Balanced Scorecard–Måler Som Driver Ytelse

Ideen I Korte Trekk

På samme måte som du ikke kan fly et fly med bare en instrumentmåler, kan du ikke styre et selskap med bare en slags ytelsesmål. Tenk på en balansert målstyring som instrumentpanelet i cockpiten på et fly. Det er et sett med sammenhengende målere som knytter tilsynelatende ulik informasjon om selskapets økonomi og drift. Sammen gir de deg en mer fullstendig oversikt over hvordan bedriften din har prestert, samt hvor den er på vei.

en balansert målstyring ber deg om å tenke på bedriftens oppdrag og strategi fra fire viktige perspektiver:

1. Hvordan ser kundene på oss?

2. Hvilke interne prosesser må vi utmerke oss på?

3. Hvordan kan vi forbedre og skape verdier?

4. Hvordan ser vi på aksjonærene?

identifiser deretter de håndfulle tiltakene som er mest kritiske for bedriftens suksess i hvert av de fire perspektivene. Sporing av alle viktige tiltak på en gang beskytter mot suboptimalisering-det vil si å oppnå gevinster i ett område på bekostning av en annen.

Ideen I Praksis

hva du måler er hva du får: tiltakene du bruker, påvirker sterkt oppførselen til ledere og ansatte. Når du bygger et balansert målstyring, skreddersyr du tiltakene slik at de passer til bedriftens spesielle utfordringer. På den måten vil du være mer sannsynlig å få ytelsen du trenger for å lykkes.

1. Kundens perspektiv. Dagens typiske bedriftsoppdrag sier noe generelt om kunder. Balanced scorecard krever konkrete tiltak av hva kundene får—i form av tid, kvalitet, ytelse og service, og kostnader.

2. Internt forretningsperspektiv. Fokus på kjernekompetanse, prosesser, beslutninger og handlinger som har størst innvirkning på kundetilfredshet. ECI utviklet operasjonelle tiltak for submikron teknologi evne, produksjon excellence, design produktivitet, og nye produktet introduksjon. Bedriftsledere sørget da for å “dekomponere” tiltakene til avdelings-og arbeidsstasjonsnivåer, hvor mye av handlingen fant sted.

3. Innovasjons-og læringsperspektiv. Tiltak på dette området indikerer fremtidig suksess. De måler kontinuerlige forbedringer av eksisterende produkter og prosesser og innføring av nye produkter med utvidet kapasitet. Milliken & Co. implementert et” ti-fire ” forbedringsprogram, som krever reduksjoner i viktige uønskede tiltak (feil, tapte leveranser og skrap) med en faktor på ti over fire år.

4. Økonomisk perspektiv. Økonomiske tiltak er avgjørende for å indikere om ledere har riktig identifisert og konstruert sine tiltak på de tre foregående områdene—men de kan også bidra til å bestemme fremtidig retning. For eksempel opprettet et kjemisk selskap en daglig regnskap. Å sette inntekts-og utgiftsverdier på hver produksjonsprosess hjalp anleggsledere med å se hvor prosessforbedringer og kapitalinvesteringer kunne gi høyest avkastning. Eksempel:

et halvlederfirma som forfatterne kaller Electronic Circuits Inc. (ECI) etablerte målet om å bli kundenes leverandør av valg. For å spore dette målet gjennomførte selskapet kundeundersøkelser, som viste at hver kunde hadde en annen definisjon av hva som utgjorde pålitelig og responsiv forsyning. SOM et resultat oppdaget ECI at DET ikke var tilfredsstillende for noen kunder og overachieving forventningene til andre.

det du måler er hva du får. Toppledere forstår at organisasjonens målesystem sterkt påvirker oppførselen til ledere og ansatte. Ledere forstår også at tradisjonelle finansielle regnskapstiltak som avkastning på investering og inntjening per aksje kan gi villedende signaler for kontinuerlig forbedring og innovasjon-aktiviteter dagens konkurranseutsatte miljøkrav. De tradisjonelle økonomiske resultattiltakene fungerte bra for industritiden, men de er ute av takt med ferdighetene og kompetansen selskapene prøver å mestre i dag.

