Komme Forbi Glorifisering Av Grunnleggeren

Å heve ansatte tidlig bidrar til å skille KONSERNSJEFENS profil fra organisasjonens merkevare, og til slutt fører til en mer sømløs grunnleggerovergang. (Foto Av Laura Weidman Powers)

Feire og lionizing grunnleggerne av sosiale påvirkningsorganisasjoner er vanlig praksis i sosialsektoren. Det er mange prestisjefylte priser for grunnleggere og stipendier designet for å akselerere sitt arbeid. Det Er Enda En Forbes 30 Under 30 liste dedikert til sosiale entreprenører. Å starte en ideell eller sosial virksomhet er hardt arbeid, og denne typen anerkjennelse og støtte hjelper, spesielt i de tidlige dager; det fører til troverdighet, publisitet og finansiering. Men som profilen til en grunnlegger vokser over tid, kan det utvikle en skygge side. “Heropreneur” – fortellingen om soloen, strålende grunnlegger, kan formørke bidragene fra et høyt presterende lag, fokusere media og funder oppmerksomhet på individet i stedet for organisasjonens innflytelse, og motvirke sunt samarbeid og overganger.

for en grunnlegger som meg, som visste at jeg ikke ville VÆRE ADMINISTRERENDE DIREKTØR I organisasjonen jeg startet for alltid, tok det fremsyn å dyrke organisasjonens merkevare og skille den fra min egen profil. I 2012 grunnla jeg nonprofit Code2040 for å skape veier for nye Svarte og Latinx tech ledere. I årene som fulgte fikk jeg mye medieoppmerksomhet som leder i diversity-in-tech-bevegelsen. Jeg gjorde det på 2016 Ebony Power 100-listen og Root 100-listen over mest innflytelsesrike Afroamerikanere. Jeg mottok En Global Thinker award fra Foreign Policy. Mitt arbeid Med Code2040 ble dekket Av New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc. og NPR. Denne publisiteten var utrolig for organisasjonen; vi fikk troverdighet og finansiering som et resultat. Men jeg var også bekymret for at oppmerksomheten på mitt lederskap kunne føre Til At Code2040s merkevare ble synonymt med meg. Jeg visste også at mens jeg var dypt lidenskapelig om organisasjonen og vårt arbeid, ledende Code2040 var ikke min evig jobb, og til slutt løsrive meg fra det ville kreve nøye og bevisst planlegging og beslutningstaking.

Opprette Et Nytt Veikart

Finne Veien Fremover Når Grunnleggerne Forlater

denne essayserien, produsert I samarbeid Med Generation Citizen ‘ S Scott Warren, ser på grunnleggerens suksessprosess gjennom øynene til de som har levd det, og gir leksjoner for sosiale bedrifter og ideelle organisasjoner som foretar lederoverganger. FØLG DENNE SERIEN

du får e-postvarsler når det er nytt innhold i denne serien.

om fem år i Code2040 eksistens, som vi var i ferd med å ta fatt på en ny strategisk plan, jeg tok et skritt tilbake. Jeg tenkte på hva selskapet trengte for å få sin beste sjanse til suksess, og om jeg var den beste lederen for å lede den gjennom de neste fem årene. Jeg tenkte på mine ferdigheter og styrker, og innså at de ikke var en perfekt match for mulighetene og utfordringene fremover. Jeg hadde et tøft valg å gjøre: upskill meg selv, kompensere for svakhetene mine, eller finn en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR som hadde ferdighetene som kreves.

jeg visste at jo lenger jeg bodde i rollen, desto mer kunne” heropreneur ” – fortellingen ta tak, og jo vanskeligere ville det være å skille min personlige profil fra Code2040s suksess. Options one and two—upskilling og finne løsninger-risikerte negativt påvirker organisasjonens stabilitet og levetid. Alternativ tre, derimot, på linje med mitt ønske om å skape rom for andre som kanskje ikke ellers får muligheten til å lede. Dette var en avgjørende stemme for å finne en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR.

