La Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance

The Idea in Brief

Allo stesso modo in cui non si può pilotare un aereo con un solo misuratore di strumento, non è possibile gestire un’azienda con un solo tipo di misura delle prestazioni. Pensa a una scorecard bilanciata come il cruscotto nella cabina di pilotaggio di un aereo. È un insieme di indicatori correlati che collegano informazioni apparentemente disparate sulle finanze e le operazioni di un’azienda. Insieme, ti danno una visione più completa di come la tua azienda si è esibita, così come dove è diretta.

Una scorecard bilanciata ti chiede di pensare alla missione e alla strategia della tua azienda da quattro prospettive chiave:

1. Come ci vedono i clienti?

2. A quali processi interni dobbiamo eccellere?

3. Come possiamo continuare a migliorare e creare valore?

4. Come guardiamo agli azionisti?

Successivamente, individuare la manciata di misure che sono più critici per il successo della vostra azienda in ciascuna delle quattro prospettive. Il monitoraggio di tutte le misure importanti contemporaneamente protegge dalla subottimizzazione, ovvero dal raggiungimento di guadagni in un’area a scapito di un’altra.

L’idea in pratica

Ciò che misuri è ciò che ottieni: le misure che usi influenzano fortemente il comportamento dei tuoi manager e dipendenti. Quando si costruisce una scorecard bilanciata, adattare le misure per soddisfare le sfide particolari della vostra azienda. In questo modo, avrai maggiori probabilità di ottenere le prestazioni necessarie per avere successo.

1. Prospettiva del cliente. La tipica missione aziendale di oggi dice qualcosa di generale sui clienti. La balanced scorecard richiede misure specifiche di ciò che i clienti ottengono – in termini di tempo, qualità, prestazioni e servizio e costi.

2. Prospettiva aziendale interna. Concentrati sulle competenze, sui processi, sulle decisioni e sulle azioni principali che hanno il maggiore impatto sulla soddisfazione del cliente. ECI ha sviluppato misure operative per la capacità della tecnologia submicron, l’eccellenza produttiva, la produttività della progettazione e l’introduzione di nuovi prodotti. I manager aziendali hanno quindi fatto in modo di” scomporre ” le misure a livello di reparto e workstation, dove gran parte dell’azione ha avuto luogo.

3. Innovazione e prospettiva di apprendimento. Le misure in questo settore indicano il successo futuro. Misurano i continui miglioramenti ai prodotti e ai processi esistenti e l’introduzione di nuovi prodotti con capacità ampliate. Milliken & Co. implementato un programma di miglioramento” dieci-quattro”, che richiede riduzioni delle principali misure avverse (difetti, mancate consegne e rottami) di un fattore dieci in quattro anni.

4. Prospettive finanziarie. Le misure finanziarie sono essenziali per indicare se i dirigenti hanno correttamente identificato e costruito le loro misure nei tre settori precedenti, ma possono anche aiutare a determinare la direzione futura. Ad esempio, una società chimica ha creato un rendiconto finanziario giornaliero. Mettere i valori di reddito e di spesa su ogni processo di produzione ha aiutato i supervisori degli impianti a vedere dove i miglioramenti dei processi e gli investimenti di capitale potrebbero generare i rendimenti più alti. Esempio:

Una società di semiconduttori che gli autori chiamano Electronic Circuits Inc. (ECI) ha stabilito l’obiettivo di diventare fornitore di scelta dei clienti. Per tracciare questo obiettivo, la società ha condotto sondaggi sui clienti, che hanno rivelato che ogni cliente aveva una definizione diversa di ciò che costituiva un’offerta affidabile e reattiva. Di conseguenza, ECI ha scoperto che non soddisfaceva alcuni clienti e superava le aspettative degli altri.

Ciò che misuri è ciò che ottieni. I dirigenti senior comprendono che il sistema di misurazione della loro organizzazione influisce fortemente sul comportamento di manager e dipendenti. I dirigenti comprendono anche che le tradizionali misure di contabilità finanziaria come il ritorno sull’investimento e l’utile per azione possono dare segnali fuorvianti per il miglioramento continuo e le attività di innovazione richieste dall’ambiente competitivo di oggi. Le tradizionali misure di performance finanziaria hanno funzionato bene per l’era industriale, ma sono al passo con le competenze e le competenze che le aziende stanno cercando di padroneggiare oggi.

