균형 성과기록표-성과를 이끌어내는 측정값

개요

하나의 계측기 계기로 비행기를 조종할 수 없는 것과 같은 방식으로 단 하나의 종류의 성과 측정으로 회사를 관리할 수는 없습니다. 균형 성과 기록표를 비행기 조종석의 계기판으로 생각하십시오. 그것은 회사의 재정 및 운영에 대한 겉으로는 서로 다른 정보를 연결하는 상호 게이지의 집합입니다. 함께,그들은 당신에게 당신의 회사가 수행 된 방법의보다 완전한 뷰를 제공,뿐만 아니라 어디로 향하고.

균형성과표는 기업의 사명과 전략을

의 네 가지 주요 관점에서 생각하도록 요청합니다. 고객은 우리를 어떻게 봅니까?

2. 우리는 어떤 내부 프로세스를 능가해야합니까?

3. 어떻게 하면 가치를 창출하고 개선할 수 있을까?

4. 우리는 주주를 어떻게 보는가?

다음으로 네 가지 관점 각각에서 회사의 성공에 가장 중요한 몇 가지 조치를 식별하십시오. 한 번에 모든 중요한 조치를 추적하면 차 최적화를 방지 할 수 있습니다.즉,한 영역에서 다른 영역을 희생시키면서 이익을 얻는 것입니다.

실제로

당신이 측정하는 것은 당신이 얻는 것입니다:당신이 사용하는 조치는 관리자와 직원의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 균형 성과 기록표를 구축 할 때,회사의 특정 과제에 맞게 조치를 조정할. 그런 식으로,당신은 당신이 성공하는 데 필요한 성능을 얻을 가능성이 높아집니다.

1. 고객 관점. 오늘날의 전형적인 기업 사명은 고객에 대한 일반적인 것을 말합니다. 균형 성과 기록표에는 시간,품질,성능 및 서비스 및 비용 측면에서 고객이 얻는 것에 대한 구체적인 조치가 필요합니다.

2. 내부 비즈니스 관점. 고객 만족에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 역량,프로세스,의사 결정 및 행동에 중점을 둡니다. 이 회사는 서브마이크론 기술 역량,제조 우수성,설계 생산성 및 신제품 소개에 대한 운영 조치를 개발했습니다. 그런 다음 회사 관리자는 조치를 부서 및 워크 스테이션 수준으로”분해”하여 많은 조치가 이루어졌습니다.

3. 혁신과 학습 관점. 이 분야의 조치는 미래의 성공을 나타냅니다. 기존 제품 및 프로세스에 대한 지속적인 개선과 확장 된 기능을 갖춘 신제품 도입을 측정합니다. 밀리켄&(주) “10-4″개선 프로그램을 구현하여 주요 불리한 조치(결함,배송 누락 및 스크랩)를 4 년 동안 10 배 줄였습니다.

4. 금융 관점. 재무 조치는 경영진이 전술 한 세 가지 영역에서 조치를 올바르게 식별하고 구성했는지 여부를 나타내는 데 필수적이지만 향후 방향을 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어 한 화학 회사가 일일 재무 제표를 작성했습니다. 모든 생산 공정에 수입 및 비용 가치를 부여하면 공장 감독자는 공정 개선 및 자본 투자가 가장 높은 수익을 창출 할 수있는 곳을 파악할 수있었습니다. 예:

저자가 전자 회로라고 부르는 반도체 회사. (전자)는 고객의 선택의 공급자가 되기의 목표를 설치했습니다. 이 목표를 추적하기 위해 회사는 고객 설문 조사를 실시하여 각 고객이 신뢰할 수 있고 반응이 빠른 공급을 구성하는 것에 대해 다른 정의를 가지고 있음을 밝혀 냈습니다. 그 결과,에시는 일부 고객을 만족시키지 못하고 다른 고객의 기대에 부응하지 못한다는 것을 발견했습니다.

