Superare la glorificazione del fondatore

Aumentare i membri dello staff nella fase iniziale aiuta a separare il profilo del CEO dal marchio dell’organizzazione e alla fine porta a una transizione del fondatore più fluida. (Foto di Laura Weidman Powers)

Celebrare e lionizzare i fondatori di organizzazioni di impatto sociale è pratica comune nel settore sociale. Ci sono molti premi prestigiosi per fondatori e borse di studio progettate per accelerare il loro lavoro. C’è anche una lista Forbes 30 Under 30 dedicata agli imprenditori sociali. Avviare un’impresa senza scopo di lucro o sociale è un duro lavoro, e questo tipo di riconoscimento e supporto aiuta, specialmente nei primi giorni; porta alla credibilità, alla pubblicità e al finanziamento. Ma come il profilo di un fondatore cresce nel tempo, può sviluppare un lato ombra. La narrazione “heropreneur” del fondatore solista e brillante può eclissare i contributi di un team ad alte prestazioni, focalizzare l’attenzione dei media e del finanziatore sull’individuo piuttosto che sull’impatto dell’organizzazione e scoraggiare una sana collaborazione e transizioni.

Per un fondatore come me, che sapeva che non volevo essere CEO presso l’organizzazione ho iniziato per sempre, ci voleva lungimiranza per coltivare il marchio della mia organizzazione e separarlo dal mio profilo. In 2012, ho co-fondato il no-profit Code2040 per creare percorsi per i leader tecnologici emergenti di Black e Latinx. Negli anni che seguirono, ho ricevuto molta attenzione da parte dei media come leader nel movimento diversity-in-tech. L’ho fatto nella lista Ebony Power 100 del 2016 e nella lista Root 100 dei più influenti afroamericani. Ho ricevuto un Global Thinker award da Foreign Policy. Il mio lavoro con Code2040 è stato coperto dal New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., e NPR. Questa pubblicità è stata incredibile per l’organizzazione; abbiamo ricevuto credibilità e finanziamenti di conseguenza. Ma temevo anche che l’attenzione sulla mia leadership potesse portare il marchio Code2040 a diventare sinonimo di me. Sapevo anche che mentre ero profondamente appassionato dell’organizzazione e del nostro lavoro, guidare Code2040 non era il mio lavoro per sempre, e alla fine districarmi da esso richiederebbe un’attenta e deliberata pianificazione e processo decisionale.

Creazione di una nuova mappa stradale

Trovare la via da seguire quando i fondatori lasciano

Questa serie di saggi, prodotta in collaborazione con Scott Warren di Generation Citizen, esamina il processo di successione del fondatore attraverso gli occhi di coloro che lo hanno vissuto e fornisce lezioni per le imprese sociali e le organizzazioni non profit che intraprendono transizioni di leadership. SEGUI QUESTA SERIE

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Circa cinque anni all’esistenza di Code2040, mentre stavamo per intraprendere un nuovo piano strategico, ho fatto un passo indietro. Ho pensato a ciò di cui l’azienda aveva bisogno per avere le sue migliori possibilità di successo e se ero il miglior leader per guidarla nei prossimi cinque anni. Ho pensato alle mie capacità e punti di forza, e mi sono reso conto che non erano una partita perfetta per le opportunità e le sfide future. Ho avuto una scelta difficile da fare: upskill me stesso, compensare le mie debolezze, o trovare un nuovo CEO che aveva le competenze necessarie.

Sapevo che più a lungo sono rimasto nel ruolo, più la narrazione di “heropreneur” avrebbe potuto prendere piede, e più difficile sarebbe stato separare il mio profilo personale dal successo di Code2040. Le opzioni uno e due—upskilling e trovare soluzioni alternative-rischiavano di avere un impatto negativo sulla stabilità e la longevità dell’organizzazione. Opzione tre, tuttavia, in linea con il mio desiderio di creare spazio per gli altri che altrimenti non potrebbero avere l’opportunità di guidare. Questo è stato un voto cruciale a favore per trovare un nuovo CEO.

