설립자의 영광 과거를 얻기

초기에 직원을 키우는 것은 조직의 브랜드에서 최고 경영자의 프로필을 분리하는 데 도움이,결국 더 원활한 설립자 전환에 이르게. (사진:로라 웨이드 만 파워)

사회적 영향 조직의 창시자를 축하하고 사자화하는 것은 사회 부문에서 일반적인 관행입니다. 그들의 작업을 가속화하도록 설계된 창립자 및 휄로우 십에 대한 많은 권위있는 상이 있습니다. 사회적 기업가에 전념 포브스 30 에서 30 목록도있다. 비영리 또는 사회적 기업을 시작하는 것은 힘든 일이며,이러한 종류의 인정과 지원은 특히 초기에 도움이됩니다. 설립자의 프로필은 시간이 지남에 따라 성장하지만,그것은 그림자 측면을 개발할 수 있습니다. 솔로,화려한 설립자의”영웅”이야기는 고성능 팀의 기여를 일식 오히려 조직의 영향보다 개인에 미디어와 자금 제공자의 관심을 집중하고 건강한 협력과 전환을 억제 할 수 있습니다.

나 같은 창업자는 내가 영원히 시작한 조직의 최고경영자가 되고 싶지 않다는 것을 알고 있었기 때문에 내 조직의 브랜드를 육성하고 내 프로필과 분리하는 데 선견지명이 필요했다. 2012 년에 저는 비영리 코드 2040 을 공동 설립하여 신흥 흑인 및 라틴계 기술 리더를위한 경로를 만들었습니다. 그 후 몇 년 동안 저는 다양성 기술 운동의 리더로서 많은 언론의 관심을 받았습니다. 나는 2016 에보니 파워 100 목록과 가장 영향력있는 아프리카 계 미국인의 루트 100 목록에 그것을 만들었습니다. 나는 외교 정책에서 글로벌 사상가 상을 받았다. 코드 2040 내 작품은 뉴욕 타임즈,포브스,엔비씨,블룸버그,빠른 회사,주식 회사에 의해 덮여 있었다 그리고 이 공표는 조직을 위해 믿을 수 없었다;우리는 신뢰성과 기금을 그 결과로 받았다. 그러나 나는 또한 내 리더십에 대한 관심이 코드 2040 의 브랜드가 나와 동의어가 될 수 있다고 걱정했다. 나는 또한 조직과 우리의 일에 대해 깊은 열정을 가지고 있었지만 코드 2040 을 선도하는 것이 나의 영원한 일이 아니었고,결국 그것으로부터 자신을 분리시키는 것은 신중하고 신중한 계획과 의사 결정을 필요로한다는 것을 알고있었습니다.

새 로드맵 만들기

창업자가 떠날 때 앞으로 나아갈 길 찾기

세대 시민의 스콧 워렌과 협력하여 제작 된 이 에세이 시리즈는 창업자 승계 과정을 살았던 사람들의 눈으로 바라보고 리더십 전환을 수행하는 사회적 기업 및 비영리 단체에 대한 교훈을 제공합니다.이 시리즈를 따르십시오

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코드 2040 의 존재에 약 5 년,우리는 새로운 전략 계획에 착수 할 때,나는 다시 단계를했다. 나는 회사가 성공의 가장 좋은 기회를 갖기 위해 필요한 것이 무엇인지,그리고 앞으로 5 년 동안 그것을 인도 할 최고의 리더인지 생각했습니다. 나는 나의 기술과 강점에 대해 생각,그들은 앞으로 기회와 도전에 대한 완벽한 일치하지 않았다 실현. 나 자신을 업스킬 하거나,약점을 보완하거나,필요한 기술을 가진 새로운 최고 경영자를 찾을 수 있습니다.

나는 그 역할에 더 오래 머물러있을수록”영웅”의 이야기가 더 많이 유지 될 수 있고,내 개인적인 프로필과 코드 2040 의 성공을 분리하는 것이 더 힘들다는 것을 알았다. 옵션 1 과 2-기술 향상 및 해결 방법 찾기-조직의 안정성과 수명에 부정적인 영향을 줄 위험이 있습니다. 선택권 3,그런데,다르게 지도하는 기회를 얻지 않는 다른 사람을 위해 공간을 창조하는 나의 욕망에 맞춰. 이것은 새로운 경영자를 찾는 데 중요한 투표였습니다.