당신이 측정하는 것은 당신이 얻는 것입니다. 고위 경영진은 조직의 측정 시스템이 관리자와 직원의 행동에 큰 영향을 미친다는 것을 이해합니다. 경영진은 또한 투자 수익 및 주당 순이익과 같은 전통적인 재무 회계 조치가 오늘날의 경쟁 환경 요구 사항 인 지속적인 개선 및 혁신 활동에 대한 잘못된 신호를 줄 수 있음을 이해합니다. 전통적인 재무 성과 측정 산업 시대에 대 한 잘 작동 하지만 그들은 기술과 역량 기업 오늘 마스터 하려고 하는 단계.

관리자와 학술 연구자가 현재의 성과 측정 시스템의 부적합성을 해결하기 위해 노력함에 따라,일부는 재무 조치를보다 관련성있게 만드는 데 초점을 맞추고있다. 다른 사람들은 말했다,”금융 조치를 잊어 버려. 주기 시간 및 결함 비율과 같은 운영 조치를 개선;재무 결과는 따를 것이다.”그러나 관리자는 재무 및 운영 조치 중에서 선택할 필요가 없습니다. 많은 회사를 관찰하고 작업 할 때,우리는 고위 경영진이 다른 회사를 배제하기 위해 한 세트의 조치에 의존하지 않는다는 것을 발견했습니다. 그들은 단일 측정 명확한 성능 목표를 제공 하거나 비즈니스의 중요 한 영역에 관심을 집중할 수 있습니다 실현. 관리자는 재무 및 운영 조치의 균형 잡힌 프레젠테이션을 원합니다.

성과 측정의 최첨단에 12 개의 회사를 둔 1 년 동안의 연구 프로젝트에서 우리는 최고 경영자에게 빠르고 포괄적 인 비즈니스 관점을 제공하는 일련의”균형 성과 기록표”를 고안했습니다. 균형 성과 기록표에는 이미 취한 조치 결과를 알려주는 재무 조치가 포함됩니다. 또한 고객 만족,내부 프로세스 및 조직의 혁신 및 개선 활동에 대한 운영 조치,즉 미래 재무 성과의 동인 운영 조치로 재무 조치를 보완합니다.

균형 성과표를 비행기 조종석의 다이얼과 지표로 생각하십시오. 비행기 탐색 및 비행의 복잡한 작업을 위해 조종사는 비행의 여러 측면에 대한 자세한 정보가 필요합니다. 연료,대기 속도,고도,베어링,목적지 및 현재 및 예측 환경을 요약하는 기타 지표에 대한 정보가 필요합니다. 하나의 도구에 대한 의존도는 치명적일 수 있습니다. 마찬가지로 오늘날 조직 관리의 복잡성으로 인해 관리자는 여러 영역에서 동시에 성과를 볼 수 있어야합니다.

균형성과표는 경영자들이 네 가지 중요한 관점에서 비즈니스를 볼 수 있게 해준다. (전시 참조”균형 성과 기록표 링크 성능 측정.”)네 가지 기본 질문에 대한 답변을 제공합니다:

균형 성과 기록표는 성과 측정을 연결합니다

  • 고객은 우리를 어떻게 봅니까? (고객 관점)
  • 우리는 무엇에 탁월해야 하는가? (내부 관점)
  • 우리는 계속해서 가치를 창출하고 개선 할 수 있습니까? (혁신 및 학습 관점)
  • 우리는 주주를 어떻게 보는가? (재무 관점)

4 가지 관점에서 고위 관리자에 게 정보를 제공 하는 동안 균형 성과 기록표 사용 되는 측정의 수를 제한 하 여 정보 과부하를 최소화 합니다. 회사는 너무 적은 조치를 취하는 데 거의 어려움을 겪지 않습니다. 더 일반적으로 직원이나 컨설턴트가 가치있는 제안을 할 때마다 새로운 조치를 계속 추가합니다. 한 관리자는 자신의 회사에서 새로운 조치의 확산을”다른 나무 프로그램을 죽이십시오.”균형 성과표는 관리자가 가장 중요한 몇 가지 조치에 집중하도록 강요합니다.

여러 회사가 이미 균형 성과표를 채택했습니다. 성과 기록표를 사용하여 그들의 이른 경험은 몇몇 관리 필요를 충족시키는 것을 설명했습니다. 첫째,성과 기록표는 하나의 관리 보고서에서 회사의 경쟁 의제의 겉보기에 서로 다른 요소 중 많은 부분을 함께 제공합니다:고객 지향,응답 시간 단축,품질 향상,팀워크 강조,신제품 출시 시간 단축 및 장기 관리.

