バランススコアカード-パフォーマンスを駆動する尺度

簡単なアイデア

一つの計器ゲージで飛行機を飛ばすことができないのと同じように、一種類のパフォーマ バランススコアカードは、飛行機のコックピット内のインストルメントパネルと考えてください。 これは、会社の財務と業務に関する一見異種の情報をリンクする相互に関連するゲージのセットです。 一緒に、彼らはあなたの会社がどのように実行されているかだけでなく、それが向かっている場所のより完全なビューを提供します。

バランススコアカードは、会社の使命と戦略を四つの重要な視点から考えるように求められます。

1. 顧客はいかに私達を見ますか。

2. どのような内部プロセスに優れている必要がありますか?

3. どのように改善し、価値を創造し続けることができますか?

4. どのように我々は株主に見えるのですか?

次に、四つの視点のそれぞれにおいて、あなたの会社の成功に最も重要な措置の一握りを特定します。 すべての重要な措置を一度に追跡することは、準最適化に対する保護、つまりある領域で別の領域を犠牲にして利益を達成することです。

実際のアイデア

あなたが測定するものは、あなたが得るものです:あなたが使用する尺度は、あなたのマネージャーと従業員の行動に強く影響します。 バランススコアカードを構築するときは、あなたの会社の特定の課題に合わせて対策を調整します。 そうすれば、あなたが成功するために必要なパフォーマンスを得る可能性が高くなります。

1. 顧客の視点。 今日の典型的な企業の使命は、顧客についての一般的な何かを言います。 バランススコアカードには、時間、品質、パフォーマンス、サービス、コストの面で、顧客が得るものの具体的な措置が必要です。

2. 内部ビジネス視点。 顧客満足度に最大の影響を与えるコアコンピタンス、プロセス、意思決定、およびアクションに焦点を当てます。 ECIはサブミクロンの技術の機能、製造業の卓越性、設計生産性および新製品の紹介のための操作上の手段を開発した。 その後、会社のマネージャーは、アクションの多くが行われた部門とワークステーションレベルに対策を”分解”することを確認しました。

3. 技術革新と学習の視点。 この分野での措置は、将来の成功を示しています。 それらは拡大された機能の既存のプロダクトおよびプロセスそして新製品の導入への絶え間ない改善を測定する。 ミリケン& 重要な有害対策(欠陥、逃した配達、スクラップ)を四年間で十倍に削減する必要がある”テン-フォー”改善プログラムを実施しました。

4. 金融の視点。 財務対策は、上記の三つの分野で経営陣が適切に施策を特定し、構築しているかどうかを示すために不可欠ですが、将来の方向性を判断するのにも役 たとえば、ある化学会社が毎日の財務諸表を作成したとします。 すべての生産プロセスに収入と費用の値を置くことは、工場の監督者がプロセスの改善と設備投資が最高の収益を生み出すことができる場所を見 例:

著者がElectronic Circuits Inc.と呼んでいる半導体会社。 (ECI)は選択のなる顧客の製造者の目的を確立しました。 この目標を追跡するために、同社は顧客調査を実施し、各顧客が信頼性と応答性の高い供給を構成するものの定義が異なることを明らかにしました。 その結果、ECIは、一部の顧客を満足させず、他の顧客の期待を過度に達成していないことを発見しました。

あなたが測定するものは、あなたが得るものです。 上級幹部は、組織の測定システムが経営者や従業員の行動に強く影響することを理解しています。 幹部はまた、投資収益率や一株当たり利益のような伝統的な財務会計措置は、継続的な改善と革新活動今日の競争環境の要求のための誤解を招く信号を与えることができることを理解しています。 伝統的な財務パフォーマンスの測定は、産業時代のためによく働いたが、彼らはスキルとスキルのステップの外にあり、企業が今日習得しようとしてい

経営者や学術研究者が現在の業績測定システムの不備を是正しようとしているため、財務対策をより関連性の高いものにすることに焦点を当て 他の人が言っている、”金融措置を忘れてください。 サイクルタイムおよび欠陥率のような操作上の手段を改善しなさい;財政の結果は続く。”しかし、管理者は、財務と運用の間で選択する必要はありません対策。 多くの企業を観察し、協力することで、私たちは上級幹部が他のものを排除するための一連の措置に依存していないことを発見しました。 彼らは、単一の尺度が明確なパフォーマンス目標を提供したり、ビジネスの重要な分野に注意を集中することはできないことを認識しています。 マネージャーは財政および操作上の手段の釣り合った提示がほしいと思う。

