 1987 roku. Znaczna poprawa zdolności produkcyjnych nie przełożyła się na wzrost rentowności. Powolne wypuszczanie nowych produktów i brak rozszerzenia marketingu na nowych i być może bardziej wymagających klientów uniemożliwiły firmie realizację korzyści płynących z jej osiągnięć produkcyjnych. Osiągnięcia operacyjne były realne, ale firma nie zdołała ich wykorzystać.

dysproporcja między lepszymi wynikami operacyjnymi a rozczarowującymi środkami finansowymi tworzy frustrację dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Ta frustracja jest często odpowietrzana na bezimiennych analityków Wall Street, którzy rzekomo nie widzą minionych kwartalnych blipów w wynikach finansowych do leżących u podstaw długoterminowych wartości, które dyrektorzy szczerze wierzą, że tworzą w swoich organizacjach. Ale twardą prawdą jest, że jeśli poprawa wydajności nie znajdzie odzwierciedlenia w dolnej linii, kierownictwo powinno ponownie przeanalizować podstawowe założenia swojej strategii i misji. Nie wszystkie strategie długoterminowe są strategiami opłacalnymi.

miary zadowolenia klientów, wewnętrznych wyników biznesowych oraz innowacji i poprawy wynikają ze szczególnego spojrzenia firmy na świat i jej perspektywy na kluczowe czynniki sukcesu. Ale ten pogląd niekoniecznie jest poprawny. Nawet doskonały zestaw środków balanced scorecard nie gwarantuje zwycięskiej strategii. Balanced scorecard może jedynie przełożyć strategię firmy na konkretne, mierzalne cele. Niepowodzenie przekształcenia poprawionej wydajności operacyjnej, mierzonej w karcie wyników, w poprawę wyników finansowych powinno odesłać kadry kierownicze do swoich tablic kreślarskich, aby przemyśleć strategię firmy lub jej plany wdrożeniowe.

jako przykład, czasami zdarzają się rozczarowujące środki finansowe, ponieważ firmy nie śledzą swoich ulepszeń operacyjnych za pomocą kolejnej rundy działań. Poprawa jakości i czasu cyklu może spowodować nadmierną wydajność. Menedżerowie powinni być przygotowani, aby albo wykorzystać nadmiar zdolności do pracy, albo się go pozbyć. Nadwyżka mocy produkcyjnych musi zostać wykorzystana poprzez zwiększenie przychodów lub wyeliminowana poprzez zmniejszenie kosztów, jeśli poprawa operacyjna ma zostać sprowadzona do dolnej granicy.

ponieważ firmy poprawiają jakość i czas reakcji, eliminują potrzebę tworzenia, kontroli i przeróbek produktów niezgodnych z wymaganiami lub zmiany harmonogramu i przyspieszenia opóźnionych zamówień. Wyeliminowanie tych zadań oznacza, że niektórzy ludzie, którzy je wykonują, nie są już potrzebni. Firmy są zrozumiałe niechętne do zwalniania pracowników, zwłaszcza, że pracownicy mogli być źródłem pomysłów, które przyniosły wyższą jakość i skrócony czas cyklu. Zwolnienia są słabą nagrodą za wcześniejszą poprawę i mogą zaszkodzić morale pozostałych pracowników, ograniczając dalszą poprawę. Ale firmy nie będą realizować wszystkie korzyści finansowe ich ulepszeń, dopóki ich pracownicy i Obiekty pracują do pojemności-lub firmy zmierzyć się z bólem redukcji w celu wyeliminowania kosztów nowo utworzonej nadwyżki zdolności.

jeśli kierownictwo w pełni zrozumiało konsekwencje swoich programów poprawy jakości i czasu cyklu, mogą być bardziej agresywni w korzystaniu z nowo utworzonej pojemności. Aby wykorzystać tę samodzielnie stworzoną nową zdolność, firmy muszą jednak rozszerzyć sprzedaż do istniejących klientów, sprzedawać istniejące produkty całkowicie nowym klientom (którzy są teraz dostępni ze względu na lepszą jakość i wydajność dostawy) i zwiększyć przepływ nowych produktów na rynek. Działania te mogą generować dodatkowe przychody przy niewielkim wzroście kosztów operacyjnych. Jeśli marketing i sprzedaż oraz R& D nie generują zwiększonej objętości, ulepszenia operacyjne będą oznaczać nadwyżkę mocy, redundancję i niewykorzystane możliwości. Okresowe sprawozdania finansowe przypominają kierownictwu, że poprawa jakości, czasu reakcji, produktywności lub nowych produktów przynosi korzyści firmie tylko wtedy, gdy przekłada się na poprawę sprzedaży i udziału w rynku, zmniejszenie kosztów operacyjnych lub wyższy obrót aktywami.