둘째,스코어 카드는 차 최적화를 방지합니다. 함께 모든 중요한 운영 조치를 고려하는 고위 관리자를 강제함으로써,균형 성과 기록표는 그들이 한 지역의 개선이 다른 비용으로 달성되었을 수 있는지 여부를 볼 수 있습니다. 최고의 목표조차도 나쁘게 달성 될 수 있습니다. 예를 들어,기업은 새로운 제품 소개 관리를 개선하거나 기존 제품과 점진적으로 다른 제품 만 출시함으로써 매우 다른 두 가지 방법으로 시장 출시 시간을 줄일 수 있습니다. 설정에 대한 지출은 설정 시간을 줄이거 나 배치 크기를 증가시켜 하나 줄일 수 있습니다. 유사하게,생산 산출 및 첫번째 통행 수확량은 상승할 수 있습니다,그러나 증가는 표준,쉽 에 생성 그러나 더 낮 한계 제품에 제품 혼합에 있는 교대에 기인할지도 모릅니다.

우리는 하나의 반도체 회사의 경험을 통해 기업이 어떻게 자신의 균형 성과표를 만들 수 있는지 설명 할 것입니다. 이 스코어카드는 조직의 최상위에 있는 비전을 명확히 하고,단순화하고,운영하기 위한 방법으로 평가되었습니다. 이 스코어카드는 최고 경영진의 관심을 현재와 미래의 성과에 대한 중요한 지표의 짧은 목록에 집중하도록 설계되었습니다.

고객 관점:고객은 우리를 어떻게 봅니까?

오늘날 많은 기업들이 고객에 초점을 맞춘 기업의 사명을 가지고 있습니다. “고객에게 가치 전달에서 번호 하나이기 위하여”는 전형적인 발전 계획서이다. 따라서 회사가 고객의 관점에서 어떻게 수행되고 있는지는 최고 경영진의 우선 순위가되었습니다. 균형 성과 기록표는 매니저가 고객에게 진짜로 중요한 요인을 반영하는 명확한 측정으로 소비자 봉사에 그들의 일반적인 발전 계획서를 번역한ㄴ다는 것을 요구한다.

고객의 우려는 시간,품질,성능 및 서비스,비용의 네 가지 범주로 분류되는 경향이 있습니다. 리드 타임은 회사가 고객의 요구를 충족시키는 데 필요한 시간을 측정합니다. 기존하는 제품을 위해,리드타임은 회사가 고객에게 실제적으로 제품 또는 서비스를 전달하는 시간에 순서를 받는 시간에서 측정될 수 있는다. 신제품의 경우 리드 타임은 출시 시간 또는 제품 정의 단계에서 발송 시작까지 신제품을 가져 오는 데 걸리는 시간을 나타냅니다. 품질은 고객이 인식하고 측정 한 들어오는 제품의 결함 수준을 측정합니다. 품질은 또한 정시 배달,회사의 배달 예측의 정확성을 측정 할 수 있습니다. 성과와 서비스의 결합은 회사의 제품 또는 서비스가 고객을 위한 가치 창출에 어떻게 기여하는지 측정합니다.

균형성과표가 작동하려면 기업은 시간,품질,성과 및 서비스에 대한 목표를 명확하게 표현한 다음 이러한 목표를 특정 조치로 변환해야 합니다. 예를 들어,표준 제품을 더 빨리 출시하고,고객의 출시 시간을 개선하고,고객과의 파트너십을 통해 고객이 선택한 공급 업체가 되고,고객의 요구에 맞는 혁신적인 제품을 개발하는 등 고객 성과에 대한 일반적인 목표를 수립했습니다. 관리자는 이러한 일반적인 목표를 네 가지 특정 목표로 번역하고 각각에 대한 적절한 조치를 확인했습니다. (전시”에서의 균형 성과표를 참조하십시오.”)