パフォーマンス測定の最先端にある12社との年間の研究プロジェクトでは、トップマネージャーにビジネスの迅速かつ包括的なビューを提供する”バランススコアカード”を考案しました。 バランススコアカードには、すでに取られた行動の結果を伝える財務指標が含まれています。 そしてそれは顧客満足、内部プロセスおよび構成の革新および改善の活動の操作上の手段の財政の手段を補足する—未来の財政の性能の運転者であ

バランススコアカードは、飛行機のコックピット内のダイヤルとインジケータと考えてください。 飛行機をナビゲートして飛行する複雑な作業のために、パイロットは飛行の多くの側面に関する詳細な情報を必要とします。 彼らは、燃料、空気速度、高度、方位、目的地、および現在および予測された環境を要約するその他の指標に関する情報を必要とする。 一つの楽器への依存は致命的なことができます。 同様に、今日の組織の管理の複雑さは、管理者が同時にいくつかの分野でのパフォーマンスを表示することができることを必要とします。

バランススコアカードは、経営者が四つの重要な視点からビジネスを見ることができます。 (”バランススコアカードは、パフォーマンス測定をリンクしています。”)それは四つの基本的な質問への回答を提供します:

バランススコアカードは、パフォーマンス測定をリンクします

  • 顧客はいかに私達を見ますか。 (お客様の視点)
  • 私たちは何を得意としなければなりませんか? (内部的な視点)
  • 私達は価値を改善し、作成し続けてもいいか。 (イノベーションと学習の視点)
  • どのように我々は株主に見えるのですか? (金融の視点)

バランススコアカードは、四つの異なる視点から上級管理者に情報を提供しながら、使用される措置の数を制限することにより、情報過多を最小限に抑 企業はめったにあまりにもいくつかの対策を持っていることに苦しむ。 より一般的に、彼らは従業員やコンサルタントが価値のある提案をするたびに新しい措置を追加し続けます。 あるマネージャーは、彼の会社での新しい対策の普及を”別のツリープログラムを殺す”と説明しました。”バランススコアカードは、管理者が最も重要な措置の一握りに焦点を当てるように強制します。

すでにバランススコアカードを採用している企業がいくつかあります。 スコアカードを使用して彼らの初期の経験は、それがいくつかの経営ニーズを満たしていることを実証しています。 最初に、スコアカードは、単一の管理レポートで、会社の競争の議題の一見異なった要素の多数を一つに持って来ます:方向づけられる顧客になり、応答時間を短くし、質を改善し、チームワークを強調し、新製品の進水の時間を減らし、そして長期のために管理します。

第二に、スコアカードは準最適化に対してガードします。 上級管理職にすべての重要な操作上の手段を一緒に考慮するように強制することによってバランススコアカードはある区域の改善が別のものを犠牲にして達成されたかもしれないかどうか見ることを可能にする。 最高の目的でさえ、ひどく達成することができます。 企業は、新製品の導入管理を改善するか、既存の製品と段階的に異なる製品のみをリリースすることによって、市場投入までの時間を短縮することがで セットアップへの支出は、セットアップ時間を短縮するか、バッチサイズを増やすことによって削減できます。 同様に、生産量とファーストパス歩留まりは上昇する可能性がありますが、その増加は、より標準的で生産しやすいが利益率の低い製品への製品ミックスのシフトによるものである可能性があります。

ある半導体会社の経験をもとに、企業が独自のバランススコアカードを作成する方法を説明します。 ECIは、スコアカードを、組織のトップでのビジョンを明確にし、簡素化し、運用する方法と見なしました。 ECIスコアカードは、現在および将来のパフォーマンスの重要な指標の短いリストにそのトップエグゼクティブの注意を集中するように設計されました。

顧客の視点:顧客は私たちをどのように見ていますか?

