Voorbij de verheerlijking van de stichter

het vroegtijdig verhogen van medewerkers helpt het profiel van de CEO te scheiden van het merk van de organisatie, en leidt uiteindelijk tot een naadloze overgang naar de oprichter. (Foto door Laura Weidman Powers)

het vieren en lioniseren van de oprichters van social impact organisaties is gebruikelijk in de sociale sector. Er zijn veel prestigieuze prijzen voor oprichters en fellowships ontworpen om hun werk te versnellen. Er is zelfs een Forbes 30 Onder 30 lijst gewijd aan sociale ondernemers. Het starten van een non-profit of sociale onderneming is hard werken, en dit soort erkenning en ondersteuning helpt, vooral in de vroege dagen; het leidt tot geloofwaardigheid, publiciteit, en financiering. Maar naarmate het profiel van een oprichter groeit in de tijd, kan het een schaduwzijde ontwikkelen. Het “heropreneur” verhaal van de solo, briljante oprichter kan de bijdragen van een goed presterende team verduisteren, media-en financierings-aandacht richten op het individu in plaats van de impact van de organisatie, en gezonde samenwerking en overgangen ontmoedigen.

voor een oprichter als ik, die wist dat ik geen CEO wilde zijn bij de organisatie die ik voor altijd ben begonnen, was vooruitziende blik nodig om het merk van mijn organisatie te cultiveren en te scheiden van mijn eigen profiel. In 2012 was ik medeoprichter van de non-profit Code2040 om paden te creëren voor opkomende zwarte en Latinx tech leiders. In de jaren die volgden kreeg ik veel media-aandacht als leider in de diversity-in-tech beweging. Ik heb het gehaald op de 2016 Ebony Power 100 lijst en de Root 100 lijst van meest invloedrijke Afro-Amerikanen. Ik kreeg een Global Thinker award van Foreign Policy. Mijn werk met Code2040 werd gedekt door The New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., en NPR. Deze publiciteit was ongelooflijk voor de organisatie; we kregen geloofwaardigheid en financiering als gevolg. Maar ik maakte me ook zorgen dat de aandacht op mijn leiderschap zou kunnen leiden tot code2040 ‘ s merk steeds synoniem met mij. Ik wist ook dat terwijl ik was diep gepassioneerd over de organisatie en ons werk, het leiden van Code2040 was niet mijn eeuwige taak, en uiteindelijk ontwarren van mezelf van het zou vereisen zorgvuldige en bewuste planning en besluitvorming.

een nieuwe routekaart maken

deze essayserie, geproduceerd in samenwerking met Scott Warren van Generation Citizen, bekijkt het opvolgingsproces van de oprichters door de ogen van degenen die het hebben meegemaakt, en biedt lessen voor sociale ondernemingen en non-profitorganisaties die leiderschapsovergangen ondernemen. volg deze serie

u krijgt E-mailwaarschuwingen wanneer er nieuwe inhoud in deze serie is.

ongeveer vijf jaar na het bestaan van Code2040, toen we op het punt stonden te beginnen aan een nieuw strategisch plan, nam ik een stap terug. Ik dacht na over wat het bedrijf nodig had om zijn beste kans op succes te hebben en of ik de beste leider was om het door de komende vijf jaar te begeleiden. Ik dacht na over mijn vaardigheden en sterke punten, en realiseerde me dat ze geen perfecte match waren voor de kansen en uitdagingen die voor ons liggen. Ik moest een moeilijke keuze maken: mezelf bijscholen, mijn zwakheden compenseren, of een nieuwe CEO vinden die de vereiste vaardigheden had.

ik wist dat hoe langer ik bleef in de rol, hoe meer de “heropreneur” verhaal zou kunnen houden, en hoe moeilijker het zou zijn om mijn persoonlijke profiel te scheiden van code2040 ‘ s succes. Opties één en twee-bijscholen en het vinden van oplossingen-risked negatively impact to the organization ‘ s stability and long life. Optie drie, echter, in lijn met mijn wens om ruimte te creëren voor anderen die anders niet de kans krijgen om te leiden. Dit was een cruciale stem voor het vinden van een nieuwe CEO.

