Perustajan ihannoinnin ohittaminen

henkilöstön nostaminen varhaisessa vaiheessa auttaa erottamaan toimitusjohtajan Profiilin organisaation brändistä ja johtaa lopulta saumattomampaan perustajavaihdokseen. (Kuva: Laura Weidman Powers)

yhteiskunnallisten vaikuttavien järjestöjen perustajien juhliminen ja lionisointi on yleinen käytäntö sosiaalialalla. Perustajille ja apurahoille on myönnetty monia arvostettuja palkintoja, joiden tarkoituksena on nopeuttaa heidän työtään. On jopa Forbes 30 alle 30-lista, joka on omistettu sosiaalisille yrittäjille. Voittoa tavoittelemattoman tai yhteiskunnallisen yrityksen perustaminen on kovaa työtä, ja tällainen tunnustus ja tuki auttaa, erityisesti alkuaikoina; se johtaa uskottavuuteen, julkisuuteen ja rahoitukseen. Mutta kun perustajan profiili kasvaa ajan myötä, siitä voi kehittyä varjopuoli. “Heropreneur” kerronta yksin, loistava perustaja voi pimentää panokset suorituskykyinen joukkue, keskittyä median ja funder huomiota yksilön sijaan organisaation vaikutus, ja estää tervettä yhteistyötä ja siirtymiä.

kaltaiselleni perustajalle, joka tiesi, etten halua olla ikuisesti perustamani organisaation toimitusjohtaja, vaati kaukonäköisyyttä kehittää organisaationi brändiä ja erottaa se omasta profiilistani. Vuonna 2012 olin mukana perustamassa voittoa tavoittelematonta Code2040: tä luomaan polkuja kehittyville Black-ja Latinx tech-johtajille. Seuraavina vuosina sain paljon mediahuomiota diversity-in-tech-liikkeen johtajana. Pääsin vuoden 2016 Ebony Power 100-listalle ja Root 100-listalle vaikutusvaltaisimmista afroamerikkalaisista. Sain Foreign Policyn Global Thinker award-palkinnon. Työstäni Code2040: n kanssa uutisoivat New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., ja NPR. Tämä julkisuus oli järjestölle uskomatonta, saimme sen myötä uskottavuutta ja rahoitusta. Mutta pelkäsin myös, että huomio johtamiseeni saattaa johtaa siihen, että Code2040: n brändistä tulee synonyymi minulle. Tiesin myös, että vaikka suhtauduin organisaatioon ja työhömme syvästi intohimoisesti, Code2040: n johtaminen ei ollut ikuista työtäni, ja lopulta siitä irrottautuminen vaatisi huolellista ja harkittua suunnittelua ja päätöksentekoa.

uuden tiekartan laatiminen

löydetään tie eteenpäin, kun perustajat lähtevät

tämä Esseesarja, joka on tuotettu yhdessä Generation Citizen ‘ s Scott Warrenin kanssa, tarkastelee perustajien seuraajaprosessia niiden silmin, jotka ovat eläneet sen, ja tarjoaa oppitunteja yhteiskunnallisille yrityksille ja voittoa tavoittelemattomille yrityksille, jotka pyrkivät johtajuuteen siirtymisessä. seuraa tätä sarjaa

saat sähköpostihälytyksiä, kun tässä sarjassa on uutta sisältöä.

noin viisi vuotta Code2040: n olemassaolon aikana, kun olimme aloittamassa uutta strategista suunnitelmaa, otin askeleen taaksepäin. Mietin, mitä yhtiö tarvitsee, jotta sillä olisi parhaat mahdollisuudet menestyä ja olenko paras johtaja ohjaamaan sitä läpi seuraavan viiden vuoden. Mietin taitojani ja vahvuuksiani ja tajusin, etteivät ne sopineet täydellisesti edessä oleviin mahdollisuuksiin ja haasteisiin. Minun oli tehtävä vaikea valinta: parannettava itseäni, kompensoitava heikkouksiani tai etsittävä uusi toimitusjohtaja, jolla on tarvittavat taidot.

tiesin, että mitä pidempään pysyin roolissa, sitä enemmän “heropreneur” – kerronta saattaisi tarttua, ja sitä vaikeampaa olisi erottaa henkilökohtainen profiilini Code2040: n menestyksestä. Vaihtoehdot yksi ja kaksi-taitojen kehittäminen ja kiertoteiden löytäminen—saattoivat vaikuttaa negatiivisesti organisaation vakauteen ja pitkäikäisyyteen. Kolmosvaihtoehto oli kuitenkin linjassa sen kanssa, että haluan luoda tilaa muille, jotka eivät ehkä muuten saisi mahdollisuutta johtaa. Tämä oli ratkaiseva äänestys uuden toimitusjohtajan löytymisen puolesta.

