De Balanced Scorecard-meet de prestaties

het idee in het kort

op dezelfde manier dat je een vliegtuig niet kunt besturen met slechts één instrumentmeter, kun je een bedrijf niet beheren met slechts één soort Prestatiemeter. Denk aan een balanced scorecard als het instrumentenpaneel in de cockpit van een vliegtuig. Het is een set van onderling gerelateerde meters die schijnbaar ongelijksoortige informatie over de financiën en de activiteiten van een bedrijf verbindt. Samen geven ze u een vollediger beeld van hoe uw bedrijf presteert en waar het naartoe gaat.

een balanced scorecard vraagt u om de missie en strategie van uw bedrijf te bekijken vanuit vier belangrijke perspectieven:

1. Hoe zien klanten ons?

2. In welke interne processen moeten we uitblinken?

3. Hoe kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren?

4. Hoe zien we eruit voor aandeelhouders?

vervolgens, identificeer de handvol maatregelen die het meest cruciaal zijn voor het succes van uw bedrijf in elk van de vier perspectieven. Het volgen van alle belangrijke maatregelen in een keer beschermt tegen suboptimalisatie-dat wil zeggen, het bereiken van winsten op het ene gebied ten koste van een ander.

het idee in de praktijk

wat u Meet is wat u krijgt: de metingen die u gebruikt hebben een sterke invloed op het gedrag van uw managers en werknemers. Bij het bouwen van een balanced scorecard, pas de maatregelen aan op de specifieke uitdagingen van uw bedrijf. Op die manier heb je meer kans om de prestaties te krijgen die je nodig hebt om te slagen.

1. Klantperspectief. De typische zakelijke missie van vandaag zegt iets algemeen over klanten. De balanced scorecard vereist specifieke metingen van wat klanten krijgen – in termen van tijd, kwaliteit, prestaties en service, en kosten.

2. Intern zakelijk perspectief. Focus op de kerncompetenties, processen, beslissingen en acties die de grootste impact hebben op de klanttevredenheid. ECI ontwikkelde operationele maatregelen voor submicrontechnologie, uitstekende productie, ontwerpproductiviteit en de introductie van nieuwe producten. Bedrijfsmanagers zorgden er vervolgens voor om de maatregelen te” ontbinden ” op het niveau van de afdeling en het werkstation, waar veel van de actie plaatsvond.

3. Innovatie en leerperspectief. Maatregelen op dit gebied wijzen op toekomstig succes. Ze meten continue verbeteringen aan bestaande producten en processen en de introductie van nieuwe producten met uitgebreide mogelijkheden. Milliken & Co. een “tien-vier” – verbeteringsprogramma geïmplementeerd, waarbij belangrijke negatieve maatregelen (defecten, gemiste leveringen en schroot) met een factor tien over vier jaar moesten worden verminderd.

4. Financiële vooruitzichten. Financiële maatregelen zijn essentieel om aan te geven of leidinggevenden hun maatregelen op de drie voorgaande gebieden correct hebben geïdentificeerd en geconstrueerd—maar ze kunnen ook helpen bij het bepalen van de toekomstige richting. Zo heeft een chemisch bedrijf een dagelijks financieel overzicht opgesteld. Door inkomsten-en onkostenwaarden op elk productieproces te zetten, konden de bedrijfsleiders zien waar procesverbeteringen en kapitaalinvesteringen het hoogste rendement konden opleveren. Voorbeeld:

een halfgeleiderbedrijf dat door de auteurs Electronic Circuits Inc.wordt genoemd (ECI) heeft als doel de voorkeursleverancier van de klant te worden. Om dit doel te volgen, voerde het bedrijf klantenenquêtes uit, waaruit bleek dat elke klant een andere definitie had van wat betrouwbaar en responsief aanbod vormde. Als gevolg daarvan ontdekte ECI dat het sommige klanten niet voldeed en de verwachtingen van anderen overtrof.

wat u Meet is wat u krijgt. Senior executives begrijpen dat het meetsysteem van hun organisatie het gedrag van managers en werknemers sterk beïnvloedt. Leidinggevenden begrijpen ook dat traditionele financiële boekhoudkundige maatregelen zoals return-on-investment en earnings-per-share misleidende signalen kunnen geven voor continue verbetering en innovatie—activiteiten van de huidige concurrerende omgeving eisen. De traditionele financiële prestatiemetingen werkten goed voor het industriële tijdperk, maar ze lopen uit op de vaardigheden en competenties die bedrijven vandaag de dag proberen te beheersen.