Ho preso la decisione di dimettermi a dicembre 2017 e poi ho fatto ciò che sembrava logico all’epoca: la ricerca. Ho cercato risorse e articoli sulle transizioni fondatore e come pianificare bene. Ma c’era molto poco là fuori, specialmente per circostanze come la mia. Ho preso alcune idee da quello che ho trovato, ma non c’era una vera road map per i fondatori da 5 a 7 anni che non stavano cercando di rimanere per un periodo di tempo simile. Volevo muovermi molto più rapidamente e avevo una serie di domande senza risposta. Al di là della meccanica di una successione, ad esempio, i fondatori di organizzazioni giovani e spesso meno stabili devono contemplare domande più esistenziali: l’organizzazione sopravviverà anche senza il suo fondatore? La risposta dipende da quanto strettamente il suo marchio è legato al profilo del CEO? Quali passi possono fondatori prendere per separare i due, e impostare l’organizzazione per la crescita e il successo?

E così siamo entrati nell’ignoto. Ho avuto un bambino sulla strada, e la persona che speravo sarebbe il mio successore—Karla Monterroso, allora-vice presidente dei programmi—è stato allineato per essere ad agire CEO mentre ero in congedo parentale. Ho avuto una conversazione con Karla nel mese di dicembre per dirle i miei piani per lasciare e la mia speranza per lei di riuscire a me. Ho anche suggerito, se fosse d’accordo, che sarebbe stato più agevole per l’organizzazione se potesse passare senza soluzione di continuità dalla recitazione al CEO effettivo, senza che riprendessi le redini in mezzo. Ho poi discusso questo con il nostro presidente del consiglio, e nel mese di gennaio, parlato con il resto dei membri del consiglio. Avevano già familiarità con il lavoro e la leadership di Karla, poiché era stata un appuntamento fisso alle riunioni del consiglio per anni, e dopo aver intervistato Karla e aver compreso la sua visione per l’organizzazione e il vero potenziale come leader, hanno approvato la sua nomina a CEO a marzo.

Le prossime tre settimane hanno comportato la mappatura di un piano di comunicazione interno ed esterno completo, quindi la messa in moto del piano. Abbiamo trascorso una settimana e mezza organizzando riunioni di squadra, indirizzando la sensibilizzazione a dozzine di donatori e sostenitori di lunga data, e condividendo una notizia che ha sollevato Karla e il suo nuovo ruolo. Nel mese di aprile 2018, ho formalmente dimesso come CEO. Sono rimasto nel personale fino a giugno come consulente, ma ho riferito a Karla non al consiglio.

Impostare il tuo successore per il successo

Diversi fattori mi hanno permesso di lavorare con il consiglio di nominare un nuovo CEO e la transizione fuori in sette mesi. Sebbene questo scenario o timeline non si applichi o sia possibile per tutti i fondatori, spero che queste tre lezioni:

1. Fare spazio per altri leader nella fase iniziale. Tre anni in esecuzione Code2040-e tre anni prima di dimettersi—Ho iniziato a fare sforzi specifici, premurosi e diligenti per sollevare i profili di altre persone dell’organizzazione insieme al mio. La maggior parte dei dipendenti di Code2040 sono stati sottoposti a formazione mediatica in modo che un’ampia varietà di persone di tutti i livelli dell’organizzazione fossero equipaggiate per rappresentare l’organizzazione in un dato momento. I membri dello staff hanno parlato a conferenze locali e nazionali, ha dato citazioni ai giornalisti in interviste ai media, e rappresentato l’organizzazione in occasione di eventi del settore. Questa strategia ha aumentato la percezione della nostra organizzazione come “leader-full” e gradualmente ha separato il marchio dell’organizzazione e il mio profilo come leader.