今日の多くの企業は、顧客に焦点を当てた企業使命を持っています。 “顧客に価値を提供することでナンバーワンになること”は、典型的なミッションステートメントです。 したがって、企業が顧客の視点からどのように実行しているかは、経営トップの優先事項となっています。 バランススコアカードは、管理者が本当に顧客に重要な要因を反映した具体的な措置に顧客サービスに彼らの一般的な使命記述書を翻訳することを要求します。

顧客の懸念は、時間、品質、パフォーマンスとサービス、コストの四つのカテゴリに分類される傾向があります。 リードタイムは、会社が顧客のニーズを満たすのに必要な時間を測定します。 既存の製品の場合、リードタイムは、会社が注文を受けてから、実際に製品またはサービスを顧客に提供するまでの時間を測定することができます。 新製品の場合、リードタイムは、市場投入までの時間、または製品定義段階から出荷開始までの新製品の持ち込みにかかる時間を表します。 品質は、顧客によって知覚され、測定された入荷製品の欠陥レベルを測定します。 質はまたオン-タイム配達、会社の配達予測の正確さを測定できます。 パフォーマンスとサービスの組み合わせは、会社の製品やサービスが顧客の価値の創造にどのように貢献するかを測定します。

バランススコアカードを機能させるためには、企業は時間、品質、パフォーマンスとサービスの目標を明確にし、これらの目標を具体的な尺度に変換する必要があります。 例えば、ECIの上級管理職は、顧客のパフォーマンスに関する一般的な目標を確立しました。 管理者は、これらの一般的な目標を四つの具体的な目標に翻訳し、それぞれのための適切な措置を特定しました。 (展示”ECIのバランススコアカードを参照してください。”)

ECIのBalanced Business Scorecard

魅力的なソリューションの継続的な流れを提供するという具体的な目標を追跡するために、ECIは新製品からの売上高の割合と独自製品からの売上高の割合を測定しました。 その情報は内部的に利用可能でした。 しかし、特定の他の措置は、外部からデータを取得するために会社を余儀なくされました。 同社が信頼性の高い、応答性の高い供給を提供するという目標を達成していたかどうかを評価するために、ECIは顧客に目を向けました。 各顧客が”信頼性の高い応答性の高い供給”を異なる方法で定義していることが判明したとき、ECIは主要な顧客ごとに定義された要因のデータベースを作成 顧客とのパフォーマンスの外部測定への移行により、ECIは顧客の期待に一致するように”時間通りに”再定義するようになりました。 一部の顧客は、予定された配達から五日以内に到着した出荷として”オンタイム”を定義し、他の人は九日間のウィンドウを使用しました。 ECI自体は7日間のウィンドウを使用していたため、一部の顧客を満足させず、他の顧客を過度に満足させていなかったことを意味していました。 ECIはまた、トップ10の顧客に、同社を全体的なサプライヤーとしてランク付けするよう依頼しました。

顧客の評価に応じて、企業の業績指標のいくつかを定義するために、その企業は顧客の目を通して業績を見るように強制します。 一部の企業は、顧客主導のレポートカードで、その結果、匿名の顧客調査を実行するために第三者を雇います。 J.D. たとえば、パワーズ品質調査は自動車業界のパフォーマンスの標準となっており、運輸省の到着時間と紛失した手荷物の測定は航空会社の外部基準を提 ベンチマーク手順は、企業が競合他社のベストプラクティスとのパフォーマンスを比較するために使用するさらに別の技術です。 多くの企業が”ベストオブブリード”比較プログラムを導入しています: 同社は、最低コストの給与計算プロセスのために、別の業界に、たとえば、最高の流通システムを見つけるために、ある業界に見え、その後、独自のパフォーマ

時間、品質、性能とサービスの尺度に加えて、企業は製品のコストに敏感でなければなりません。 しかし、顧客は、サプライヤーを扱うときに発生するコストの唯一の要素として価格を参照してください。 その他のサプライヤー主導のコストは、発注、納期のスケジューリング、および材料の支払いからの範囲です; 材料の受領、検査、取り扱い、保管、材料に起因するスクラップ、リワーク、および陳腐化、および誤った配達からのスケジュールの中断(迅速化および失われた出力 優れたサプライヤーは、他のベンダーよりも高い単価で製品を請求することができますが、それにもかかわらず、欠陥のない製品を正確に適切な数量で正確なタイミングで生産プロセスに直接提供することができ、電子データ交換を通じて、注文、請求、および材料の支払いの管理上の煩わしさを最小限に抑えることができるため、低コストのサプライヤーになる可能性があります。

内部ビジネスの視点:私たちは何を得意としなければなりませんか?