omdat managers en academische onderzoekers hebben geprobeerd de tekortkomingen van de huidige systemen voor prestatiemeting te verhelpen, hebben sommigen zich gericht op het relevanter maken van financiële maatregelen. Anderen hebben gezegd: “Vergeet de financiële maatregelen. Verbeter operationele maatregelen zoals cyclustijd en defectpercentages; de financiële resultaten zullen volgen.”Maar managers zouden niet moeten kiezen tussen financiële en operationele maatregelen. Bij het observeren en werken met veel bedrijven, hebben we vastgesteld dat senior executives niet vertrouwen op de ene set van maatregelen met uitsluiting van de andere. Ze realiseren zich dat geen enkele maatregel een duidelijk prestatiedoel kan bieden of de aandacht kan richten op de kritieke gebieden van het bedrijf. Managers willen een evenwichtige presentatie van zowel financiële als operationele maatregelen.

tijdens een onderzoeksproject van een jaar met 12 bedrijven die vooroplopen op het gebied van prestatiemeting, hebben we een “balanced scorecard”ontwikkeld—een reeks maatregelen die topmanagers een snel maar uitgebreid overzicht van het bedrijf geven. De balanced scorecard bevat financiële maatregelen die de resultaten van reeds genomen maatregelen aangeven. En het vult de financiële maatregelen aan met operationele maatregelen op klanttevredenheid, interne processen en de innovatie—en verbeteringsactiviteiten van de organisatie-operationele maatregelen die de drijvende krachten zijn achter toekomstige financiële prestaties.Zie de balanced scorecard als de wijzerplaten en indicatoren in een cockpit van een vliegtuig. Voor de complexe taak van navigeren en vliegen een vliegtuig, piloten nodig hebben gedetailleerde informatie over vele aspecten van de vlucht. Ze hebben informatie nodig over brandstof, luchtsnelheid, hoogte, lager, bestemming en andere indicatoren die de huidige en voorspelde omgeving samenvatten. Vertrouwen op één instrument kan fataal zijn. Evenzo, de complexiteit van het beheren van een organisatie vandaag vereist dat managers in staat zijn om de prestaties op verschillende gebieden tegelijkertijd te bekijken.

de balanced scorecard stelt managers in staat om het bedrijf vanuit vier belangrijke perspectieven te bekijken. (Zie de tentoonstelling ” de Balanced Scorecard koppelt prestatiemetingen.”) Het geeft antwoorden op vier fundamentele vragen:

de Balanced Scorecard koppelt prestatiemetingen

  • Hoe zien klanten ons? (klantperspectief))
  • waar moeten we in uitblinken? (intern perspectief)
  • kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren? (innovatie en leerperspectief)
  • Hoe zien we eruit voor aandeelhouders? (financiële vooruitzichten))

de balanced scorecard geeft senior managers informatie vanuit vier verschillende perspectieven, maar minimaliseert de overbelasting van informatie door het aantal gebruikte maatregelen te beperken. Bedrijven hebben zelden last van te weinig maatregelen. Vaker, ze blijven het toevoegen van nieuwe maatregelen wanneer een werknemer of een consultant maakt een waardevolle suggestie. Een manager beschreef de proliferatie van nieuwe Maatregelen bij zijn bedrijf als zijn “kill another tree programma.”De balanced scorecard dwingt managers om zich te concentreren op de handvol maatregelen die het meest kritisch zijn.

verschillende bedrijven hebben de balanced scorecard al aangenomen. Hun vroege ervaringen met het gebruik van de scorecard hebben aangetoond dat het voldoet aan verschillende managementbehoeften. Ten eerste brengt de scorecard, in één managementrapport, veel van de schijnbaar ongelijksoortige elementen van de competitieve agenda van een bedrijf samen: klantgericht worden, de reactietijd verkorten, de kwaliteit verbeteren, teamwork benadrukken, de lanceringstijden van nieuwe producten verkorten en op de lange termijn managen.