tein päätöksen eroamisesta joulukuussa 2017 ja sitten tein sen, mikä tuntui tuolloin loogiselta: tutkimuksen. Etsin resursseja ja artikkeleita perustajamuutoksista ja siitä, miten ne voisi suunnitella hyvin. Mutta siellä oli hyvin vähän, etenkään minun kaltaisiini olosuhteisiin. Otin ideoita siitä, mitä löysin, mutta ei ollut todellista tiekarttaa perustajille 5-7 vuotta, jotka eivät halunneet pysyä yhtä kauan. Halusin liikkua paljon nopeammin ja minulla oli vastaamattomia kysymyksiä. Perimysjärjestyksen mekaniikan lisäksi esimerkiksi nuorten ja usein vähemmän vakaiden organisaatioiden perustajien on pohdittava eksistentiaalisia kysymyksiä: selviääkö järjestö edes ilman perustajaansa? Riippuuko vastaus siitä, kuinka tiiviisti sen brändi on sidottu toimitusjohtajan profiiliin? Mihin toimiin perustajat voivat ryhtyä erottaakseen nämä kaksi ja perustaakseen organisaation kasvuun ja menestykseen?

ja niin astuimme tuntemattomaan. Minulla oli vauva tulossa, ja henkilö, jonka toivoin olevan seuraajani – Karla Monterroso, silloinen ohjelmajohtaja-oli jonossa VT.toimitusjohtajaksi, kun olin vanhempainvapaalla. Keskustelin Karlan kanssa joulukuussa kertoakseni hänelle lähtösuunnitelmistani ja toiveestani hänen seuraajakseen. Ehdotin myös, jos hän suostuisi, että organisaatiolle olisi sujuvinta, jos hän voisi siirtyä saumattomasti toimimisesta varsinaiseksi toimitusjohtajaksi ilman, että minä ottaisin ohjakset takaisin siinä välissä. Keskustelin asiasta sitten meidän hallituksen puheenjohtajan kanssa, ja tammikuussa juttelin muiden hallituksen jäsenten kanssa. He tunsivat Karlan työn ja johtamisen jo entuudestaan, sillä hän oli ollut hallituksen kokouksissa jo vuosia, ja haastateltuaan Karlaa ja ymmärrettyään hänen visionsa organisaatiosta ja todellisesta potentiaalista johtajana he hyväksyivät hänen nimityksensä toimitusjohtajaksi maaliskuussa.

seuraavan kolmen viikon aikana kartoitettiin kattava sisäinen ja ulkoinen viestintäsuunnitelma, minkä jälkeen suunnitelma pantiin täytäntöön. Vietimme puolitoista viikkoa järjestämällä tiimitapaamisia, kohdistamalla etsintää kymmenille lahjoittajille ja pitkäaikaisille tukijoille ja jakamalla uutisen, joka nosti Karlan ja hänen uuden roolinsa esiin. Huhtikuussa 2018 irtisanouduin virallisesti toimitusjohtajan tehtävästä. Olin henkilökunnassa kesäkuuhun asti neuvonantajana, mutta raportoin Karlalle, En johtokunnalle.

seuraajasi asettaminen menestykseen

useat tekijät mahdollistivat sen, että pystyin työskentelemään hallituksen kanssa uuden toimitusjohtajan nimittämiseksi ja siirtymiseksi pois seitsemässä kuukaudessa. Vaikka tämä skenaario tai aikajana ei koske tai ole mahdollista kaikille perustajille, toivon, että nämä kolme oppituntia:

1. Tee tilaa muille johtajille jo varhain. Kolme vuotta käynnissä Code2040—ja kolme vuotta ennen luopumista-aloin tehdä erityisiä, harkittuja, ahkera pyrkimyksiä nostaa profiileja muiden ihmiset organisaatiossa yhdessä oman. Useimmat Code2040: n työntekijät saivat mediakoulutuksen, jotta laaja joukko ihmisiä organisaation kaikilta tasoilta oli varustettu edustamaan organisaatiota kulloinkin. Henkilökunnan jäsenet puhuivat paikallisissa ja kansallisissa konferensseissa, antoivat lainauksia toimittajille median haastatteluissa ja edustivat järjestöä alan tapahtumissa. Tämä strategia lisäsi käsitystä organisaatiostamme “leader-täyteisenä” ja erotti vähitellen organisaation brändin ja oman profiilini johtajana.

kuten aiemmin totesin, tämä ajattelutapa palveli organisaatiota erittäin hyvin toimitusjohtajavaihdoksen aikana. Minun ei tarvinnut esitellä Karlaa virallisesti johtokunnalle, rahoittajille tai äänestäjille; he tunsivat hänet jo ja rakastivat häntä. Järjestölle oli myös muita etuja. Esimerkiksi minut oli kutsuttu vuosittaiseen Fortune Brainstorm Tech-konferenssiin useiden vuosien ajan ja minulla oli usein puherooli. Kun kerroimme tapahtumajärjestäjille siirtymisestä, he kohteliaasti mutta päättäväisesti kieltäytyivät kutsumasta minua ja kutsuivat Karlan tilalle. Vaikka jättäisin vuosittaisen matkan Aspeniin väliin, se oli juuri sitä, mitä toivoin tapahtuvan—että kannattajamme välittäisivät enemmän järjestöstä ja sen vaikutuksesta kuin minusta johtajana.