매력적인 솔루션을 지속적으로 제공한다는 구체적인 목표를 추적하기 위해 신제품의 판매율과 독점제품의 판매율을 측정했습니다. 그 정보는 내부적으로 이용 가능했습니다. 그러나 특정 다른 조치는 외부에서 데이터를 얻기 위해 회사를 강요했다. 이 회사는 신뢰할 수 있고 반응이 빠른 공급을 제공한다는 목표를 달성했는지 여부를 평가하기 위해 고객에게 돌아 섰습니다. 각 고객이”신뢰할 수 있고 반응이 빠른 공급”을 다르게 정의한 것을 발견했을 때,각 주요 고객이 정의한 요소의 데이터베이스를 만들었습니다. 고객과의 외부 성과 측정으로의 전환은 고객의 기대에 부합하도록”정시”를 재정의하도록 이끌었습니다. 일부 고객은”정시”를 예정된 배송 후 5 일 이내에 도착한 발송물로 정의했으며 다른 고객은 9 일 창을 사용했습니다. 이는 회사가 일부 고객을 만족시키지 못하고 다른 고객을 초과 달성하지 못한다는 것을 의미했습니다. 또한 10 대 고객들에게 이 회사를 전체 공급업체로 평가해 줄 것을 요청했다.

고객의 평가에 따라 회사의 성능 측정의 일부를 정의하는 것은 고객의 눈을 통해 성능을 볼 수있는 회사를 강제로. 일부 회사는 익명의 고객 설문 조사를 수행하기 위해 제 3 자를 고용하여 고객 중심의 성적표를 만듭니다. 제이 디 예를 들어,파워스 품질 조사는 자동차 산업의 성능 표준이되었으며,교통부의 정시 도착 및 분실 수하물 측정은 항공사에 대한 외부 표준을 제공합니다. 벤치마킹 절차는 기업이 경쟁사의 모범 사례와 성능을 비교하는 데 사용하는 또 다른 기술입니다. 많은 기업들이”최고의 품종”비교 프로그램을 도입했습니다: 이 회사는 최저 비용 급여 프로세스에 대한 다른 산업에,말,최고의 유통 시스템을 찾기 위해 하나의 산업을 찾고,다음 자신의 성능에 대한 목표를 설정하는 그 모범 사례의 합성을 형성한다.

시간,품질 및 성능 및 서비스의 측정 외에도 회사는 제품 비용에 민감해야합니다. 그러나 고객은 가격을 공급 업체와 거래 할 때 발생하는 비용의 단 하나의 구성 요소로 간주합니다. 기타 공급 업체 중심의 비용은 주문,배송 일정 및 자재 지불에 이르기까지 다양합니다; 수신,검사,처리,및 자료;저장 스크랩,재작업,및 자료;에 의해 발생 하는 노후화 및 일정 중단(신속 하 고 손실 된 출력의 값)잘못 된 배달에서. 우수한 공급 업체는 다른 공급 업체보다 제품에 대해 더 높은 단가를 청구 할 수 있지만 그럼에도 불구하고 생산 공정에 직접 정확한 시간에 정확히 적절한 수량의 결함이없는 제품을 제공 할 수 있기 때문에 저렴한 비용으로 공급 업체가 될 수 있으며 전자 데이터 교환을 통해 주문,송장 발행 및 자재 지불의 관리 번거 로움을 최소화 할 수 있습니다.

내부 비즈니스 관점:우리는 무엇을 능가해야합니까?

고객 기반 조치는 중요하지만 회사가 고객의 기대에 부응하기 위해 내부적으로 수행해야 할 조치로 변환되어야합니다. 결국 탁월한 고객 성과는 조직 전체에서 발생하는 프로세스,의사 결정 및 작업에서 비롯됩니다. 매니저는 그들을 고객 필요를 만족시키는 가능하게 하는 그 긴요한 내부 가동에 초점을 맞춘것을 필요로 한다. 균형 성과 기록표의 두 번째 부분은 관리자에게 내부 관점을 제공합니다.