ten tweede beschermt de scorekaart tegen suboptimalisatie. Door senior managers te dwingen alle belangrijke operationele maatregelen samen te overwegen, laat de balanced scorecard hen zien of verbetering op het ene gebied ten koste van een ander is bereikt. Zelfs het beste doel kan slecht worden bereikt. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld de time-to-market op twee zeer verschillende manieren verkorten: door het beheer van nieuwe productintroducties te verbeteren of door alleen producten vrij te geven die stapsgewijs verschillen van bestaande producten. Uitgaven aan opstellingen kunnen worden verminderd door het verminderen van de insteltijden of door het verhogen van batchgroottes. Evenzo kunnen de productie-output en first-pass-opbrengsten stijgen, maar de stijgingen kunnen te wijten zijn aan een verschuiving in de productmix naar meer standaard, gemakkelijk te produceren maar producten met een lagere marge.

we zullen illustreren hoe bedrijven hun eigen balanced scorecard kunnen maken met de ervaringen van een halfgeleiderbedrijf—laten we het Electronic Circuits Inc.noemen. ECI zag de scorecard als een manier om de visie aan de top van de organisatie te verduidelijken, te vereenvoudigen en vervolgens te operationaliseren. De ECI scorecard is ontworpen om de aandacht van de topmanagers te richten op een korte lijst van kritische indicatoren van huidige en toekomstige prestaties.

Klantperspectief: Hoe Zien Klanten Ons?

veel bedrijven hebben vandaag de dag een zakelijke missie die zich richt op de klant. “Nummer één zijn in het leveren van waarde aan klanten” is een typische missie statement. Hoe een bedrijf presteert vanuit het perspectief van zijn klanten is daarom een prioriteit geworden voor het topmanagement. De balanced scorecard vereist dat managers hun algemene mission statement over klantenservice vertalen in specifieke maatregelen die de factoren weerspiegelen die echt belangrijk zijn voor klanten.

de zorgen van de klanten vallen meestal in vier categorieën: tijd, kwaliteit, prestaties en service, en kosten. Doorlooptijd meet de tijd die het bedrijf nodig heeft om aan de behoeften van zijn klanten te voldoen. Voor bestaande producten kan de doorlooptijd worden gemeten vanaf het moment dat het bedrijf een bestelling ontvangt tot het moment dat het het product of de dienst daadwerkelijk aan de klant levert. Voor nieuwe producten is de aanlooptijd de tijd om een nieuw product op de markt te brengen, of de tijd die nodig is om een nieuw product van de productdefinitiefase naar het begin van de verzending te brengen. Kwaliteit meet het defectniveau van inkomende producten zoals waargenomen en gemeten door de klant. Kwaliteit kan ook meten op tijd levering, de nauwkeurigheid van de levering prognoses van het bedrijf. De combinatie van prestaties en service meet hoe de producten of diensten van het bedrijf bijdragen aan het creëren van waarde voor zijn klanten.

om de balanced scorecard te laten werken, moeten bedrijven doelstellingen formuleren voor tijd, kwaliteit, prestaties en dienstverlening en deze vervolgens vertalen in specifieke maatregelen. Senior managers bij ECI hebben bijvoorbeeld algemene doelstellingen vastgesteld voor klantprestaties: standaardproducten sneller op de markt brengen, de time-to-market van klanten verbeteren, de voorkeursleverancier van klanten worden door middel van partnerschappen met hen en innovatieve producten ontwikkelen die zijn afgestemd op de behoeften van klanten. De managers vertaalden deze algemene doelstellingen in vier specifieke doelstellingen en stelden voor elk een passende maatregel vast. (Zie de tentoonstelling ” ECI ‘ s Balanced Scorecard.”)