som ledere og akademiske forskere har forsøkt å rette opp mangler i dagens ytelsesmålingssystemer, har noen fokusert på å gjøre økonomiske tiltak mer relevante. Andre har sagt, ” Glem de økonomiske tiltakene . Forbedre operasjonelle tiltak som syklustid og feilrater; de økonomiske resultatene vil følge.”Men ledere skal ikke måtte velge mellom økonomiske og operasjonelle tiltak. Ved å observere og jobbe med mange selskaper har vi funnet ut at ledende ansatte ikke stoler på ett sett med tiltak til utelukkelse av den andre. De innser at ingen enkelt tiltak kan gi et klart resultatmål eller fokusere oppmerksomhet på de kritiske områdene i virksomheten. Ledere ønsker en balansert presentasjon av både økonomiske og operasjonelle tiltak.

i løpet av et årslangt forskningsprosjekt med 12 selskaper i forkant av resultatmåling, utviklet vi et “balansert målstyring” —et sett med tiltak som gir toppledere en rask, men omfattende oversikt over virksomheten. Balanced scorecard inkluderer økonomiske tiltak som forteller resultatene av handlinger som allerede er tatt. Og det utfyller de økonomiske tiltakene med operasjonelle tiltak på kundetilfredshet, interne prosesser og organisasjonens innovasjons-og forbedringsaktiviteter-operasjonelle tiltak som er driverne for fremtidig økonomisk ytelse.

Tenk på balansert målstyring som ringer og indikatorer i et fly cockpit. For den komplekse oppgaven med å navigere og fly et fly, trenger piloter detaljert informasjon om mange aspekter av flyet. De trenger informasjon om drivstoff, lufthastighet, høyde, lager, destinasjon og andre indikatorer som oppsummerer dagens og forutsagte miljø. Tillit til ett instrument kan være dødelig. På samme måte krever kompleksiteten i å administrere en organisasjon i dag at ledere kan se ytelse på flere områder samtidig.

balansert målstyring lar ledere se på virksomheten fra fire viktige perspektiver. (Se utstillingen ” Balanced Scorecard Lenker Resultatmål.”) Det gir svar på fire grunnleggende spørsmål:

Balanced Scorecard Kobler Resultatmål

  • hvordan ser kundene på oss? (kundeperspektiv)
  • Hva må vi utmerke seg på? (internt perspektiv)
  • Kan vi fortsette å forbedre og skape verdier? (innovasjons-og læringsperspektiv))
  • Hvordan ser vi på aksjonærene? (økonomisk perspektiv)

ved å gi toppledere informasjon fra fire ulike perspektiver, minimerer balanced scorecard overbelastning av informasjon ved å begrense antall tiltak som brukes. Bedrifter lider sjelden av å ha for få tiltak. Mer vanlig, de holde legge til nye tiltak når en ansatt eller en konsulent gjør en verdig forslag. En leder beskrev spredning av nye tiltak på hans selskap som sin ” kill another tree program.”Balanced scorecard tvinger ledere til å fokusere på de håndfulle tiltakene som er mest kritiske.

Flere selskaper har allerede vedtatt balansert målstyring. Deres tidlige erfaringer med scorecard har vist at det oppfyller flere ledelsesmessige behov. For det første samler målstyringen i en enkelt ledelsesrapport mange av de tilsynelatende ulike elementene i et selskaps konkurransedyktige agenda: å bli kundeorientert, forkorte responstid, forbedre kvalitet, understreke samarbeid, redusere nye produktlanseringstider og administrere på lang sikt.

For Det Andre beskytter målstyringen mot suboptimalisering. Ved å tvinge toppledere til å vurdere alle de viktige operasjonelle tiltakene sammen, lar balanced scorecard dem se om forbedring på ett område kan ha blitt oppnådd på bekostning av en annen. Selv det beste målet kan oppnås dårlig. Bedrifter kan redusere tid til marked, for eksempel på to svært forskjellige måter: ved å forbedre styringen av nye produktintroduksjoner eller ved å slippe ut bare produkter som er trinnvis forskjellige fra eksisterende produkter. Utgifter til oppsett kan kuttes enten ved å redusere oppsettstider eller ved å øke batchstørrelser. På samme måte kan produksjonen og førstegangsutbyttet stige, men økningen kan skyldes et skifte i produktblandingen til mer standard, lett å produsere, men lavere marginprodukter.

vi vil illustrere hvordan bedrifter kan lage sin egen balansert målstyring med erfaringer fra en halvleder selskap-la oss kalle Det Electronic Circuits Inc. ECI så målstyringen som en måte å klargjøre, forenkle og deretter operasjonalisere visjonen på toppen av organisasjonen. ECI scorecard ble designet for å fokusere toppledernes oppmerksomhet på en kort liste over kritiske indikatorer for nåværende og fremtidig ytelse.