ik nam de beslissing om af te treden in December 2017 en deed toen wat logisch leek op het moment: onderzoek. Ik zocht middelen en artikelen over oprichter overgangen en hoe ze goed te plannen. Maar er was heel weinig daarbuiten, vooral voor omstandigheden als de mijne. Ik nam een aantal ideeën uit wat ik vond, maar er was geen echte routekaart voor oprichters 5 tot 7 jaar in die niet op zoek waren om te blijven voor een soortgelijke lengte van de tijd. Ik wilde veel sneller gaan en had een reeks onbeantwoorde vragen. Naast de mechanica van een opvolging, bijvoorbeeld, moeten oprichters van jonge en vaak minder stabiele organisaties meer existentiële vragen overdenken: zal de organisatie zelfs overleven zonder haar oprichter? Hangt het antwoord af van hoe nauw het merk verbonden is met het profiel van de CEO? Welke stappen kunnen oprichters nemen om de twee te scheiden en de organisatie op te zetten voor groei en succes?

en zo stapten we in het onbekende. Ik had een baby op de weg, en de persoon die ik hoopte zou mijn opvolger-Karla Monterroso, dan-vicepresident van programma ‘ s-werd opgesteld om waarnemend CEO terwijl ik op ouderschapsverlof. Ik had een gesprek met Karla in December om haar te vertellen mijn plannen om te vertrekken en mijn hoop voor haar om mij op te volgen. Ik stelde ook voor, als ze het ermee eens was, dat het het soepelst zou zijn voor de organisatie als ze naadloos kon overgaan van acteren naar echte CEO, zonder dat ik de teugels ertussen nam. Daarna besprak ik dit met onze bestuursvoorzitter en in Januari sprak ik met de rest van de bestuursleden. Ze waren al bekend met Karla ‘ s werk en leiderschap, omdat ze al jaren een vaste waarde was in bestuursvergaderingen, en Na Karla te hebben geïnterviewd en haar visie op de organisatie en het ware potentieel als leider te hebben begrepen, hebben ze haar benoeming als CEO in maart goedgekeurd.

gedurende de volgende drie weken moest een uitgebreid intern en extern communicatieplan worden opgesteld, waarna het plan in werking werd gesteld. We hebben anderhalve week gespendeerd aan het organiseren van teambijeenkomsten, gericht op het bereiken van tientallen donoren en langdurige supporters, en het delen van een nieuwsverhaal dat Karla en haar nieuwe rol opviel. In April 2018 ben ik formeel afgetreden als CEO. Ik bleef op het personeel door Juni als adviseur, maar gemeld aan Karla niet het bestuur.

het opzetten van uw opvolger voor succes

door verschillende factoren kon ik met de Raad van bestuur samenwerken om een nieuwe CEO aan te stellen en over te stappen in zeven maanden. Hoewel dit scenario of tijdlijn niet van toepassing is op of mogelijk is voor alle oprichters, hoop ik dat deze drie lessen:

1. Maak al vroeg ruimte voor andere leiders. Drie jaar in het runnen van Code2040-en drie jaar voorafgaand aan het aftreden-begon ik specifieke, doordachte, ijverige inspanningen om de profielen van andere mensen op de organisatie te tillen, samen met mijn eigen te maken. De meeste medewerkers van Code2040 ondergingen een mediatraining zodat een grote verscheidenheid aan mensen uit alle niveaus van de organisatie toegerust was om de organisatie op elk moment te vertegenwoordigen. Medewerkers spraken op lokale en nationale conferenties, gaven citaten aan verslaggevers in interviews in de media, en vertegenwoordigden de organisatie op evenementen in de industrie. Deze strategie verhoogde de perceptie van onze organisatie als “leider-vol” en trok geleidelijk aan het merk van de organisatie en mijn eigen profiel als leider uit elkaar.

zoals ik eerder al opmerkte, heeft deze mentaliteit de organisatie zeer goed gediend tijdens de CEO-overgang. Ik hoefde Karla niet formeel voor te stellen aan het bestuur, financiers of kiezers; ze kenden haar al en hielden van haar. Er waren ook andere voordelen voor de organisatie. Bijvoorbeeld, Ik was uitgenodigd om jaarlijkse Fortune Brainstorm Tech conference voor meerdere jaren en had vaak een sprekende rol. Toen we de organisatoren van het evenement vertelden over de overgang, ze beleefd maar stevig onuitgenodigd Me en nodigde Karla in plaats daarvan. Hoewel ik de jaarlijkse reis naar Aspen zou missen, was het precies wat ik hoopte dat zou gebeuren—dat onze supporters meer om de organisatie en de impact ervan zouden geven dan om mij als leider.