ECI ‘ s Balanced Business Scorecard

om het specifieke doel van het leveren van een continue stroom van aantrekkelijke oplossingen te volgen, heeft ECI het percentage van de verkoop van nieuwe producten en het percentage van de verkoop van merkproducten gemeten. Die informatie was intern beschikbaar. Maar bepaalde andere maatregelen dwongen het bedrijf om gegevens van buitenaf te krijgen. Om te beoordelen of het bedrijf zijn doel van betrouwbare, responsieve levering bereikte, wendde ECI zich tot zijn klanten. Toen bleek dat elke klant “betrouwbaar, responsief aanbod” anders definieerde, creëerde ECI een database van de factoren zoals gedefinieerd door elk van zijn belangrijkste klanten. De verschuiving naar externe prestatiemetingen met klanten leidde ertoe dat ECI’ op tijd ‘ herdefinieerde, zodat het aan de verwachtingen van klanten voldeed. Sommige klanten definieerden “op tijd” als elke zending die binnen vijf dagen na geplande levering arriveerde; anderen gebruikten een negen-dagen venster. ECI zelf had gebruik gemaakt van een zeven-dagen venster, wat betekende dat het bedrijf niet tevreden sommige van haar klanten en overtroffen op anderen. ECI vroeg ook haar top tien klanten om het bedrijf te rangschikken als een leverancier in het algemeen.

afhankelijk van de evaluaties van klanten om enkele prestatiemetingen van een bedrijf te definiëren, dwingt dat bedrijf zijn prestaties door de ogen van klanten te bekijken. Sommige bedrijven huren derden in om anonieme klantenonderzoeken uit te voeren, wat resulteert in een klantgestuurde rapportkaart. De J. D. Powers quality survey, bijvoorbeeld, is uitgegroeid tot de standaard van de prestaties voor de auto-industrie, terwijl het Ministerie van transport de meting van tijdige aankomst en verloren bagage biedt externe normen voor luchtvaartmaatschappijen. Benchmarkingprocedures zijn een andere techniek die bedrijven gebruiken om hun prestaties te vergelijken met de beste praktijken van concurrenten. Veel bedrijven hebben “best of breed” vergelijkingsprogramma ‘ s geïntroduceerd: het bedrijf kijkt naar de ene industrie te vinden, laten we zeggen, het beste distributiesysteem, naar een andere industrie voor de laagste kosten payroll proces, en dan vormt een samenstelling van die best practices om doelstellingen voor zijn eigen prestaties te stellen.

naast metingen van tijd, kwaliteit, prestaties en service moeten ondernemingen gevoelig blijven voor de kosten van hun producten. Maar klanten zien prijs als slechts een onderdeel van de kosten die ze maken bij het omgaan met hun leveranciers. Andere leverancier-gedreven kosten variëren van het bestellen, het plannen van de levering, en het betalen voor de materialen; aan het ontvangen, inspecteren, behandelen en opslaan van de materialen; aan het schroot, herwerken en veroudering veroorzaakt door de materialen; en planning storingen (versnellen en waarde van verloren output) van onjuiste leveringen. Een uitstekende leverancier kan een hogere eenheidsprijs voor producten in rekening brengen dan andere leveranciers, maar toch een lagere kosten leverancier, omdat het kan leveren defecte producten in precies de juiste hoeveelheden op precies het juiste moment direct aan het productieproces en kan minimaliseren, door middel van elektronische gegevensuitwisseling, de administratieve rompslomp van het bestellen, factureren, en betalen voor materialen.

intern bedrijfsperspectief: waar moeten we in uitblinken?

klantgerichte maatregelen zijn belangrijk, maar ze moeten worden vertaald in maatregelen van wat het bedrijf intern moet doen om aan de verwachtingen van zijn klanten te voldoen. Immers, uitstekende prestaties van de klant komt voort uit processen, beslissingen en acties die zich voordoen in een organisatie. Managers moeten zich richten op die kritische interne operaties die hen in staat stellen om te voldoen aan de behoeften van de klant. Het tweede deel van de balanced scorecard geeft managers dat interne perspectief.

de interne maatstaven voor de balanced scorecard moeten voortkomen uit de bedrijfsprocessen die de grootste impact hebben op de klanttevredenheid—factoren die bijvoorbeeld van invloed zijn op cyclustijd, kwaliteit, vaardigheden van werknemers en productiviteit. Bedrijven moeten ook proberen de kerncompetenties van hun bedrijf te identificeren en te meten, de cruciale technologieën die nodig zijn om een blijvend marktleiderschap te waarborgen. Bedrijven moeten beslissen in welke processen en competenties ze moeten uitblinken en voor elk daarvan maatregelen specificeren.