Kundeperspektiv: Hvordan Ser Kundene Oss?

Mange bedrifter har i dag et bedriftsoppdrag som fokuserer på kunden. “Å være nummer en i å levere verdi til kunder” er en typisk formålsparagraf. Hvordan et selskap presterer fra sine kunders perspektiv har derfor blitt en prioritet for toppledelsen. Balanced scorecard krever at ledere oversetter sin generelle formålsparagraf på kundeservice til spesifikke tiltak som gjenspeiler de faktorene som virkelig betyr noe for kundene.

kundenes bekymringer har en tendens til å falle inn i fire kategorier: tid, kvalitet, ytelse og service og kostnad. Ledetid måler tiden som kreves for selskapet å møte kundenes behov. For eksisterende produkter kan ledetiden måles fra det tidspunkt selskapet mottar en bestilling til den tiden det faktisk leverer produktet eller tjenesten til kunden. For nye produkter representerer ledetiden tiden til markedet, eller hvor lang tid det tar å bringe et nytt produkt fra produktdefinisjonstrinnet til starten av forsendelsene. Kvalitet måler feilnivået på innkommende produkter som oppfattes og måles av kunden. Kvalitet kan også måle levering på tid, nøyaktigheten av selskapets leveringsprognoser. Kombinasjonen av ytelse og service måler hvordan selskapets produkter eller tjenester bidrar til å skape verdier for sine kunder.

for å sette balanced scorecard på jobb, bør selskapene formulere mål for tid, kvalitet og ytelse og service og deretter oversette disse målene til spesifikke tiltak. Toppledere i ECI, for eksempel, etablerte generelle mål for kundeytelse: få standardprodukter til markedet raskere, forbedre kundenes tid til marked, bli kundenes leverandør av valg gjennom partnerskap med dem, og utvikle innovative produkter skreddersydd for kundens behov. Lederne oversatte disse generelle målene til fire spesifikke mål og identifiserte et passende mål for hver. (Se utstillingen ” ECI Balanced Scorecard.”)

ECIS Balanced Business Scorecard

FOR å spore det spesifikke målet om å gi en kontinuerlig strøm av attraktive løsninger, MÅLTE ECI prosent av salget fra nye produkter og prosent av salget fra proprietære produkter. Denne informasjonen var tilgjengelig internt. Men visse andre tiltak tvang selskapet til å få data fra utsiden. FOR å vurdere om selskapet oppnådde sitt mål om å gi pålitelig, responsiv forsyning, vendte ECI seg til sine kunder. DA DET ble funnet at hver kunde definerte “pålitelig, responsiv forsyning” annerledes, opprettet ECI en database med faktorene som definert av hver av sine store kunder. Skiftet til eksterne ytelsesmål med kunder førte ECI til å omdefinere “til tiden”, slik at det passet kundenes forventninger. Noen kunder definert “på tid” som en forsendelse som kom innen fem dager etter planlagt levering; andre brukte en ni-dagers vindu. ECI selv hadde brukt et syv-dagers vindu, noe som medførte at selskapet ikke tilfredsstilte noen av sine kunder og overachieving på andre. ECI ba også sine topp ti kunder om å rangere selskapet som leverandør generelt.

avhengig av kundenes evalueringer for å definere noen av selskapets resultatmål, tvinger selskapet til å se ytelsen gjennom kundenes øyne. Noen selskaper ansetter tredjeparter til å utføre anonyme kundeundersøkelser, noe som resulterer i et kundedrevet rapportkort. J. D. Powers quality survey, for eksempel, har blitt standard for ytelse for bilindustrien, mens Department Of Transportation måling av on-time ankomster og tapt bagasje gir eksterne standarder for flyselskaper. Benchmarking prosedyrer er enda en teknikk selskaper bruker til å sammenligne sine prestasjoner mot konkurrentenes beste praksis. Mange selskaper har introdusert “best of breed” sammenligningsprogrammer: selskapet ser til en bransje for å finne det beste distribusjonssystemet, til en annen bransje for den laveste lønnsprosessen, og danner deretter en sammensetning av de beste praksisene for å sette mål for egen ytelse.