Come ho notato in precedenza, questa mentalità ha servito l’organizzazione molto bene durante la transizione del CEO. Non ho dovuto presentare formalmente Karla al consiglio, ai finanziatori o ai costituenti; la conoscevano e la amavano già. Ci sono stati altri benefici per l’organizzazione troppo. Ad esempio, ero stato invitato alla conferenza annuale Fortune Brainstorm Tech per diversi anni e spesso avevo un ruolo di parola. Quando abbiamo detto agli organizzatori dell’evento della transizione, mi hanno cortesemente ma fermamente non invitato e hanno invitato invece Karla. Mentre mi perdevo il viaggio annuale ad Aspen, era esattamente quello che speravo sarebbe successo – che i nostri sostenitori si sarebbero preoccupati di più dell’organizzazione e del suo impatto che di me come leader.

2. Una volta che un successore è a posto, un passo indietro. Una volta che Karla e il consiglio hanno deciso di andare avanti con la transizione, ho rivolto la mia attenzione al nostro team. Le persone che avevano assistito altre transizioni fondatore mi ha detto che non è solo il CEO che lascia; hanno detto di aspettarsi 30-40 per cento fatturato del personale entro un anno. Ho incoraggiato tutto il personale ad assumere più leadership, visibilità e responsabilità. Allo stesso modo in cui devi essere diligente nel diffondere i riflettori esternamente, devi farlo internamente. Quando me ne sono andato, c’erano probabilmente tanti lealisti di Karla quanti erano quelli di Laura, oltre a molti altri leader emergenti.

Dal momento in cui Karla ha preso ufficialmente il timone, anche quando ero ancora nello staff, ho fatto un passo indietro in ogni modo possibile. Non ho più guidato le riunioni del team e sono stato attento a reindirizzare ogni domanda sull’organizzazione a Karla senza speculare su ciò che avrebbe o avrebbe dovuto dire. Passare dal CEO al secondo violino durante la notte richiede la volontà di mettere da parte l’ego—e un impegno totale a uscire dai riflettori e sostenere la produzione dalle ali.

3. Preparati per l’inaspettato. Dopo aver contattato i nostri donatori, partner e sostenitori con le notizie, abbiamo ricevuto risposte generalmente positive ed eccitate alla promozione di Karla. Tuttavia, circa il 20% dei partner con cui abbiamo parlato al telefono era favorevole in anticipo, ma poi ha tirato il supporto su tutta la linea o ha fatto riapplicare Karla per il finanziamento. Mentre l’organizzazione era in una posizione sana finanziariamente, in retrospettiva, eravamo eccessivamente ottimisti circa l’impatto finanziario della transizione. La nostra pista standard (il denaro che avevamo in banca in ogni momento) e i pre-impegni (entrate in pegno) che mi sentivano a mio agio—un CEO più di ruolo-si sentivano appena sufficienti per uno appena insediato. Per questo motivo, consiglio ai fondatori in partenza di avere almeno un budget di un anno intero prefinanziato al momento della transizione o un piano per lavorare con un budget più piccolo l’anno successivo.

Internamente, non ero preparato per quanto emotivo sarei quando ho fatto l’annuncio al nostro staff. Avevo versato così tanto in Code2040, e lasciando era agrodolce. Ero orgoglioso, eccitato e triste tutto in una volta. Il vortice di emozioni mi ha colto alla sprovvista, ma hanno incluso grande ammirazione per Karla, e la fiducia che Code2040 potrebbe vivere e prosperare senza di me sotto la sua guida. Concentrarsi su quella convinzione in Karla mi ha aiutato a sentirmi in pace con la scelta di passare dall’organizzazione e dal mio ruolo.

Queste tre lezioni sono state particolarmente importanti per me come fondatore che ha vissuto parte della gloria che il settore sociale ha da offrire agli imprenditori e che voleva che l’organizzazione che ho co-fondato avesse finalmente successo senza di me. Incoraggio tutti i fondatori a esaminare continuamente il loro impegno nei loro ruoli, promuovendo intenzionalmente la leadership negli altri. Soprattutto contestualizzato all’interno della mancanza di pari opportunità tra i leader delle imprese senza scopo di lucro e sociali, dobbiamo fare spazio a leader più sottorappresentati per sedersi al timone delle organizzazioni di impatto. Fare ciò significa farsi da parte quando ha senso, anche quando non c’è una road map e quando l’inaspettato è destinato a venire.

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