균형성과표에 대한 내부 조치는 고객 만족도에 가장 큰 영향을 미치는 비즈니스 프로세스,즉 주기 시간,품질,직원 기술 및 생산성에 영향을 미치는 요인에서 비롯되어야 합니다. 회사는 또한 회사의 핵심 역량,지속적인 시장 리더십을 보장하는 데 필요한 중요한 기술을 식별하고 측정하려고 시도해야합니다. 기업은 어떤 프로세스와 역량을 능가하고 각각에 대한 조치를 지정해야 하는지를 결정해야합니다.

그들은 또한 제조 우수성,설계 생산성 및 신제품 도입에 중점을 두어야한다고 결정했습니다. 회사는이 네 가지 내부 비즈니스 목표 각각에 대한 운영 조치를 개발했습니다.

주기 시간,품질,생산성 및 비용에 대한 목표를 달성하기 위해 관리자는 직원의 행동에 의해 영향을받는 조치를 고안해야합니다. 작업의 대부분은 부서 및 워크 스테이션 수준에서 이루어지기 때문에 관리자는 전체주기 시간,품질,제품 및 비용 조치를 지역 수준으로 분해해야합니다. 그런 식으로,조치는 전체 기업의 목표에 영향을 미치는 개인이 취한 조치에 주요 내부 프로세스 및 역량에 대한 최고 경영진의 판단을 연결합니다. 이 연계는 조직의 낮은 수준의 직원이 회사의 전반적인 사명에 기여할 행동,결정 및 개선 활동에 대한 명확한 목표를 갖도록합니다.

정보 시스템은 관리자가 요약 조치를 분해하는 데 매우 중요한 역할을합니다. 균형 성과 기록표에 예기치 않은 신호가 나타나면 경영진은 정보 시스템을 쿼리하여 문제의 원인을 찾을 수 있습니다. 예를 들어,정시 납품에 대한 집계 측정값이 좋지 않은 경우,좋은 정보 시스템을 갖춘 경영진은 특정 플랜트에서 개별 고객에게 매일 늦은 납품을 식별 할 수있을 때까지 집계 측정값을 신속하게 뒤돌아 볼 수 있습니다.

그러나 정보 시스템이 응답하지 않으면 성능 측정의 아킬레스 건일 수 있습니다. 이러한 운영 정보 시스템의 부재로 인해 관리자들은 현재 제한되고 있습니다. 그들의 가장 중대한 관심사는 득점표 정보가 적시 이지 않는다 고 이다;보고는 일반적으로 회사 일상적인 관리 회의뒤에 주 이고,측정은 조직의 저수준에 매니저 그리고 직원을 위해 측정에 아직 연결한것을 있는다. 이 회사는 이러한 제약 조건을 제거하기 위해보다 반응적인 정보 시스템을 개발하는 과정에 있습니다.

혁신과 학습 관점:우리는 지속적으로 개선하고 가치를 창출 할 수 있습니까?

균형성과표에 대한 고객 기반 및 내부 비즈니스 프로세스 측정은 회사가 경쟁적 성공을 위해 가장 중요하다고 생각하는 매개 변수를 식별합니다. 하지만 성공의 목표는 계속 변한다. 치열한 글로벌 경쟁은 기업이 기존 제품 및 프로세스를 지속적으로 개선하고 확장 된 기능을 갖춘 완전히 새로운 제품을 도입 할 수있는 능력을 가지고 있어야합니다.

혁신,개선 및 회사의 가치에 직접 관계를 배울 수있는 회사의 능력. 즉,새로운 제품을 출시하고 고객을 위해 더 많은 가치를 창출하며 운영 효율성을 지속적으로 향상시킬 수있는 능력을 통해서만 회사가 새로운 시장에 침투하여 매출과 마진을 높일 수 있습니다.

ECI 의 혁신적 조치에 초점을 맞추는 회사의 능력을 개발하고 표준 소개 제품을 빠르게,제품는 회사가 기대를 형성할 것이 대량의 그것의 미래를 판매합니다. 그 제조 개선 조치는 새로운 제품에 초점을 맞추고;목표는 새로운 제품의 제조의 안정성을 달성하기보다는 기존 제품의 제조를 개선하는 것입니다. 다른 많은 회사들과 마찬가지로 신제품의 매출 비율을 혁신 및 개선 조치 중 하나로 활용하고 있습니다. 신제품에서 판매가 하향 추세 인 경우 관리자는 신제품 디자인 또는 신제품 도입에서 문제가 발생했는지 여부를 탐색 할 수 있습니다.