i tillegg til tiltak av tid, kvalitet og ytelse og service, må selskapene være følsomme for kostnadene for sine produkter. Men kundene ser pris som bare en del av kostnadene de pådrar seg når de arbeider med sine leverandører. Andre leverandørdrevne kostnader spenner fra bestilling, planlegging av levering og betaling for materialene; å motta, inspisere, håndtere og lagre materialene; til skrap, omarbeiding og forældelse forårsaket av materialene; og planlegge forstyrrelser (fremskynding og verdi av tapt utgang) fra feil leveranser. En utmerket leverandør kan kreve en høyere enhetspris for produkter enn andre leverandører, men likevel være en lavere kostnad leverandør fordi den kan levere feilfrie produkter i nøyaktig riktige mengder til nøyaktig rett tid direkte til produksjonsprosessen og kan minimere, gjennom elektronisk datautveksling, de administrative problemene med bestilling, fakturering og betaling for materialer.

Internt Forretningsperspektiv: Hva Må Vi Utmerke oss på?

Kundebaserte tiltak er viktige, Men De må omsettes til tiltak av hva selskapet må gjøre internt for å møte kundenes forventninger. Tross alt kommer utmerket kundeprestasjon fra prosesser, beslutninger og handlinger som skjer i hele en organisasjon. Ledere må fokusere på de kritiske interne operasjonene som gjør dem i stand til å tilfredsstille kundenes behov. Den andre delen av balanced scorecard gir ledere det interne perspektivet.

de interne tiltakene for balanced scorecard skal stamme fra de forretningsprosessene som har størst innvirkning på kundetilfredshet—faktorer som påvirker syklustid, kvalitet, ansattes ferdigheter og produktivitet, for eksempel. Bedrifter bør også forsøke å identifisere og måle selskapets kjernekompetanse, de kritiske teknologiene som trengs for å sikre fortsatt markedslederskap. Bedrifter bør bestemme hvilke prosesser og kompetanser de må utmerke seg på og spesifisere tiltak for hver enkelt.

Ledere PÅ ECI fastslått at submikron teknologi evne var avgjørende for sin markedsposisjon. De bestemte seg også for at de måtte fokusere på produksjonskvalitet, designproduktivitet og ny produktinnføring. Selskapet utviklet operasjonelle tiltak for hvert av disse fire interne forretningsmålene.

for å oppnå mål om syklustid, kvalitet, produktivitet og kostnad, må ledere utarbeide tiltak som påvirkes av ansattes handlinger. Siden mye av handlingen foregår på avdelings-og arbeidsstasjonsnivåer, må ledere dekomponere total syklustid, kvalitet, produkt og kostnadstiltak til lokalt nivå. På den måten knytter tiltakene toppledelsens vurdering av sentrale interne prosesser og kompetanse til handlinger utført av enkeltpersoner som påvirker overordnede bedriftsmål. Denne koblingen sikrer at ansatte på lavere nivåer i organisasjonen har klare mål for handlinger, beslutninger og forbedringsaktiviteter som vil bidra til selskapets overordnede oppdrag.

Informasjonssystemer spiller en uvurderlig rolle i å hjelpe ledere disaggregere sammendragstiltak. Når et uventet signal vises på balansert målstyring, kan ledere spørre deres informasjonssystem for å finne kilden til problemet. Hvis det samlede tiltaket for levering til rett tid er dårlig, for eksempel, kan ledere med et godt informasjonssystem raskt se bak det samlede tiltaket til de kan identifisere forsinkede leveranser, dag for dag, av et bestemt anlegg til en enkelt kunde.

hvis informasjonssystemet ikke svarer, kan Det imidlertid være Achilles ‘ hæl av ytelsesmåling. Ledere I ECI er for TIDEN begrenset av fraværet av et slikt operativt informasjonssystem. Deres største bekymring er at målstyringsinformasjonen ikke er rettidig; rapporter ligger vanligvis en uke bak selskapets rutinemessige ledermøter, og tiltakene har ennå ikke vært knyttet til tiltak for ledere og ansatte på lavere nivåer i organisasjonen. Selskapet er i ferd med å utvikle et mer responsivt informasjonssystem for å eliminere denne begrensningen.