jeg bestemte meg for å gå ned i desember 2017 og gjorde det som virket logisk på den tiden: forskning. Jeg søkte ut ressurser og artikler om grunnleggeroverganger og hvordan du planlegger dem godt. Men det var veldig lite der ute, spesielt for omstendigheter som min. Jeg tok noen ideer fra det jeg fant, men det var ingen reell veikart for grunnleggerne 5 til 7 år i som ikke var ute etter å bo på for en tilsvarende lang tid. Jeg ønsket å flytte mye raskere og hadde en rekke ubesvarte spørsmål. Utover mekanikken i en suksess, for eksempel, grunnleggerne av unge og ofte mindre stabile organisasjoner må tenke mer eksistensielle spørsmål: vil organisasjonen selv overleve uten sin grunnlegger? Er svaret avhengig av hvor nært merket er knyttet til KONSERNSJEFENS profil? Hvilke skritt kan grunnleggerne ta for å skille de to, og sette organisasjonen opp for vekst og suksess?

og så gikk vi inn i det ukjente. Jeg hadde en baby på vei, Og personen jeg håpet ville være min etterfølger—Karla Monterroso, daværende visepresident for programmer – ble lined opp for å være fungerende ADMINISTRERENDE DIREKTØR mens jeg var på foreldrepermisjon. Jeg hadde en samtale Med Karla i desember for å fortelle henne mine planer om å forlate og mitt håp for henne å lykkes meg. Jeg foreslo også, hvis hun var enig, at det ville være glattest for organisasjonen hvis hun kunne bevege seg sømløst fra å handle til faktisk ADMINISTRERENDE DIREKTØR, uten at jeg tok tømmene tilbake i mellom. Jeg diskuterte dette med vår styreleder, og i januar snakket jeg med resten av styremedlemmene. De var allerede kjent Med Karla arbeid og ledelse, som hun hadde vært et innslag på styremøter i mange år, og etter å intervjue Karla og forstå hennes visjon for organisasjonen og sanne potensial som leder, de godkjente hennes avtale SOM ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Mars.

de neste tre ukene innebar å kartlegge en omfattende intern og ekstern kommunikasjonsplan, og deretter sette planen i bevegelse. Vi tilbrakte en og en halv uke med å organisere teammøter, rettet mot oppsøkelse til dusinvis av givere og langvarige støttespillere, og delte en nyhetshistorie Som løftet Opp Karla og hennes nye rolle. I April 2018 gikk jeg formelt av som ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Jeg bodde på ansatte gjennom juni som rådgiver, men rapporterte Til Karla ikke styret.

Sette Opp Din Etterfølger For Suksess

Flere faktorer tillot meg å jobbe med styret for å utnevne en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR og overgang ut i syv måneder. Selv om dette scenariet eller tidslinjen ikke vil gjelde for eller være mulig for alle grunnleggere, håper jeg disse tre leksjonene vil:

1. Gjør plass til andre ledere tidlig. Tre år i å kjøre Code2040-og tre år i forkant av å gå ned-begynte jeg å gjøre spesifikke, gjennomtenkte og flittige anstrengelser for å løfte profilene til andre folk i organisasjonen sammen med min egen. De fleste ansatte I Code2040 gjennomgikk medieopplæring, slik at et bredt spekter av mennesker fra alle nivåer i organisasjonen var rustet til å representere organisasjonen til enhver tid. Ansatte snakket på lokale og nasjonale konferanser, ga sitater til journalister i medieintervjuer, og representerte organisasjonen på bransjearrangementer. Denne strategien økte oppfatningen av vår organisasjon som “leder-full”, og gradvis trakk fra hverandre organisasjonens merkevare og min egen profil som leder.

som jeg nevnte tidligere, tjente denne tankegangen organisasjonen ekstremt godt under KONSERNSJEFENS overgang. Jeg trengte ikke å formelt introdusere Karla til styret, finansiører eller bestanddeler; de kjente og elsket henne allerede. Det var også andre fordeler for organisasjonen. For eksempel hadde jeg blitt invitert til årlig Fortune Brainstorm Tech conference i flere år og hadde ofte en talende rolle. Når vi fortalte arrangørene om overgangen, de høflig, men fast ubudne meg og inviterte Karla stedet. Mens jeg ville savne den årlige turen Til Aspen, var det akkurat det jeg håpet ville skje – at våre støttespillere ville bry seg mer om organisasjonen og dens innflytelse enn om meg som leder.