나는 2017 년 12 월에 사임하기로 결정했고,그 당시에는 논리적으로 보이는 것을 연구했다. 나는 설립자 전환에 대한 자원과 기사를 찾고 그들을 잘 계획하는 방법. 그러나 거기에 아주 작은,특히 내 같은 상황이 있었다. 내가 발견 한 것에서 몇 가지 아이디어를했다,하지만 설립자에 대한 실제 도로지도가 없었다 5 에 7 년 누가 시간의 비슷한 길이에 머물 찾고 있었다. 나는 훨씬 더 빨리 움직이고 싶었고 다양한 대답없는 질문을 가지고있었습니다. 예를 들어,계승의 역학을 넘어,젊고 종종 덜 안정적인 조직의 창시자는 더 실존 적 질문을 숙고해야합니다:조직은 창립자 없이도 살아남을 수 있습니까? 그 대답은 브랜드가 경영진의 프로필과 얼마나 밀접하게 연결되어 있는지에 달려 있습니까? 창업자는 두 가지를 분리하고 성장과 성공을 위해 조직을 설정하기 위해 어떤 조치를 취할 수 있습니까?

그래서 우리는 미지의 세계로 들어갔다. 나는 도중에 아기를 낳았고,내가 후계자가되기를 바랐던 사람-당시 프로그램의 부사장 인 칼라 몬테로 소는 내가 육아 휴직을하는 동안 최고 경영자를 연기하기 위해 줄 지어 있었다. 나는 12 월에 칼라와 대화를 나눠서 그녀에게 떠날 나의 계획과 그녀가 나를 성공시키기위한 나의 희망을 이야기했다. 나는 또한 그녀가 동의한다면,그녀가 행동에서 실제 최고 경영자로 원활하게 이동할 수 있다면 조직에 가장 순조로울 것이라고 제안했다. 나는 그 때 우리의 이사회 의장과 이것을 토론하고,월,이사회 구성원의 나머지 이야기. 칼라를 인터뷰하고 조직에 대한 비전과 리더로서의 진정한 잠재력을 이해 한 후 3 월에 그녀의 임명을 승인했습니다.

다음 3 주간은 포괄적 인 내부 및 외부 커뮤니케이션 계획을 매핑 한 다음 계획을 실행했습니다. 우리는 일주일 반 동안 팀 회의를 조직하고,수십 명의 기부자와 오랜 지지자들에게 봉사 활동을 목표로 삼고,칼라와 그녀의 새로운 역할을 고양시킨 뉴스 기사를 공유했습니다. 2018 년 4 월,저는 공식적으로 대표이사로 물러났습니다. 나는 고문으로 6 월을 통해 직원에 머물렀다하지만 칼라 아닌 보드에보고.

성공을위한 후임자 설정

여러 가지 요인으로 인해 이사회와 협력하여 새로운 최고 경영자를 임명하고 7 개월 만에 전환 할 수있었습니다. 이 시나리오 또는 타임라인에 적용 되지 않습니다 또는 모든 설립자에 대 한 수 있지만,나는이 세 가지 교훈 것입니다 희망:

1. 다른 지도자를 위해 공간을 일찍부터 만들십시요. 코드 2040 을 실행하는 데 3 년—그리고 사임하기 3 년 전에 나는 조직의 다른 사람들의 프로필을 내 자신의 프로필과 함께 들어 올리기 위해 구체적이고 사려 깊고 부지런한 노력을 시작했습니다. 코드 2040 의 대부분의 직원은 미디어 교육을 받아 조직의 모든 수준에서 다양한 사람들이 주어진 시간에 조직을 대표 할 수 있도록 장비되었습니다. 직원들은 지역 및 전국 컨퍼런스에서 연설하고,언론 인터뷰에서 기자들에게 인용문을 보냈으며,업계 행사에서 조직을 대표했습니다. 이 전략은”지도자 가득 차있는”로 우리의 조직의 지각을 증가하고 점차적으로 지도자로 조직의 상표 및 나의 자신의 단면도를 따로따로 당겼다.

