創業者の栄光を乗り越える

早期にスタッフを引き上げることで、CEOのプロフィールと組織のブランドを分離することができ、最終的にはよりシームレスな創業者の移行につなが (撮影:ローラ-ワイドマン-パワーズ)

社会的な影響の組織の創設者を祝い、ライオン化することは社会的なセクターの一般的な方法である。 彼らの仕事を加速するように設計された創設者とフェローシップのための多くの権威ある賞があります。 社会起業家に特化したForbes30Under30リストもあります。 非営利または社会的な企業を開始することは大変な作業であり、この種の認識とサポートは、特に初期の頃に役立ちます。 しかし、創業者のプロファイルが時間の経過とともに成長するにつれて、それは影の側面を開発することができます。 ソロ、華麗な創設者の”heropreneur”の物語は、高性能なチームの貢献を日食することができ、組織の影響ではなく、個人にメディアと資金提供者の注意を集中させ、健全

私のような創設者にとって、私が永遠に始めた組織でCEOになりたくないことを知っていた人にとって、私の組織のブランドを育成し、自分のプロフ 2012年、私は非営利団体Code2040を共同設立し、新興の黒人とラテン系の技術指導者のための経路を作成しました。 その後の数年間で、私はダイバーシティ-イン-テクノロジー運動のリーダーとして多くのメディアの注目を受けました。 私は2016Ebony Power100リストと最も影響力のあるアフリカ系アメリカ人のルート100リストにそれを作りました。 私は外交政策からグローバル思想家賞を受賞しました。 Code2040での私の仕事は、New York Times、Forbes、NBC、Bloomberg、Fast Company、Inc.によってカバーされました。、およびNPR。 この宣伝は、組織のために信じられないほどだった;私たちは、結果として信頼性と資金を受けました. しかし、私はまた、私のリーダーシップに注意が私と同義になるCode2040のブランドにつながる可能性があることを心配しました。 また、私は組織と私たちの仕事について深く情熱を持っていましたが、Code2040をリードすることは私の永遠の仕事ではなく、最終的にそれから自分自身を離

新しいロードマップを作成する

創業者が去ったときの道を見つける

ジェネレーション-シチズンのスコット-ウォーレンとのパートナーシップで制作されたこのエッセイシリーズは、創業者の継承プロセスを生きてきた人々の目を通して見て、リーダーシップの移行を行う社会企業や非営利団体のための教訓を提供しています。このシリーズに従ってください

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私たちが新しい戦略計画に着手しようとしていたとき、Code2040の存在に約五年、私は一歩後退しました。 私は会社が成功で最高のチャンスを持っているために必要なものと、私は次の五年間を通してそれを導くための最高のリーダーだったかどうかを考えま 私は自分のスキルや強みについて考え、それらが将来の機会や課題に完全に一致していないことに気付きました。 私は作るべき堅い選択を有した:自分自身をupskill、私の弱さを補うか、または必要な技術があった新しいCEOを見つけなさい。

私は、私が役割に長く滞在するほど、”heropreneur”の物語が保持される可能性があり、Code2040の成功から私の個人的なプロフィールを分離することが難しくなることを知 オプションワンとツー-upskillingと回避策を見つける—負の組織の安定性と長寿に影響を与える危険にさらしました。 しかし、オプション3は、そうでなければリードする機会を得られないかもしれない他の人のためのスペースを作りたいという私の願望と一致しています。 これは、新しいCEOを見つけるための賛成の重要な投票でした。

私は2017年12月に辞任することを決定し、当時の論理的に思えたことをしました:研究。 私は、創業者の移行に関するリソースと記事を探し出し、それらをうまく計画する方法を探しました。 しかし、特に私のような状況のために、そこにはほとんどありませんでした。 私は私が見つけたものからいくつかのアイデアを取ったが、同じような長さのために滞在することを探していなかった創設者の5-7年のための本当のロードマップはありませんでした。 私ははるかに迅速に移動したかったし、未回答の質問の範囲を持っていました。 例えば、後継者の仕組みを超えて、若くて安定していない組織の創設者は、より実存的な質問を熟考しなければなりません。 答えは、そのブランドがCEOのプロファイルにどれほど密接に結びついているかに依存しますか? 創業者は、2つを分離し、成長と成功のために組織を設定するためにどのようなステップを取ることができますか?

そして、私たちは未知のものに足を踏み入れました。 私は途中で赤ちゃんを持っていた、と私は私の後継者になることを望んだ人—Karla Monterroso、当時-プログラムの副社長—私は育児休暇にあった間、最高経営責任者(CEO) 私は彼女に私の去る計画と彼女が私を成功させるための私の希望を伝えるために月にカーラとの会話を持っていました。 私はまた、彼女が同意した場合、彼女が演技から実際のCEOにシームレスに移行することができれば、私がその間に手綱を取り戻すことなく、組織にとって最 私はその後、私たちの理事長とこれを議論し、月に、理事会のメンバーの残りの部分に話を聞きました。 彼らはすでにカーラの仕事とリーダーシップに精通していました,彼女は何年もの取締役会でフィクスチャされていたように,そしてカーラにインタビューし、組織とリーダーとしての真の可能性のための彼女のビジョンを理解した後,彼らは月にCEOとしての彼女の任命を承認しました.