顧客ベースの対策は重要ですが、顧客の期待に応えるために社内で何をしなければならないかの対策に変換する必要があります。 結局のところ、優れた顧客のパフォーマンスは、組織全体で発生するプロセス、意思決定、およびアクションから派生します。 マネージャーはそれらが顧客の必要性を満たすことを可能にするそれらの重大な内部操作に焦点を合わせる必要がある。 バランススコアカードの第二の部分は、管理者にその内部の視点を与えます。

バランススコアカードの内部対策は、サイクルタイム、品質、従業員のスキル、生産性に影響を与える要因など、顧客満足度に最大の影響を与えるビジ 企業はまた、自社のコアコンピタンス、継続的な市場リーダーシップを確保するために必要な重要な技術を特定し、測定しようとする必要があります。 企業は、どのプロセスと能力に優れなければならないかを決定し、それぞれの尺度を指定する必要があります。

ECIのマネージャーは、サブミクロン技術能力が市場での地位にとって重要であると判断しました。 彼らはまた、製造の卓越性、設計の生産性、および新製品の導入に焦点を当てなければならないことを決定しました。 当社は、これら四つの社内事業目標のそれぞれに対して、運用対策を策定しました。

サイクルタイム、品質、生産性、コストに関する目標を達成するためには、管理者は従業員の行動の影響を受ける対策を考案する必要があります。 アクションの多くは部門レベルとワークステーションレベルで行われるため、管理者は全体的なサイクルタイム、品質、製品、コストの測定値をローカルレベ このようにして、主要な内部プロセスと能力に関する経営トップの判断と、企業全体の目標に影響を与える個人の行動とを結びつけています。 この連携により、組織内の下位レベルの従業員が、会社の全体的な使命に貢献する行動、意思決定、改善活動の明確な目標を持つことが保証されます。

情報システムは、管理者が要約措置を分解するのを助ける上で非常に貴重な役割を果たしています。 予期しない信号がバランススコアカードに表示されると、幹部は、トラブルの原因を見つけるために自分の情報システムを照会することができます。 たとえば、オンタイム配信の集計尺度が不十分な場合、優れた情報システムを持つ幹部は、特定の工場から個々の顧客への遅延配達を日々識別できるまで、集計尺度の背後を迅速に調べることができます。

しかし、情報システムが応答しない場合、それはパフォーマンス測定のアキレス腱になる可能性があります。 ECIの管理者は、現在、そのような運用情報システムがないことによって制限されています。 彼らの最大の関心事は、スコアカード情報がタイムリーではないということです;レポートは、一般的に会社の日常的な経営会議の後ろの週であり、措置は、組織の下位レベルの管理者や従業員のための措置にリンクされていません. 同社は、この制約を排除するために、より応答性の高い情報システムを開発する過程にあります。

イノベーションと学習の視点:私たちは価値を向上させ、創造し続けることができますか?

バランススコアカードの顧客ベースおよび内部ビジネスプロセス対策は、競争力のある成功のために最も重要と考えるパラメータを特定します。 しかし、成功のための目標は変わり続けます。 激しいグローバル競争には、企業が既存の製品やプロセスを継続的に改善し、拡張された機能を備えた全く新しい製品を導入する能力が必要です。

会社の価値に直接関係を革新し、改善し、学ぶ会社の能力。 つまり、新製品を投入し、顧客により多くの価値を創造し、営業効率を継続的に改善する能力によってのみ、企業は新しい市場に浸透し、収益と利益率を増やせます。つまり、成長し、それによって株主価値を向上させることができます。

ECIのイノベーション対策は、標準製品を迅速に開発し、導入する同社の能力に焦点を当てており、同社が将来の売上高の大部分を形成することを期 その製造改善策は、新製品に焦点を当てており、目標は、既存製品の製造を改善するのではなく、新製品の製造における安定性を達成することです。 他の多くの企業と同様に、ECIは、その革新と改善策の一つとして、新製品からの売上高の割合を使用しています。 新製品からの販売が下方傾向にある場合、管理者は、新製品の設計や新製品の導入に問題が生じているかどうかを調べることができます。

製品とプロセスの革新に関する施策に加えて、一部の企業は既存のプロセスに対して具体的な改善目標を重ねています。 たとえば、マサチューセッツ州に拠点を置く特殊な半導体メーカーであるアナログ-デバイセズは、管理者が顧客と内部のビジネス-プロセスのパフォーマ 会社はオン-タイム配達、サイクル時間、欠陥率および収穫のための改善の特定の率を推定する。

ミリケン&株式会社のような他の企業。、管理者が特定の期間内に改善を行うことを要求します。 ミリケンは、Baldridge賞を受賞した後、その”仲間”(従業員のためのミリケンの言葉)が彼らの栄冠に休むことを望んでいませんでした。 会長兼CEOのロジャー-ミリケンは、各工場に”ten-four”改善プログラムを実施するよう依頼しました。 これらの目標は、顧客満足度と内部ビジネスプロセスの継続的な改善のための役割を強調しています。

財務の視点:株主をどのように見ていますか?