Managers bij ECI stelden vast dat de capaciteit van submicrontechnologie van cruciaal belang was voor haar marktpositie. Ze besloten ook dat ze zich moesten richten op uitmuntende productie, ontwerpproductiviteit en de introductie van nieuwe producten. Het bedrijf ontwikkelde operationele maatregelen voor elk van deze vier interne bedrijfsdoelstellingen.

om doelen op het gebied van cyclustijd, kwaliteit, productiviteit en kosten te bereiken, moeten managers maatregelen bedenken die worden beïnvloed door de acties van werknemers. Aangezien een groot deel van de actie plaatsvindt op het niveau van de afdeling en het werkstation, moeten managers de totale cyclustijd, kwaliteit, product en kostenmaatregelen ontleden naar lokaal niveau. Op die manier koppelen de maatregelen het oordeel van het topmanagement over belangrijke interne processen en competenties aan de acties van individuen die de algemene bedrijfsdoelstellingen beïnvloeden. Deze koppeling zorgt ervoor dat werknemers op lagere niveaus in de organisatie duidelijke doelen hebben voor acties, beslissingen en verbeteringsactiviteiten die zullen bijdragen aan de algemene missie van het bedrijf.

informatiesystemen spelen een onschatbare rol bij het helpen van managers bij het uitsplitsen van de samenvattende maatregelen. Wanneer er een onverwacht signaal verschijnt op de balanced scorecard, kunnen leidinggevenden hun informatiesysteem opvragen om de bron van het probleem te vinden. Als de geaggregeerde maat voor tijdige levering bijvoorbeeld slecht is, kunnen leidinggevenden met een goed informatiesysteem snel achter de geaggregeerde maat kijken totdat zij late leveringen, dag na dag, door een bepaalde fabriek aan een individuele klant kunnen identificeren.

als het informatiesysteem niet reageert, kan het echter de achilleshiel van prestatiemeting zijn. Managers bij ECI zijn momenteel beperkt door het ontbreken van een dergelijk operationeel informatiesysteem. Hun grootste zorg is dat de scorecard-informatie niet op het juiste moment komt; rapporten liggen over het algemeen een week achter op de routinematige managementvergaderingen van het bedrijf, en de maatregelen moeten nog worden gekoppeld aan maatregelen voor managers en werknemers op lagere niveaus van de organisatie. Het bedrijf is bezig met de ontwikkeling van een meer responsief informatiesysteem om deze beperking te elimineren.

innovatie-en Leerperspectief: kunnen we blijven verbeteren en waarde blijven creëren?

de klantgebaseerde en interne bedrijfsprocesmaatstaven op basis van de balanced scorecard identificeren de parameters die het bedrijf het belangrijkst acht voor succes op de markt. Maar de doelen voor succes blijven veranderen. Intense wereldwijde concurrentie vereist dat bedrijven voortdurend verbeteringen aanbrengen in hun bestaande producten en processen en de mogelijkheid hebben om geheel nieuwe producten met uitgebreide mogelijkheden te introduceren.Het vermogen van een bedrijf om te innoveren, te verbeteren en te leren, hangt rechtstreeks samen met de waarde van het bedrijf. Dat wil zeggen, alleen door de mogelijkheid om nieuwe producten te lanceren, meer waarde voor klanten te creëren en de operationele efficiëntie voortdurend te verbeteren, kan een bedrijf nieuwe markten binnendringen en de inkomsten en marges verhogen—kortom, groeien en daardoor de aandeelhouderswaarde verhogen.De innovatiemaatregelen van ECI zijn gericht op het vermogen van het bedrijf om snel standaardproducten te ontwikkelen en te introduceren, producten waarvan het bedrijf verwacht dat ze het grootste deel van zijn toekomstige verkoop zullen uitmaken. De manufacturing improvement maatregel richt zich op nieuwe producten; het doel is om stabiliteit te bereiken in de productie van nieuwe producten in plaats van de productie van bestaande producten te verbeteren. Net als veel andere bedrijven, ECI gebruikt het percentage van de verkoop van nieuwe producten als een van haar innovatie-en verbeteringsmaatregelen. Als de verkoop van nieuwe producten naar beneden trending, managers kunnen onderzoeken of er problemen zijn ontstaan in het ontwerp van nieuwe producten of de introductie van nieuwe producten.