Innovasjons-Og Læringsperspektiv: Kan Vi Fortsette Å Forbedre Og Skape Verdier?

de kundebaserte og interne forretningsprosessmålingene på balanced scorecard identifiserer parametrene som selskapet anser som viktigst for konkurransesuksess. Men målene for suksess endrer seg stadig. Intens global konkurranse krever at bedrifter kontinuerlig forbedrer sine eksisterende produkter og prosesser og har muligheten til å introdusere helt nye produkter med utvidede evner.

et selskaps evne til å innovere, forbedre og lære bånd direkte til selskapets verdi. Det vil si at bare gjennom evnen til å lansere nye produkter, skape mer verdi for kundene og kontinuerlig forbedre driftseffektiviteten, kan et selskap trenge inn i nye markeder og øke inntekter og marginer—kort sagt, vokse og dermed øke aksjonærverdien.

ECIS innovasjonstiltak fokuserer på selskapets evne til å utvikle og introdusere standardprodukter raskt, produkter som selskapet forventer vil utgjøre størstedelen av sitt fremtidige salg. Målet er å oppnå stabilitet i produksjonen av nye produkter i stedet for å forbedre produksjonen av eksisterende produkter. SOM mange andre selskaper bruker ECI prosent av salget fra nye produkter som en av sine innovasjons-og forbedringstiltak. Hvis salg fra nye produkter trender nedover, kan ledere undersøke om problemer har oppstått i ny produktdesign eller ny produktinnføring.

i tillegg til tiltak for produkt-og prosessinnovasjon, legger noen selskaper spesifikke forbedringsmål for sine eksisterende prosesser. For Eksempel Forventer Analog Devices, En Massachusetts-basert produsent av spesialiserte halvledere, at ledere skal forbedre sin kunde og interne forretningsprosessytelse kontinuerlig. Selskapet anslår spesifikke forbedringshastigheter for levering på tid, syklustid, feilfrekvens og avkastning.

Andre selskaper, som Milliken & Co., kreve at ledere gjør forbedringer innen en bestemt tidsperiode. Milliken ville ikke ha sine “medarbeidere” (Milliken ord for ansatte) å hvile på laurbærene etter å ha vunnet Baldridge Award. Styreformann Og ADMINISTRERENDE DIREKTØR Roger Milliken ba hvert anlegg om å implementere et” ti-fire ” forbedringsprogram: tiltak av prosessfeil, tapte leveranser og skrap skulle reduseres med en faktor på ti i løpet av de neste fire årene. Disse målene understreker rollen for kontinuerlig forbedring i kundetilfredshet og interne forretningsprosesser.

Økonomisk Perspektiv: Hvordan Ser Vi Ut Til Aksjonærene?

økonomiske resultatmål indikerer om selskapets strategi, implementering og gjennomføring bidrar til forbedring av bunnlinjen. Typiske økonomiske mål har å gjøre med lønnsomhet, vekst og aksjonærverdi. ECI uttalte sine økonomiske mål ganske enkelt: å overleve, å lykkes, og å blomstre. Overlevelse ble målt ved kontantstrøm, suksess ved kvartalsvis salgsvekst og driftsinntekter etter divisjon, og velstand ved økt markedsandel etter segment og avkastning på egenkapitalen.

men gitt dagens forretningsmiljø, bør toppledere selv se på virksomheten fra et økonomisk perspektiv? Bør de ta hensyn til kortsiktige økonomiske tiltak som kvartalsvis salg og driftsinntekter? Mange har kritisert økonomiske tiltak på grunn av deres veldokumenterte mangler, deres bakoverskuende fokus og deres manglende evne til å reflektere moderne verdiskapende handlinger. Aksjonærverdianalyse (SVA), som prognoser fremtidige kontantstrømmer og rabatter dem tilbake til et grovt estimat av nåværende verdi, er et forsøk på å gjøre økonomisk analyse mer fremtidsrettet. MEN SVA er fortsatt basert på kontantstrøm i stedet for på aktiviteter og prosesser som driver kontantstrøm.

noen kritikere går mye lenger i sin anklage for økonomiske tiltak. De hevder at konkurransevilkårene har endret seg, og at tradisjonelle økonomiske tiltak ikke forbedrer kundetilfredshet, kvalitet, syklustid og ansattes motivasjon. Etter deres syn er økonomiske resultater resultatet av operasjonelle tiltak, og økonomisk suksess bør være den logiske konsekvensen av å gjøre grunnleggende godt. Med andre ord, selskaper bør slutte å navigere ved økonomiske tiltak. Ved å gjøre grunnleggende forbedringer i sin virksomhet, vil de økonomiske tallene ta vare på seg selv, argumentet går.