財務パフォーマンス指標は、当社の戦略、実施、実行がボトムラインの改善に貢献しているかどうかを示しています。 典型的な財務目標は、収益性、成長、および株主価値に関係しています。 ECIは、単にその財務目標を述べました:生き残るために、成功するために、そして繁栄する。 生存率は、キャッシュフロー、四半期売上高の伸びと部門別の営業利益による成功、セグメント別の市場シェアの増加と資本利益率による繁栄によって測定されました。

しかし、今日のビジネス環境を考えると、上級管理職は財務的な観点からビジネスを見るべきですか? 彼らは四半期売上高や営業利益のような短期的な財務措置に注意を払う必要がありますか? 多くの人々は、十分に文書化された不十分さ、後方に見える焦点、そして現代の価値創造行動を反映することができないため、財務措置を批判しています。 株主価値分析(sva)は、将来のキャッシュフローを予測し、現在の価値の概算に戻ってそれらを割引する、財務分析をより前向きにする試みです。 しかし、SVAはまだキャッシュフローではなく、キャッシュフローを駆動する活動やプロセスに基づいています。

一部の批評家は、金融措置の起訴にはるかに進んでいます。 彼らは、競争の条件が変わったと主張し、伝統的な財務措置は顧客満足度、品質、サイクルタイム、従業員のモチベーションを改善しないと主張しています。 彼らの見解では、財務パフォーマンスは運用行動の結果であり、財務的成功はファンダメンタルズをうまくやった論理的な結果でなければなりません。 言い換えれば、企業は金融措置によってナビゲートを停止する必要があります。 彼らの業務の基本的な改善を行うことによって、財務番号は自分自身の世話をするでしょう、議論は行きます。

財務対策が不要であるという主張は、少なくとも二つの理由で間違っています。 うまく設計された財務管理システムは、組織の総合的な品質管理プログラムを阻害するのではなく、実際に強化することができます。 (挿入”ある会社が品質を向上させるために毎日の財務報告書をどのように使用したか”を参照してください。”)より重要なのは、しかし、改善された業績と財政的成功との間の疑惑の連鎖は、実際には非常に希薄で不確実です。 私たちはこの点を主張するのではなく、実証してみましょう。

1987年から1990年の3年間で、NYSEエレクトロニクス企業は品質と納期通りの性能を大幅に改善しました。 出て行く欠陥率は500百万ごとの部品から50に落ちました、オン-タイム配達は70%から96%に改善し、収穫は26%から51%に跳びました。 質、生産性およびカスタマーサービスのこれらの進歩の改善は会社に相当な利点を提供したか。 残念ながらそうではありません。 同じ3年間の間に、同社の業績はほとんど改善を示さず、株価は1987年7月の価値の3分の1に急落しました。 製造能力の大幅な改善は、収益性の向上には翻訳されていませんでした。 新製品のリリースが遅く、新しい、おそらくより要求の厳しい顧客にマーケティングを拡大することができなかったため、同社は製造実績の利点を実現 運用上の成果は本物でしたが、同社はそれらを活用することができませんでした。

業績の改善と財務対策の失望との格差は、上級幹部に不満をもたらします。 この欲求不満は頻繁に伝えられるところではこれらのエグゼクティブが誠意をこめて彼らの組織で作成していることを信じる根本的な長期価値に財政の性能の過去の四半期ごとのブリップを見ることができない無名のウォール街の分析者で出される。 しかし、難しい真実は、改善されたパフォーマンスが一番下の行に反映されない場合、幹部は彼らの戦略と使命の基本的な仮定を再検討する必要があ すべての長期戦略が収益性の高い戦略であるわけではありません。

顧客満足度、社内業績、革新と改善の尺度は、当社の世界観と主要な成功要因に関する視点から得られています。 しかし、その見解は必ずしも正しいとは限りません。 バランススコアカード対策の優れたセットであっても、勝利戦略を保証するものではありません。 Balanced scorecardは特定の測定可能な目的にしか会社の作戦を翻訳できない。 スコアカードで測定された改善された運用パフォーマンスを改善された財務パフォーマンスに変換しなかった場合、経営陣は取締役会に戻って、会社の戦略