2. Når en etterfølger er på plass, gå tilbake. Når Karla og styret bestemte seg for å gå videre med overgangen, vendte jeg fokuset mitt til teamet vårt. Folk som hadde sett andre grunnleggeroverganger fortalte meg at det ikke bare ER KONSERNSJEFEN som forlater; de sa å forvente 30-40 prosent personalomsetning innen et år. Jeg oppfordret alle ansatte til å ta på seg mer ledelse, synlighet og ansvar. På samme måte som du må være flittig om å spre spotlighten eksternt, må du gjøre det internt. Da jeg dro, var det sannsynligvis så Mange Karla-lojalister som Det Var Laura, pluss mange andre nye ledere.

Fra Det Øyeblikket Karla offisielt tok roret, selv mens jeg fortsatt var i staben, gikk jeg tilbake på alle mulige måter. Jeg ledet ikke lenger teammøter og var forsiktig med å omdirigere alle spørsmål om organisasjonen Til Karla uten å spekulere hva hun ville eller burde si. Å gå FRA CEO til second fiddle over natten krever en vilje til å sette ego til side-og en total forpliktelse til å gå ut av rampelyset og støtte produksjonen fra vingene.

3. Forbered deg på det uventede. Etter å ha kontaktet våre givere, partnere og støttespillere med nyhetene, mottok vi generelt positive og spente svar På Karlas kampanje. Men om lag 20 prosent av partnerne vi snakket med på telefonen var støttende på forhånd, men så trakk enten støtte ned linjen eller fikk Karla til å søke om finansiering. Mens organisasjonen var i en sunn posisjon økonomisk, var vi i ettertid altfor optimistiske om de økonomiske konsekvensene av overgangen. Vår standard rullebane (kontanter vi hadde i banken til enhver tid) og pre-forpliktelser (pantsatte inntekter) som føltes behagelig for meg—en mer tenured CEO-følte knapt nok for en nylig installert. På grunn av dette anbefaler jeg at avgangsstiftere enten har minst et helt års budsjett forhåndsfinansiert ved overgangen eller en plan for å jobbe med et mindre budsjett neste år.

Internt var Jeg Ikke forberedt på hvor emosjonell jeg ville være da jeg gjorde kunngjøringen til våre ansatte. Jeg hadde strømmet så mye inn Code2040, og forlater var bittersøt. Jeg var stolt, spent og trist på en gang. Virvelvinden av følelser tok meg av vakt, men de inkluderte stor beundring For Karla, og en tillit til At Code2040 kunne leve videre og trives uten meg under hennes ledelse. Å fokusere på Den troen På Karla hjalp Meg til å føle meg i fred med valget om å gå videre fra organisasjonen og min rolle.

disse tre leksjonene var spesielt viktige for meg som grunnlegger som opplevde noe av den herligheten sosialsektoren har å tilby entreprenører, og som ønsket at organisasjonen jeg medstifter til slutt skulle lykkes uten meg. Jeg oppfordrer alle grunnleggere til å kontinuerlig undersøke deres forpliktelse til sine roller mens de forsettlig fremmer lederskap i andre. Spesielt kontekstualisert innenfor mangelen på like muligheter blant ideelle og sosiale bedriftsledere, må vi gjøre plass til flere underrepresenterte ledere til å sitte ved roret av påvirkningsorganisasjoner. Å gjøre det betyr å gå til side når det er fornuftig—selv når det ikke er noe veikart og når det uventede er bundet til å komme.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.