일부 기업은 제품 및 프로세스 혁신에 대한 조치 외에도 기존 프로세스에 대한 구체적인 개선 목표를 오버레이합니다. 예를 들어,아날로그 장치,전문 반도체 매사추세츠 기반 제조 업체,관리자가 지속적으로 고객 및 내부 비즈니스 프로세스 성능을 향상시킬 것으로 기대하고있다. 회사는 정시 납품,주기 시간,결점 비율 및 수확량을 위한 개선의 특정한 비율을 견적합니다.

밀리 켄&(주)와 같은 다른 회사.,관리자가 특정 기간 내에 개선 할 것을 요구. 밀리 켄은”동료”(직원에 대한 밀리 켄의 단어)볼 드리지 상을 수상 후 자신의 월계관에 휴식을 원하지 않았다. 로저 밀리켄의 대표이사 회장은 각 플랜트에”10-4″개선 프로그램을 시행할 것을 요청했다. 이러한 목표는 고객 만족도 및 내부 비즈니스 프로세스의 지속적인 개선을위한 역할을 강조합니다.

재무 관점:주주를 어떻게 봅니까?

재무 성과 측정은 회사의 전략,구현 및 실행이 수익 개선에 기여하는지 여부를 나타냅니다. 일반적인 재무 목표는 수익성,성장 및 주주 가치와 관련이 있습니다. 경제학자는 재무 목표를 간단히 설명했습니다:생존,성공 및 번영. 생존은 현금 흐름,분기 별 매출 성장 및 사업부 별 영업 이익 성공,부문 별 시장 점유율 증가 및 자본 수익률로 번영을 측정했습니다.

그러나 오늘날의 비즈니스 환경을 고려할 때 고위 관리자는 재무 관점에서 비즈니스를 봐야합니까? 분기 별 매출 및 영업 이익과 같은 단기 재정 조치에주의를 기울여야합니까? 많은 사람들이 잘 문서화 된 부적절 함,뒤로 보이는 초점,그리고 현대의 가치 창출 행동을 반영 할 수 없기 때문에 재정 조치를 비판했습니다. 미래 현금 흐름을 예측하고 현재 가치의 대략적인 추정치로 다시 할인하는 주주 가치 분석은 재무 분석을보다 미래 지향적 인 것으로 만들기위한 시도입니다. 그러나 여전히 현금 흐름을 주도하는 활동과 프로세스보다는 현금 흐름을 기반으로합니다.

일부 비평가들은 재정 조치에 대한 기소에서 훨씬 더 나아 간다. 그들은 경쟁 조건이 바뀌었고 전통적인 재정 조치가 고객 만족도,품질,주기 시간 및 직원 동기 부여를 향상시키지 못한다고 주장합니다. 그들의 견해로는 재무 성과는 운영 활동의 결과이며 재무 성공은 기본 사항을 잘 수행하는 논리적 결과 여야합니다. 즉,기업은 금융 조치에 의해 탐색을 중지해야합니다. 자신의 작업에 근본적인 개선함으로써,금융 번호는 자신을 돌볼 것입니다,인수는 간다.

재정 조치가 불필요하다는 주장은 적어도 두 가지 이유로 잘못되었습니다. 잘 설계된 재무 관리 시스템은 조직의 총 품질 관리 프로그램을 억제하기보다는 실제로 향상시킬 수 있습니다. “한 회사가 품질을 향상시키기 위해 일일 재무 보고서를 사용한 방법”을 참조하십시오.”)더 중요한 것은,그러나,개선 된 운영 실적과 금융 성공 사이의 주장 연계는 실제로 매우 얇은 불확실하다. 이 점을 논하기보다는 설명합시다.