一例として、企業が別のラウンドの行動で業務改善をフォローアップしないため、失望した財務対策が発生することがあります。 品質とサイクルタイムの改善は、過剰な容量を作成することができます。 管理者は、仕事や他のそれを取り除くために余分な容量を置くために準備する必要があります。 余剰能力は、収益を増やすことによって使用するか、運用改善を収益に還元する場合は費用を削減することによって排除する必要があります。

企業は品質と応答時間を向上させるため、適合外製品の構築、検査、リワーク、または遅延注文の再スケジュールおよび迅速化の必要性を排除します。 これらのタスクを排除することは、それらを実行する人々の一部がもはや必要とされないことを意味します。 会社は従業員が良質および減らされたサイクル時間を作り出した考えのもとであるかもしれない特に以来従業員を解雇して当然好まない。 レイオフは、過去の改善のための貧しい報酬であり、さらなる改善を削減し、残りの労働者の士気を損なう可能性があります。 しかし、企業は、従業員や施設が能力に取り組んでいるまで、改善のすべての財政的利益を実現することはできません—または企業は、新たに作成された

幹部は、品質とサイクルタイム改善プログラムの結果を十分に理解していれば、新たに作成された容量の使用についてより積極的になる可能性が しかし、この自己創造の新しい能力を活用するためには、既存の顧客への販売を拡大し、既存の製品を完全に新しい顧客(品質と配送性能の向上のためにアクセス可能になった)に市場に投入し、新製品の市場への流れを増やす必要があります。 これらの行為は操業費用の適度な増加だけが付いている加えられた収入を発生できる。 マーケティングと販売とR&Dが増加したボリュームを生成しない場合、運用改善は過剰容量、冗長性、および未開発の機能として立つでしょう。 定期的な財務諸表は、品質の向上、応答時間、生産性、または新製品が、売上高と市場シェアの向上、営業費用の削減、または資産回転率の向上に翻訳された

理想的には、品質、サイクルタイム、見積リードタイム、納期、新製品導入の改善が、市場シェア、営業利益率、資産回転率の向上、または営業費用の削減につ 課題は、業務と金融の間にこのような明示的なリンケージを行う方法を学ぶことです。 複雑なダイナミクスを探索するには、シミュレーションとコストモデリングが必要になる可能性があります。

企業を前進させる施策

企業がバランススコアカードを適用しているため、スコアカードはパフォーマンス測定に関する根本的な前提の根本的な変化を表していることが認識され始めています。 研究プロジェクトに関与したコントローラと財務副社長は、彼らの組織に戻って概念を取ったように、プロジェクト参加者は、彼らが会社のビジョンと優先順位の最も完全な画像を持っている上級管理職の関与なしにバランススコアカードを実装することができないことがわかりました。 これは、ほとんどの既存の性能測定システムが金融専門家によって設計され、監督されているため、明らかになっていました。 めったにコントローラは、そう重く関与上級管理職を持っている必要はありません。

おそらく、従来の測定システムが金融機能から生まれたため、システムは制御バイアスを持っています。 つまり、従来のパフォーマンス測定システムは、従業員が実行したい特定のアクションを指定し、従業員が実際にそれらのアクションを実行したかど そのようにして、システムは動作を制御しようとします。 このような測定システムは、産業時代の工学的精神に適合しています。

一方、バランススコアカードは、多くの企業がなろうとしている組織の種類に適しています。 スコアカードは、コントロールではなく戦略とビジョンを中心に置いています。 それは目標を確立しますが、人々はどんな行動を採用し、それらの目標に到達するために必要な行動を取ることを前提としています。 対策は、全体的なビジョンに向かって人々を引っ張るように設計されています。 上級管理職は、最終的な結果がどうあるべきかを知っているかもしれませんが、従業員が運営する条件が常に変化しているためにのみ、その結果を達成する方法を従業員に正確に伝えることはできません。

パフォーマンス測定に対するこの新しいアプローチは、多くの企業で行われている取り組みと一致しています。 財務、顧客、内部プロセスと革新、および組織の学習の視点を組み合わせることにより、バランススコアカードは、管理者が、少なくとも暗黙的に、多くの相互 この理解はマネージャーが機能障壁についての従来の概念を超越し、改善された意思決定および問題解決を最終的にもたらすのを助けることがで バランススコアカードは、企業が探している—と移動—前方の代わりに後方に保持します。

この記事のバージョンは、Harvard Business Reviewの1992年1月–2月号に掲載されました。

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