앞서 언급했듯이,이 사고 방식은 최고 경영자 전환 기간 동안 조직에 매우 도움이되었습니다. 나는 공식적으로 보드에 칼라를 소개하지 않았다,자금 제공자,또는 성분;그들은 이미 알고 그녀를 사랑. 조직에도 또 다른 혜택이 있었다. 예를 들어,나는 몇 년 동안 연간 포춘 브레인 스토밍 기술 회의에 초대 종종 말하기 역할을했다 있었다. 우리는 전환에 대한 이벤트 주최자를 말했을 때,그들은 정중하지만 단단히 나를 초대받지 않은 대신 칼라를 초대. 나는 아스펜에 연간 여행을 그리워하는 동안,그것은 내가 일어날 것이라고 기대 정확히이었다-우리의 지지자들은 리더로서 나에 대해보다 조직과 그 영향에 대해 더 신경 것이라고.

2. 후계자가 제자리에되면,다시 단계. 칼라와 이사회가 전환과 함께 앞으로 나아 가기로 결정하자,나는 우리 팀에 초점을 맞추었다. 다른 설립자 전환을 목격했던 사람들은 잎 단지 대표 이사 아니다 나에게 말했다;그들은 1 년 이내에 30~40%의 직원 회전율을 기대했다. 나는 더 많은 리더십,가시성 및 책임에 걸릴 모든 직원을 격려했다. 너가 스포트라이트를 외면적으로 퍼지기에 관하여 근면하 필요로 하는 동일한 방법,너는 그것을 내부적으로 한것을 필요로 한다. 나가 떠날 그 때까지는,아마 로라 그들 있었다 만큼 많은 칼라 충신,플러스 다른 나오는 지도자의 제비가 있었다.

칼라가 공식적으로 조타권을 잡은 순간부터,내가 아직 스태프 일지라도,나는 가능한 모든 방법으로 뒤로 물러났다. 나는 더 이상 팀 회의를 이끌지 않았고 조직에 대한 모든 질문을 그녀가 말하거나 말해야 할 것을 추측하지 않고 칼라로 리디렉션하도록 조심했습니다. 그리고 스포트라이트에서 스테핑 및 날개에서 생산을 지원하기 위해 총 헌신—두 번째 바이올린에 최고 경영자에서가는 하룻밤 옆으로 자아를 설정하는 의지를 필요로한다.

3. 예상치 못한 것에 대비하십시오. 기부자,파트너 및 지지자에게 뉴스와 접촉 한 후,우리는 칼라의 홍보에 대해 일반적으로 긍정적이고 흥분된 반응을 받았습니다. 그러나 우리가 전화로 이야기 한 파트너 중 약 20%가 선행 지원을했지만,그 중 하나를 선 아래로 지원을 뽑아 또는 칼라 자금을 다시 적용했다. 조직이 재정적으로 건강한 위치에있는 동안,생각해 보면,우리는 전환의 재정적 영향에 대해 지나치게 낙관적이었다. 우리의 표준 활주로(우리가 항상 은행에 가지고 있던 현금)와 사전 약속(약속 된 수익)은 나에게 편안함을 느꼈습니다. 이 때문에,나는 설립자를 출발하는 것이 좋습니다 중 적어도 전체 년의 예산 전환시 사전 자금 또는 작은 예산 내년 작업에 대한 계획.

내부적으로,나는 우리 직원들에게 발표를 할 때 내가 얼마나 감정적 일지에 대한 준비가되지 않았다. 나는 코드 2040 에 너무 많은 것을 쏟아 부었고 떠나는 것은 달콤했습니다. 나는 한 번에 자랑스럽고 흥분하고 슬프다. 감정의 회오리 바람은 나를 경계했지만,칼라에 대한 큰 존경과 코드 2040 이 그녀의 지도력하에 나없이 살 수 있고 번창 할 수 있다는 자신감을 포함했습니다. 칼라에 대한 그 믿음에 초점을 맞추면 조직과 내 역할에서 나아갈 수있는 선택으로 평화를 느낄 수있었습니다.

이 세 가지 교훈은 사회 부문이 기업가에게 제공해야하는 영광의 일부를 경험하고 내가 공동 설립 한 조직이 결국 나없이 성공하기를 원했던 창립자로서 나에게 특히 중요했습니다. 나는 의도적으로 다른 사람의 리더십을 육성하면서 지속적으로 자신의 역할에 대한 헌신을 검토하는 모든 설립자를 권장합니다. 특히 비영리 및 사회적 기업 리더들 사이의 기회 균등의 부족 내에서 상황화,우리는 영향 조직의 지배에 앉아 더 과소 대표 지도자를위한 공간을 확보 할 필요가있다. 그 일을하는 것은 의미가 때 옆으로 스테핑 의미-더 도로지도가없는 경우에도 예상치 못한 올 수밖에 없다 때.

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