2. Kun seuraaja on löytynyt, astu taaksepäin. Kun Karla ja johtokunta päättivät siirtyä eteenpäin, käänsin huomioni tiimiimme. Ihmiset, jotka olivat nähneet muita perustajan siirtymiä kertoivat minulle, että se ei ole vain toimitusjohtaja, joka lähtee; he sanoivat odottaa 30-40 prosenttia henkilöstön vaihtuvuus vuoden sisällä. Kannustin koko henkilökuntaa ottamaan enemmän johtajuutta, näkyvyyttä ja vastuuta. Samalla tavalla sinun täytyy olla ahkera levittää valokeilaan ulkoisesti, sinun täytyy tehdä se sisäisesti. Kun lähdin, Karla-lojalisteja oli yhtä paljon kuin Lauroja ja monia muita nousevia johtajia.

siitä hetkestä lähtien, kun Karla virallisesti astui ruoriin, astuin takaisin kaikin mahdollisin tavoin, vaikka olin vielä esikunnassa. En enää johtanut joukkuepalavereita ja olin varovainen ohjaamaan jokaisen järjestöä koskevan kysymyksen Karlalle spekuloimatta, mitä hän sanoisi tai sanoisi. Siirtyminen toimitusjohtajasta kakkosviulumieheksi yhdessä yössä vaatii valmiutta syrjäyttää ego-ja täydellistä sitoutumista astumaan pois parrasvaloista ja tukemaan tuotantoa siipien suojassa.

3. Valmistaudu odottamattomaan. Otettuamme yhteyttä lahjoittajiimme, kumppaneihimme ja tukijoihimme uutisen myötä saimme yleisesti myönteisiä ja innostuneita vastauksia Karlan kampanjaan. Kuitenkin, noin 20 prosenttia kumppaneista puhuimme puhelimessa olivat kannustavia etukäteen, mutta sitten joko veti tukea linjan tai sai Karla uudelleen hakea rahoitusta. Vaikka organisaatio oli taloudellisesti terveellä tolalla, jälkikäteen ajateltuna olimme turhan optimistisia murroksen taloudellisista vaikutuksista. Standard runway (käteinen meillä oli pankissa koko ajan) ja pre-commitments (pantattu tulot) että tuntui mukava minulle—enemmän-vakinainen toimitusjohtaja—tuntui hädin tuskin riittävä äskettäin asennettu yksi. Tämän vuoksi suosittelen, että lähtevillä perustajilla on joko vähintään koko vuoden budjetti ennakkorahoitettu siirtymähetkellä tai suunnitelma työskennellä pienemmällä budjetilla seuraavana vuonna.

sisäisesti en ollut valmistautunut siihen, kuinka tunteellinen olisin, kun ilmoitin asiasta henkilökunnallemme. Olin kaatanut niin paljon Code2040: een, ja lähteminen oli katkeransuloista. Olin yhtä aikaa ylpeä, innoissani ja surullinen. Tunteiden pyörremyrsky yllätti minut, mutta niihin sisältyi suuri ihailu Karlaa kohtaan ja luottamus siihen, että Code2040 voisi elää ja menestyä ilman minua hänen johdollaan. Keskittyminen siihen uskoon Karla auttoi minua tuntemaan oloni rauhalliseksi, kun päätin siirtyä pois organisaatiosta ja omasta roolistani.

nämä kolme oppituntia olivat minulle erityisen tärkeitä perustajana, joka koki osan kunniasta, jota sosiaaliala tarjoaa yrittäjille, ja joka halusi, että perustamani järjestö menestyisi lopulta ilman minua. Kannustan kaikkia perustajia tarkastelemaan jatkuvasti sitoutumistaan rooleihinsa ja samalla tarkoituksellisesti edistämään johtajuutta muissa. Erityisesti kontekstualisoituna ei-kaupallisten ja yhteiskunnallisten yritysjohtajien yhtäläisten mahdollisuuksien puutteessa meidän on tehtävä tilaa aliedustetuille johtajille, jotka istuvat vaikuttamisorganisaatioiden ruorissa. Sen tekeminen tarkoittaa syrjään astumista silloin, kun se on järkevää—silloinkin, kun ei ole tiekarttaa ja kun odottamaton on väistämättä edessä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.