naast maatregelen voor product-en procesinnovatie leggen sommige bedrijven specifieke verbeteringsdoelstellingen voor hun bestaande processen over elkaar. Analog Devices, een in Massachusetts gevestigde fabrikant van gespecialiseerde halfgeleiders, verwacht bijvoorbeeld dat managers hun klant-en interne bedrijfsprocessen continu verbeteren. Het bedrijf schat specifieke verbeteringspercentages voor tijdige levering, cyclustijd, defectpercentage en rendement.

andere ondernemingen, zoals Milliken & Co., vereisen dat managers verbeteringen aanbrengen binnen een bepaalde periode. Milliken wilde niet dat zijn” medewerkers “(Milliken ‘ s woord voor werknemers) op hun lauweren zouden rusten na het winnen van de Baldridge Award. Voorzitter en CEO Roger Milliken vroeg elke fabriek om een” tien-vier ” verbeterprogramma te implementeren: metingen van procesdefecten, gemiste leveringen en schroot moesten de komende vier jaar met een factor tien worden verminderd. Deze doelstellingen benadrukken de rol van continue verbetering van klanttevredenheid en interne bedrijfsprocessen.

financiële vooruitzichten: Hoe zien we eruit voor aandeelhouders?

financiële prestatiemetingen geven aan of de strategie, implementatie en uitvoering van de onderneming bijdragen tot verbetering van de resultaten. Typische financiële doelen hebben te maken met winstgevendheid, groei en aandeelhouderswaarde. ECI stelde haar financiële doelen eenvoudig: overleven, slagen en gedijen. De overleving werd gemeten aan de hand van de cashflow, het succes aan de hand van de groei van de kwartaalomzet en het bedrijfsresultaat per divisie, en de welvaart aan de hand van het toegenomen marktaandeel per segment en het rendement op eigen vermogen.

maar gezien het huidige bedrijfsklimaat, moeten senior managers het bedrijf zelfs vanuit een financieel perspectief bekijken? Moeten ze aandacht besteden aan financiële maatregelen op korte termijn, zoals kwartaalomzet en bedrijfsresultaat? Velen hebben kritiek op financiële maatregelen vanwege hun goed gedocumenteerde tekortkomingen, hun achterwaartse focus en hun onvermogen om hedendaagse waardecreërende acties te weerspiegelen. Shareholder value analysis (SVA), die toekomstige kasstromen voorspelt en deze terugbrengt naar een ruwe schatting van de huidige waarde, is een poging om de financiële analyse meer toekomstgericht te maken. Maar SVA is nog steeds gebaseerd op de cash flow in plaats van op de activiteiten en processen die de cash flow aansturen. Sommige critici gaan veel verder in hun aanklacht tegen financiële maatregelen. Zij stellen dat de concurrentievoorwaarden zijn veranderd en dat traditionele financiële maatregelen de klanttevredenheid, de kwaliteit, de cyclustijd en de motivatie van de werknemers niet verbeteren. Financiële prestaties zijn volgens hen het resultaat van operationele acties, en financieel succes zou het logische gevolg moeten zijn van het goed doen van de fundamenten. Met andere woorden, bedrijven moeten stoppen met het navigeren door financiële maatregelen. Door het maken van fundamentele verbeteringen in hun activiteiten, zullen de financiële cijfers voor zichzelf zorgen, gaat het argument.

beweringen dat financiële maatregelen overbodig zijn, zijn om ten minste twee redenen onjuist. Een goed ontworpen financieel controlesysteem kan eigenlijk verbeteren in plaats van het totale kwaliteitsbeheerprogramma van een organisatie te remmen. (Zie de insert, ” hoe een bedrijf een dagelijks financieel verslag gebruikt om de kwaliteit te verbeteren.”) Belangrijker, echter, de vermeende koppeling tussen verbeterde operationele prestaties en financieel succes is eigenlijk vrij vaag en onzeker. Laten we dit punt demonstreren in plaats van argumenteren. In de periode van drie jaar tussen 1987 en 1990 verbeterde een elektronicabedrijf van NYSE de kwaliteit en de leveringsprestaties op tijd. Het percentage uitgaande defecten daalde van 500 delen per miljoen naar 50, de tijdige levering Verbeterde van 70% naar 96% en de opbrengst steeg van 26% naar 51%. Hebben deze baanbrekende verbeteringen in kwaliteit, productiviteit en klantenservice aanzienlijke voordelen voor het bedrijf opgeleverd? Helaas niet. In dezelfde periode van drie jaar vertoonden de financiële resultaten van het bedrijf weinig verbetering en daalde de aandelenkoers tot een derde van de waarde van juli 1987. De aanzienlijke verbeteringen in de productiecapaciteiten waren niet vertaald in een hogere winstgevendheid. Langzame releases van nieuwe producten en een gebrek aan marketing uit te breiden naar nieuwe en misschien meer veeleisende klanten verhinderde het bedrijf van het realiseren van de voordelen van de productie prestaties. De operationele prestaties waren reëel, maar het bedrijf had er niet op kunnen inspelen.