次の3週間は、包括的な社内外の通信計画を策定し、計画を実行することを伴いました。 私たちは、数十人のドナーや長年の支持者へのアウトリーチをターゲットに、チームミーティングを組織し、カーラと彼女の新しい役割を持ち上げたニュースストーリーを共有し、一週間半を過ごしました。 2018年4月、私は正式にCEOを辞任しました。 私は顧問として月を通じてスタッフに滞在しましたが、Karlaには取締役会ではありません報告しました。

成功のためにあなたの後継者を設定する

いくつかの要因により、私は取締役会と協力して新しいCEOを任命し、七ヶ月で移行することができました。 このシナリオやタイムラインは、すべての創設者に適用されるか、または可能ではありませんが、私はこれらの三つのレッ:

1. 早い段階で他の指導者のためのスペースを作ります。 Code2040の実行に三年—そして辞任の三年前に—私は私自身と一緒に組織内の他の人々のプロファイルを持ち上げるために、具体的な、思慮深く、勤勉な努力を Code2040のほとんどの従業員は、組織のあらゆるレベルのさまざまな人々がいつでも組織を代表するように装備されたように、メディアトレーニングを受け スタッフは、地元および全国の会議で話をし、メディアのインタビューで記者に引用符を与え、業界のイベントで組織を代表しました。 この戦略は、”リーダーフル”としての私たちの組織の認識を高め、徐々に組織のブランドとリーダーとしての私自身のプロフィールを引き離しました。

先に述べたように、この考え方はCEOの移行中に組織に非常によく役立ちました。 私は正式にカルラを理事会、資金提供者、または構成員に紹介する必要はありませんでした。 組織にも他の利点がありました。 たとえば、私は数年前から毎年恒例のFortune Brainstorm Tech conferenceに招待されていて、しばしば話す役割を果たしていました。 私たちがイベント主催者に移行について話したとき、彼らは丁寧にしかししっかりと私を招かず、代わりにKarlaを招待しました。 私はアスペンへの毎年恒例の旅行を欠場するだろうが、それは私が起こるだろうと思った正確に何だった—私たちのサポーターは、リーダーとしての私よりも、組織とその影響についての詳細を気にするだろうということでした。

2. 後継者が配置されたら、後退してください。 Karlaと理事会が移行を進めることに決めたら、私はチームに焦点を当てました。 他の創設者の移行を目撃した人々は、それが去るのはCEOだけではないと私に言った;彼らは一年以内に30-40パーセントのスタッフの離職率を期待すると言 私はすべてのスタッフがより多くのリーダーシップ、可視性および責任で取るように励ました。 あなたが外部にスポットライトを広めることについて勤勉である必要があるのと同じように、あなたは内部的にそれを行う必要があります。 私が去った時までには、おそらくローラのものと同じくらい多くのカーラのロイヤリストがいました。

カルラが正式に指揮を執った瞬間から、私がまだスタッフにいる間でさえ、私は可能な限りあらゆる方法で後退しました。 私はもはやチームミーティングを主導しておらず、彼女が何を言うべきかを推測することなく、組織に関するすべての質問をKarlaにリダイレクトするよう CEOからsecond fiddleに一晩行くには、自我を脇に置く意欲と、スポットライトから抜け出し、翼から生産を支援することへの完全なコミットメントが必要です。

3. 予想外のために準備します。 私たちのドナー、パートナー、サポーターにニュースを連絡した後、私たちはKarlaのプロモーションに一般的に肯定的で興奮した反応を受けました。 しかし、私たちが電話で話したパートナーの約20%は先行して支持していましたが、その後、サポートを引き下げるか、Karlaに資金調達を再申請させました。 組織は財政的に健全な立場にありましたが、振り返ってみると、移行の財務的影響について過度に楽観的でした。 私たちの標準的な滑走路(私たちはいつも銀行に持っていた現金)と私のために快適に感じた事前の約束(約束された収入)-より多くの任期のCEO—は、新しく このため、出発する創業者は、移行時に少なくとも通年の予算を事前に準備するか、来年より小さな予算で作業する計画を立てることをお勧めします。

内部的には、私がスタッフに発表したときに感情的になることには準備ができていませんでした。 私はCode2040にそんなに注いでいた、と残してほろ苦いでした。 私は誇りに思って、興奮して、一度に悲しかったです。 感情の旋風は私を油断させましたが、Karlaに対する大きな賞賛と、Code2040が彼女のリーダーシップの下で私なしで生き、繁栄できるという自信が含まれていました。 カルラに対するその信念に焦点を当てることは、私が組織と私の役割から移動する選択と平和を感じるのを助けました。

これらの三つの教訓は、社会部門が起業家に提供しなければならない栄光のいくつかを経験し、私が共同設立した組織が最終的に私なしで成功 私は、すべての創設者に、意図的に他の人のリーダーシップを育成しながら、自分の役割へのコミットメントを継続的に検討することをお勧めします。 特に、非営利および社会的企業のリーダーの間で機会均等の欠如の中で文脈化され、私たちは、インパクト組織の実権を握って座って、より過小評価されたリーダーのための部屋を作る必要があります。 それを行うことは、ロードマップがないときや予期しないことが来るときでさえ、理にかなっているときに脇に立つことを意味します。

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