Påstander om at økonomiske tiltak er unødvendige, er feil av minst to grunner. Et godt designet økonomisk kontrollsystem kan faktisk forbedre snarere enn å hemme en organisasjons totale kvalitetsstyringsprogram. (Se innlegget, ” Hvordan Ett Selskap Brukte En Daglig Finansiell Rapport For Å Forbedre Kvaliteten.”) Viktigere er imidlertid den påståtte sammenhengen mellom forbedret driftsytelse og økonomisk suksess faktisk ganske tøff og usikker. La oss demonstrere i stedet for å argumentere for dette punktet.

I løpet AV treårsperioden mellom 1987 og 1990 gjorde ET nyse elektronikkfirma en størrelsesorden forbedring i kvalitet og levering på tid. Utgående feilrate falt fra 500 deler per million til 50, levering på tid forbedret fra 70% til 96% og utbyttet hoppet fra 26% til 51%. Har disse gjennombruddsforbedringene i kvalitet, produktivitet og kundeservice gitt betydelige fordeler for selskapet? Dessverre ikke. I samme treårsperiode viste selskapets økonomiske resultater liten forbedring, og aksjekursen falt til en tredjedel av verdien i juli 1987. De betydelige forbedringene i produksjonskapasiteten hadde ikke blitt oversatt til økt lønnsomhet. Sakte utgivelser av nye produkter og manglende utvidelse av markedsføring til nye og kanskje mer krevende kunder forhindret selskapet i å realisere fordelene ved produksjonsprestasjoner. De operative prestasjonene var ekte, men selskapet hadde ikke klart å kapitalisere på dem.

forskjellen mellom forbedret operasjonell ytelse og skuffende økonomiske tiltak skaper frustrasjon for ledende ansatte. Denne frustrasjonen blir ofte ventilert hos navnløse Wall Street-analytikere som angivelig ikke kan se forbi kvartalsvise blips i økonomiske resultater til de underliggende langsiktige verdiene disse lederne oppriktig tror de skaper i sine organisasjoner. Men den harde sannheten er at hvis forbedret ytelse ikke reflekteres i bunnlinjen, bør ledere revurdere de grunnleggende forutsetningene for deres strategi og oppdrag. Ikke alle langsiktige strategier er lønnsomme strategier.

Mål på kundetilfredshet, interne resultater, og innovasjon og forbedring er avledet fra selskapets spesielle syn på verden og sitt perspektiv på viktige suksessfaktorer. Men dette synet er ikke nødvendigvis riktig. Selv et utmerket sett med balanced scorecard-tiltak garanterer ikke en vinnende strategi. Balanced scorecard kan bare oversette et selskaps strategi til spesifikke målbare mål. En unnlatelse av å konvertere forbedret operasjonell ytelse, målt i målstyringen, til forbedret økonomisk ytelse, bør sende ledere tilbake til tegnebrettene for å revurdere selskapets strategi eller implementeringsplaner.

som et eksempel oppstår skuffende økonomiske tiltak noen ganger fordi selskaper ikke følger opp sine operasjonelle forbedringer med en annen handlingsrunde. Kvalitets-og syklustidsforbedringer kan skape overkapasitet. Ledere bør være forberedt på å enten sette overkapasiteten til å jobbe eller ellers bli kvitt den. Overkapasiteten må enten brukes ved å øke inntektene eller elimineres ved å redusere utgiftene dersom driftsforbedringer skal bringes ned til bunnlinjen.

etter hvert som selskaper forbedrer kvaliteten og responstiden, eliminerer de behovet for å bygge, inspisere og bearbeide produkter som ikke er i samsvar med kravene, eller for å planlegge og fremskynde forsinkede bestillinger. Å eliminere disse oppgavene betyr at noen av de som utfører dem, ikke lenger er nødvendig. Bedrifter er forståelig nok motvillige til å si opp ansatte, spesielt siden de ansatte kan ha vært kilden til ideene som produserte høyere kvalitet og redusert syklustid. Oppsigelser er en dårlig belønning for tidligere forbedringer og kan skade moralen til gjenværende arbeidstakere, og redusere ytterligere forbedring. Men selskapene vil ikke innse alle de økonomiske fordelene av sine forbedringer før deres ansatte og anlegg arbeider til kapasitet – eller selskapene konfrontere smerten av nedbemanning for å eliminere utgiftene til den nyopprettede overkapasitet.