1987 년과 1990 년 사이에 3 년 동안 뉴욕 증권 거래소 전자 회사는 품질과 정시 배달 성능에서 주문 규모 향상을 이루었습니다. 나가는 결함 비율은 백만 당 500 개 부품에서 50 개로 떨어졌으며 정시 납품은 70%에서 96%로 향상되었으며 수율은 26%에서 51%로 증가했습니다. 품질,생산성 및 고객 서비스에서 이러한 획기적인 향상이 회사에 상당한 이점을 제공 했습니까? 불행히도 아닙니다. 같은 3 년 동안 회사의 재무 결과는 거의 개선되지 않았으며 주가는 1987 년 7 월 가치의 3 분의 1 로 떨어졌습니다. 제조 능력의 상당한 개선은 증가 된 수익성으로 변환되지 않았다. 신제품의 느린 출시와 새롭고 아마도 더 까다로운 고객에게 마케팅을 확장하지 못함으로써 회사는 제조 업적의 이점을 실현하지 못했습니다. 운영 성과 진짜,하지만 회사 그들에 활용 하지 못했습니다.

개선된 운영 성과와 실망스러운 재무 조치 사이의 격차는 고위 경영진에게 좌절감을 안겨줍니다. 이 격파는 추정되게 그들의 조직안에 창조하고 있다 것 을 이 행정관이 근실하게 믿는 근본적인 장기 가치에 재정적인 성과안에 사계 시간지나서 볼 무명 월가 분석가에 수시로 배출된다. 그러나 어려운 진실은 개선 된 성과가 최종선에 반영되지 않으면 경영진은 전략과 사명의 기본 가정을 재검토해야한다는 것입니다. 모든 장기 전략이 수익성있는 전략은 아닙니다.

고객 만족도,내부 비즈니스 성과,혁신 및 개선 측정은 회사의 세계에 대한 특정 견해와 주요 성공 요인에 대한 관점에서 파생됩니다. 그러나 그 견해가 반드시 올바른 것은 아닙니다. 균형 성과 기록표 측정의 우수한 세트 조차 이기는 전략을 보장하지 않는다. 균형 성과 기록표는 회사의 전략을 특정 측정 가능한 목표로만 변환 할 수 있습니다. 성과 기록표에서 측정된 대로 개선된 운영 성과를 개선된 재무 성과로 전환하지 못하면 경영진은 회사의 전략 또는 구현 계획을 다시 생각하기 위해 드로잉 보드로 돌아가야 합니다.

한 예로,실망스러운 재무 조치는 기업이 또 다른 조치를 통해 운영 개선을 따르지 않기 때문에 때때로 발생합니다. 품질 및 주기 시간 개선은 초과 용량을 만들 수 있습니다. 매니저는 일하는 과잉 수용량을 두거나 그밖에 그것을 제거하는 준비되어야 한다. 초과 용량 중 수익을 증폭 하 여 사용 하거나 운영 개선 하단 라인에 가져온 경우 비용을 줄여 제거 해야 합니다.

기업이 품질 및 응답 시간을 개선함에 따라 적합성 외 제품을 제작,검사 및 재작업하거나 지연된 주문 일정을 변경하고 신속하게 처리 할 필요가 없습니다. 이러한 작업을 제거하는 것은 작업을 수행하는 사람들 중 일부가 더 이상 필요하지 않다는 것을 의미합니다. 특히 직원이 고품질과 감소된 주기 시간을 일으킨 아이디어의 근원 이을지도 모르기 때문에,회사는 직원을 해고하게 이해할 수 있 꺼린다. 정리 해고는 과거의 개선에 대한 보상이 좋지 않으며 나머지 근로자의 사기를 손상시켜 추가 개선을 줄일 수 있습니다. 하지만 회사 직원 및 시설 용량—작업 또는 회사 새로 만든 초과 용량의 비용을 제거 하는 소형화의 고통을 직면 때까지 그들의 개선의 모든 금융 혜택을 실현 하지 않습니다.