2. Zodra er een opvolger is, stap terug. Toen Karla en het bestuur besloten om verder te gaan met de overgang, richtte ik mijn focus op ons team. Mensen die getuige waren van andere oprichter transities vertelde me dat het niet alleen de CEO die vertrekt; ze zeiden te verwachten 30-40 procent personeelsverloop binnen een jaar. Ik moedigde alle medewerkers aan om meer Leiderschap, zichtbaarheid en verantwoordelijkheid op zich te nemen. Op dezelfde manier moet je ijverig zijn over het verspreiden van de spotlight extern, je moet het intern doen. Tegen de tijd dat ik vertrok, waren er waarschijnlijk evenveel Karla-loyalisten als Laura-loyalisten, plus veel andere opkomende leiders.

vanaf het moment dat Karla officieel het roer aannam, zelfs toen ik nog in het personeel zat, heb ik op alle mogelijke manieren een stap terug gedaan. Ik leidde niet langer teamvergaderingen en was voorzichtig om elke vraag over de organisatie om te leiden naar Karla zonder te speculeren wat ze zou of zou moeten zeggen. Van CEO naar tweede viool gaan vereist een bereidheid om ego opzij te zetten—en een totale inzet om uit de schijnwerpers te stappen en de productie vanaf de vleugels te ondersteunen.

3. Bereid je voor op het onverwachte. Nadat we contact hadden opgenomen met onze donoren, partners en supporters met het nieuws, ontvingen we over het algemeen positieve en enthousiaste reacties op Karla ‘ s promotie. Echter, ongeveer 20 procent van de partners die we spraken aan de telefoon waren ondersteunend vooraf, maar dan ofwel trok steun langs de lijn of maakte Karla opnieuw aanvragen voor financiering. Terwijl de organisatie financieel gezond was, waren we achteraf te optimistisch over de financiële impact van de transitie. Onze standaard landingsbaan (het geld dat we hadden in de bank te allen tijde) en pre-commitments (verpande inkomsten) dat voelde comfortabel voor mij—een meer vaste CEO-voelde nauwelijks voldoende voor een nieuw geïnstalleerd. Vanwege dit, Ik adviseer vertrekkende oprichters hebben ofwel ten minste een volledig jaar begroting voorgefinancierd op het moment van de overgang of een plan om te werken met een kleiner budget het volgende jaar.

intern was ik niet voorbereid op hoe emotioneel ik zou zijn toen ik de aankondiging deed aan onze medewerkers. Ik had zoveel in Code2040 gegoten, en het verlaten was Bitterzoet. Ik was trots, opgewonden en verdrietig. De wervelwind van emoties verraste me, maar ze omvatten grote bewondering voor Karla, en het vertrouwen dat Code2040 zou kunnen leven en gedijen zonder mij onder haar leiding. Focussen op dat geloof in Karla hielp me voelen in vrede met de keuze om verder te gaan van de organisatie en mijn rol.

deze drie lessen waren bijzonder belangrijk voor mij als oprichter, die een deel van de roem van de sociale sector te bieden heeft aan ondernemers, en die wilde dat de organisatie die ik medeoprichter was uiteindelijk zonder mij zou slagen. Ik moedig alle oprichters aan om voortdurend hun betrokkenheid bij hun rollen te onderzoeken terwijl ze opzettelijk leiderschap in anderen bevorderen. Vooral gecontextualiseerd binnen het gebrek aan gelijke kansen onder non-profit en social enterprise leiders, moeten we ruimte maken voor meer ondervertegenwoordigde leiders om aan het roer van impact organisaties te zitten. Dat betekent dat je opzij moet stappen als het zinvol is—zelfs als er geen routekaart is en als het onverwachte moet komen.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.