het verschil tussen verbeterde operationele prestaties en teleurstellende financiële maatregelen leidt tot frustratie voor senior executives. Deze frustratie wordt vaak ontketend bij naamloze Wall Street analisten die naar verluidt niet kunnen zien verleden kwartaal blips in financiële prestaties aan de onderliggende lange termijn waarden deze leidinggevenden oprecht geloven dat ze creëren in hun organisaties. Maar de harde waarheid is dat als verbeterde prestaties niet worden weerspiegeld in de bottom line, executives moeten opnieuw onderzoeken de basisaannames van hun strategie en missie. Niet alle langetermijnstrategieën zijn rendabele strategieën.

metingen van klanttevredenheid, interne bedrijfsprestaties en innovatie en verbetering zijn afgeleid van de specifieke visie van het bedrijf op de wereld en zijn perspectief op belangrijke succesfactoren. Maar dat standpunt is niet noodzakelijk juist. Zelfs een uitstekende reeks balanced scorecard maatregelen garandeert geen winnende strategie. De balanced scorecard kan de strategie van een bedrijf alleen vertalen naar specifieke meetbare doelstellingen. Als de verbeterde operationele prestaties, zoals gemeten in de scorecard, niet worden omgezet in verbeterde financiële prestaties, moeten leidinggevenden terug naar hun tekentafels om de strategie of de implementatieplannen van het bedrijf te heroverwegen.

als voorbeeld doen zich soms teleurstellende financiële maatregelen voor omdat bedrijven hun operationele verbeteringen niet met een nieuwe reeks acties opvolgen. Verbeteringen in kwaliteit en cyclustijd kunnen leiden tot overcapaciteit. Managers moeten bereid zijn om ofwel de overtollige capaciteit aan het werk te zetten of anders te ontdoen van het. De overcapaciteit moet ofwel worden benut door de inkomsten te verhogen, ofwel door de uitgaven te verminderen, willen de operationele verbeteringen tot het uiterste worden teruggebracht.Naarmate bedrijven hun kwaliteit en responstijd verbeteren, hoeven ze niet langer producten te bouwen, te inspecteren en te herwerken of vertraagde bestellingen te herschikken en te bespoedigen. Het elimineren van deze taken betekent dat sommige mensen die ze uitvoeren niet langer nodig zijn. Bedrijven zijn begrijpelijkerwijs terughoudend om werknemers te ontslaan, vooral omdat de werknemers misschien de bron zijn geweest van de ideeën die de hogere kwaliteit en kortere cyclustijd hebben geproduceerd. Ontslagen zijn een slechte beloning voor verbetering in het verleden en kunnen het moreel van de resterende werknemers schaden, waardoor verdere verbetering wordt ingeperkt. Maar bedrijven zullen niet alle financiële voordelen van hun verbeteringen realiseren totdat hun werknemers en faciliteiten werken aan de capaciteit—of de bedrijven geconfronteerd met de pijn van het inkrimpen om de kosten van de nieuw gecreëerde overcapaciteit te elimineren.