경영진이 품질 및 주기 시간 개선 프로그램의 결과를 완전히 이해하면 새로 생성 된 용량을 사용하는 것이 더 공격적 일 수 있습니다. 이 자체 생성 된 새로운 용량을 활용하려면,그러나,기업은 기존 고객에게 판매를 확대해야,완전히 새로운 고객에게 시장 기존 제품(때문에 향상된 품질 및 배달 성능의 지금 액세스 할 수있는 사람),시장에 새로운 제품의 흐름을 증가. 이 활동은 운영 경비안에 단 겸손한 증가에 추가한 수익을 생성할 수 있는다. 마케팅 및 영업 및 연구&라 증가 볼륨을 생성하지 않는 경우,운영 개선은 초과 용량,중복 및 미개발 기능으로 서 있습니다. 정기 재무 제표는 경영진에게 향상된 품질,응답 시간,생산성 또는 신제품이 판매 및 시장 점유율 향상,운영 비용 감소 또는 자산 회전율 증가로 전환 될 때만 회사에 이익이된다는 것을 상기시킵니다.

이상적으로 기업은 품질,주기 시간,견적 리드 타임,납품 및 신제품 도입의 개선으로 인해 시장 점유율,영업 마진 및 자산 회전율이 높아지거나 운영 비용이 절감되는 방법을 지정해야합니다. 문제는 운영과 재무 사이에 이러한 명시 적 연계를 만드는 방법을 배우는 것입니다. 복잡한 역학을 탐색하려면 시뮬레이션 및 비용 모델링이 필요할 것입니다.

기업을 앞당기는 조치

기업이 균형성과표를 적용함에 따라 성과측정에 대한 기본 가정이 근본적인 변화를 나타냄을 인식하기 시작했습니다. 연구 프로젝트에 참여한 컨트롤러 및 재무 부회장이 개념을 조직에 되돌려 주면서 프로젝트 참여자는 회사의 비전과 우선 순위에 대한 가장 완벽한 그림을 가진 고위 관리자의 참여 없이는 균형 성과 기록표를 구현할 수 없다는 것을 발견했습니다. 이는 대부분의 기존 성능 측정 시스템이 금융 전문가에 의해 설계되고 감독 되었기 때문에 드러났습니다. 드물게 컨트롤러는 고위 관리자가 너무 많이 관여해야 할 필요가 없습니다.

아마도 전통적인 측정 시스템이 금융 기능에서 튀어 나왔기 때문에 시스템은 제어 편향을 가지고 있습니다. 즉,전통적인 성능 측정 시스템은 직원이 취하기를 원하는 특정 작업을 지정한 다음 직원이 실제로 이러한 작업을 수행했는지 여부를 확인하기 위해 측정합니다. 그런 식으로 시스템은 행동을 제어하려고합니다. 이러한 측정 시스템은 산업 시대의 엔지니어링 정신에 부합합니다.

반면에 균형성과표는 많은 기업들이 이루고자 하는 조직의 종류에 적합하다. 스코어카드는 통제력이 아닌 전략과 비전을 중심에 둔다. 그것은 목표를 설정하지만 사람들이 어떤 행동을 채택하고 그 목표에 도달하는 데 필요한 어떤 조치를 취할 것이라고 가정합니다. 이 조치는 사람들을 전반적인 비전으로 끌어 들이기 위해 고안되었습니다. 고위 관리자는 최종 결과가 무엇인지 알 수 있지만 직원이 운영하는 조건이 끊임없이 변화하기 때문에 직원들에게 그 결과를 달성하는 방법을 정확하게 말할 수는 없습니다.

성과 측정에 대한 이 새로운 접근 방식은 많은 기업에서 진행 중인 이니셔티브와 일치합니다:교차 기능 통합,고객-공급업체 파트너십,글로벌 규모,지속적인 개선 및 개인의 책임보다는 팀. 재무,고객,내부 프로세스 및 혁신,조직 학습 관점을 결합함으로써 균형 성과 기록표는 관리자가 적어도 암시 적으로 많은 상호 관계를 이해하는 데 도움이됩니다. 이러한 이해는 관리자가 기능적 장벽에 대한 전통적인 개념을 초월하고 궁극적으로 개선 된 의사 결정 및 문제 해결로 이어질 수 있습니다. 균형 성과 기록표는 찾고—및 이동—앞으로 대신 뒤로 회사를 유지합니다.

이 문서의 버전은 1992 년 1 월 -2 월호 하버드 비즈니스 리뷰.

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