hvis ledere fullt ut forsto konsekvensene av deres kvalitets-og syklustidsforbedringsprogrammer, kan de være mer aggressive om å bruke den nyopprettede kapasiteten. For å kapitalisere på denne selvskapte nye kapasiteten må selskapene imidlertid utvide salget til eksisterende kunder ,markedsføre eksisterende produkter til helt nye kunder (som nå er tilgjengelige på grunn av forbedret kvalitet og leveringsytelse) og øke strømmen av nye produkter til markedet. Disse handlingene kan generere merinntekter med bare beskjedne økninger i driftskostnader. Hvis markedsføring Og salg Og R&D ikke genererer det økte volumet, vil driftsforbedringene stå som overkapasitet, redundans og uutnyttede evner. Periodiske regnskap minne ledere som forbedret kvalitet, responstid, produktivitet, eller nye produkter nytte selskapet bare når de er oversatt til forbedret salg og markedsandel, reduserte driftskostnader, eller høyere aktiva omsetning.

Ideelt sett bør selskapene spesifisere hvordan forbedringer i kvalitet, syklustid, noterte ledetider, levering og introduksjon av nye produkter vil føre til høyere markedsandel, driftsmarginer og aktivaomsetning eller til reduserte driftskostnader. Utfordringen er å lære å lage en slik eksplisitt kobling mellom drift og økonomi. Å utforske den komplekse dynamikken vil trolig kreve simulering og kostnadsmodellering.

Tiltak Som Flytter Selskaper Fremover

ettersom selskapene har brukt balanced scorecard, har vi begynt å innse at målkortet representerer en fundamental endring i de underliggende forutsetningene om resultatmåling. Da kontrollørene og finansdirektørene som var involvert i forskningsprosjektet, tok konseptet tilbake til sine organisasjoner, fant prosjektdeltakerne at de ikke kunne implementere balanced scorecard uten involvering av toppledere som har det mest komplette bildet av selskapets visjon og prioriteringer. Dette var avslørende fordi de fleste eksisterende ytelsesmålingssystemer er designet og overvåket av økonomiske eksperter. Sjelden må kontrollører ha toppledere så tungt involvert.

Sannsynligvis fordi tradisjonelle målesystemer har sprunget fra finansfunksjonen, har systemene en kontroll bias. Det vil si at tradisjonelle ytelsesmålingssystemer spesifiserer de bestemte handlingene de vil at ansatte skal ta og deretter måle for å se om de ansatte faktisk har tatt disse handlingene. På den måten prøver systemene å kontrollere atferd. Slike målesystemer passer med ingeniørmentaliteten I Industrialderen.

balanced scorecard, derimot, passer godt til den typen organisasjon mange selskaper prøver å bli. Målstyringen setter strategi og visjon, ikke kontroll, i sentrum. Det etablerer mål, men forutsetter at folk vil vedta hva atferd og ta hva handlinger er nødvendig for å komme frem til disse målene. Tiltakene er utformet for å trekke folk mot den generelle visjonen. Toppledere kan vite hva sluttresultatet skal være, men de kan ikke fortelle ansatte nøyaktig hvordan man skal oppnå dette resultatet, bare fordi forholdene der ansatte opererer, er i stadig endring.

denne nye tilnærmingen til ytelsesmåling er i samsvar med initiativene som pågår i mange selskaper: tverrfunksjonell integrasjon, kunde-leverandørpartnerskap, global skala, kontinuerlig forbedring og team i stedet for individuell ansvarlighet. Ved å kombinere økonomiske, kunde, interne prosesser og innovasjon og organisatoriske læringsperspektiver, hjelper balanced scorecard ledere til å forstå, i det minste implisitt, mange sammenhenger. Denne forståelsen kan hjelpe ledere overskride tradisjonelle forestillinger om funksjonelle barrierer og til slutt føre til bedre beslutningstaking og problemløsning. Balanced scorecard holder selskapene ser—og beveger seg fremover i stedet for bakover.

en versjon av denne artikkelen dukket opp i Januar-februar 1992 utgaven Av Harvard Business Review.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.