indien de leidinggevenden de gevolgen van hun programma ‘ s voor verbetering van de kwaliteit en de cyclustijd volledig zouden begrijpen, zouden zij agressiever kunnen zijn over het gebruik van de nieuw gecreëerde capaciteit. Om te profiteren van deze zelf gecreëerde nieuwe capaciteit, moeten bedrijven echter de verkoop uitbreiden naar bestaande klanten, bestaande producten op de markt brengen naar volledig nieuwe klanten (die nu toegankelijk zijn vanwege de verbeterde kwaliteit en leveringsprestaties), en de stroom van nieuwe producten naar de markt verhogen. Deze acties kunnen extra inkomsten genereren met slechts een bescheiden stijging van de exploitatiekosten. Als marketing en verkoop en R& D niet het toegenomen volume genereren, zullen de operationele verbeteringen bestaan als overcapaciteit, redundantie en onbenutte mogelijkheden. Periodieke financiële overzichten herinneren leidinggevenden eraan dat verbeterde kwaliteit, reactietijd, productiviteit of nieuwe producten het bedrijf alleen ten goede komen wanneer ze worden vertaald in een betere verkoop en marktaandeel, lagere operationele kosten of een hogere omzet. In het ideale geval moeten ondernemingen aangeven hoe verbeteringen in kwaliteit, cyclustijd, genoteerde doorlooptijden, levering en de introductie van nieuwe producten zullen leiden tot een groter marktaandeel, exploitatiemarges en omzet van activa of tot lagere exploitatiekosten. De uitdaging is om te leren hoe je een dergelijke expliciete koppeling tussen operaties en financiering te maken. Het verkennen van de complexe dynamiek zal waarschijnlijk simulatie en kosten modellering vereisen.

maatregelen die bedrijven vooruit helpen

aangezien bedrijven de balanced scorecard hebben toegepast, zijn we begonnen in te zien dat de scorecard een fundamentele verandering betekent in de onderliggende aannames over prestatiemeting. Toen de controllers en vice-voorzitters van Financiën die betrokken waren bij het onderzoeksproject het concept terug naar hun organisaties brachten, ontdekten de projectdeelnemers dat ze de balanced scorecard niet konden implementeren zonder de betrokkenheid van de senior managers die het meest complete beeld hebben van de visie en prioriteiten van het bedrijf. Dit was onthullend omdat de meeste bestaande prestatiemeetsystemen zijn ontworpen en gecontroleerd door financiële experts. Zelden hebben controllers nodig om senior managers zo zwaar betrokken.

waarschijnlijk omdat traditionele meetsystemen uit de financiële functie zijn voortgekomen, hebben de systemen een controlevooroordeel. Dat wil zeggen, traditionele prestatiemeetsystemen specificeren de specifieke acties die ze willen dat werknemers te nemen en vervolgens te meten om te zien of de werknemers daadwerkelijk hebben genomen die acties. Op die manier proberen de systemen gedrag te controleren. Dergelijke meetsystemen passen bij de ingenieursmentaliteit van het industriële tijdperk.

de balanced scorecard daarentegen is zeer geschikt voor het soort organisatie dat veel bedrijven proberen te worden. De scorekaart plaatst strategie en visie, niet controle, in het middelpunt. Het stelt doelen vast, maar gaat ervan uit dat mensen elk gedrag zullen aannemen en alle acties zullen ondernemen die nodig zijn om tot die doelen te komen. De maatregelen zijn ontworpen om mensen naar de algemene visie te trekken. Senior managers weten misschien wat het eindresultaat moet zijn, maar ze kunnen de werknemers niet precies vertellen hoe ze dat resultaat moeten bereiken, al was het maar omdat de omstandigheden waarin de werknemers werken voortdurend veranderen.

deze nieuwe benadering van prestatiemeting is consistent met de initiatieven die in veel bedrijven worden ontplooid: cross-functionele integratie, samenwerking tussen klanten en leveranciers, wereldwijde schaal, voortdurende verbetering en team-in plaats van individuele verantwoordelijkheid. Door het combineren van de financiële, klant, interne proces en innovatie, en organisatorische leerperspectieven, de balanced scorecard helpt managers begrijpen, althans impliciet, veel onderlinge verbanden. Dit inzicht kan managers helpen traditionele noties over functionele barrières te overstijgen en uiteindelijk leiden tot verbeterde besluitvorming en probleemoplossing. De balanced scorecard zorgt ervoor dat bedrijven vooruitkijken in plaats van achteruit.Een versie van dit artikel verscheen in het januari–februari 1992 nummer van Harvard Business Review.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.