idealnie, firmy powinny określić, w jaki sposób poprawa jakości, czasu cyklu, notowanych czasów realizacji, dostawy i wprowadzenia nowych produktów doprowadzi do wyższego udziału w rynku, marż operacyjnych i obrotu aktywami lub do zmniejszenia kosztów operacyjnych. Wyzwaniem jest nauczenie się tak wyraźnego powiązania operacji z finansami. Badanie złożonej dynamiki będzie prawdopodobnie wymagać symulacji i modelowania kosztów.

środki, które pchają firmy do przodu

ponieważ firmy stosowały zrównoważoną kartę wyników, zaczęliśmy dostrzegać, że karta wyników stanowi zasadniczą zmianę w podstawowych założeniach dotyczących pomiaru wydajności. Ponieważ kontrolerzy i wiceprezesi ds. finansów zaangażowani w projekt badawczy zwrócili koncepcję do swoich organizacji, uczestnicy projektu stwierdzili, że nie mogą wdrożyć zrównoważonej karty wyników bez zaangażowania menedżerów wyższego szczebla, którzy mają najbardziej kompletny obraz wizji i priorytetów firmy. Było to oczywiste, ponieważ większość istniejących systemów pomiaru wydajności została zaprojektowana i nadzorowana przez ekspertów finansowych. Rzadko kontrolerzy muszą mieć tak mocno zaangażowaną kadrę kierowniczą wyższego szczebla.

prawdopodobnie dlatego, że tradycyjne systemy pomiarowe wyrosły z funkcji finansowej, systemy mają nastawienie kontrolne. Oznacza to, że tradycyjne systemy pomiaru wydajności określają konkretne działania, które chcą podjąć pracownicy, a następnie mierzą, aby sprawdzić, czy pracownicy faktycznie podjęli te działania. W ten sposób systemy próbują kontrolować zachowanie. Takie systemy pomiarowe pasują do mentalności inżynieryjnej epoki przemysłowej.

z drugiej strony, balanced scorecard jest dobrze dopasowany do rodzaju organizacji, którą wiele firm stara się stać. Karta wyników stawia strategię i wizję, a nie kontrolę, w centrum uwagi. Ustanawia cele, ale zakłada, że ludzie przyjmą wszelkie zachowania i podejmą wszelkie działania niezbędne do osiągnięcia tych celów. Środki te mają na celu przyciągnięcie ludzi do ogólnej wizji. Menedżerowie wyższego szczebla mogą wiedzieć, jaki powinien być efekt końcowy, ale nie mogą dokładnie powiedzieć pracownikom, jak go osiągnąć, choćby dlatego, że Warunki, w których pracownicy działają, ulegają ciągłym zmianom.

to nowe podejście do pomiaru wydajności jest zgodne z inicjatywami podejmowanymi w wielu firmach: integracja między funkcjami, partnerstwo klient-dostawca, globalna skala, ciągłe doskonalenie i odpowiedzialność zespołowa, a nie indywidualna. Dzięki połączeniu perspektyw finansowych, klienta, wewnętrznego procesu i innowacji oraz uczenia się organizacji, zrównoważona karta wyników pomaga menedżerom zrozumieć, przynajmniej pośrednio, wiele wzajemnych powiązań. To zrozumienie może pomóc menedżerom wykraczać poza tradycyjne pojęcia dotyczące barier funkcjonalnych i ostatecznie prowadzić do lepszego podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Balanced scorecard sprawia, że firmy patrzą do przodu, a nie do tyłu.

wersja tego artykułu pojawiła się w styczniowym–lutym 1992 roku w wydaniu Harvard Business Review.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.