Poiché manager e ricercatori accademici hanno cercato di porre rimedio alle inadeguatezze degli attuali sistemi di misurazione delle prestazioni, alcuni si sono concentrati sul rendere più pertinenti le misure finanziarie. Altri hanno detto: “Dimenticate le misure finanziarie. Migliorare le misure operative come il tempo di ciclo e i tassi di difetto; seguiranno i risultati finanziari.”Ma i manager non dovrebbero dover scegliere tra misure finanziarie e operative. Osservando e lavorando con molte aziende, abbiamo scoperto che i dirigenti senior non si basano su una serie di misure ad esclusione dell’altra. Si rendono conto che nessuna singola misura può fornire un chiaro obiettivo di prestazioni o focalizzare l’attenzione sulle aree critiche del business. I manager vogliono una presentazione equilibrata delle misure sia finanziarie che operative.

Durante un progetto di ricerca di un anno con 12 aziende all’avanguardia nella misurazione delle prestazioni, abbiamo ideato una “balanced scorecard”-un insieme di misure che offre ai top manager una visione rapida ma completa del business. La balanced scorecard include misure finanziarie che indicano i risultati delle azioni già intraprese. E integra le misure finanziarie con misure operative sulla soddisfazione del cliente, i processi interni e le attività di innovazione e miglioramento dell’organizzazione—misure operative che sono i driver della futura performance finanziaria.

Pensate alla balanced scorecard come i quadranti e gli indicatori in una cabina di pilotaggio aereo. Per il complesso compito di navigare e pilotare un aereo, i piloti hanno bisogno di informazioni dettagliate su molti aspetti del volo. Hanno bisogno di informazioni su carburante, velocità dell’aria, altitudine, cuscinetto, destinazione e altri indicatori che riassumano l’ambiente attuale e previsto. Affidarsi a uno strumento può essere fatale. Allo stesso modo, la complessità della gestione di un’organizzazione oggi richiede che i manager siano in grado di visualizzare le prestazioni in diverse aree contemporaneamente.

La balanced scorecard consente ai manager di guardare il business da quattro importanti prospettive. (Vedere la mostra ” La Balanced Scorecard collega le misure delle prestazioni.”) Fornisce risposte a quattro domande di base:

La Balanced Scorecard collega le misure delle prestazioni

  • Come ci vedono i clienti? (prospettiva del cliente)
  • In cosa dobbiamo eccellere? (prospettiva interna)
  • Possiamo continuare a migliorare e creare valore? (innovazione e prospettiva di apprendimento)
  • Come guardiamo agli azionisti? (prospettive finanziarie)

Oltre a fornire informazioni ai senior manager da quattro diverse prospettive, la balanced scorecard riduce al minimo il sovraccarico di informazioni limitando il numero di misure utilizzate. Le imprese raramente soffrono di avere troppo poche misure. Più comunemente, continuano ad aggiungere nuove misure ogni volta che un dipendente o un consulente fa un suggerimento utile. Un manager ha descritto la proliferazione di nuove misure nella sua azienda come il suo ” kill another tree program.”La balanced scorecard costringe i manager a concentrarsi sulla manciata di misure che sono più critiche.

Diverse aziende hanno già adottato la balanced scorecard. Le loro prime esperienze con la scorecard hanno dimostrato che soddisfa diverse esigenze manageriali. Innanzitutto, la scorecard riunisce, in un unico rapporto di gestione, molti degli elementi apparentemente disparati dell’agenda competitiva di un’azienda: diventare orientati al cliente, abbreviare i tempi di risposta, migliorare la qualità, enfatizzare il lavoro di squadra, ridurre i tempi di lancio di nuovi prodotti e gestire a lungo termine.

In secondo luogo, la scorecard protegge dalla subottimizzazione. Obbligando i senior manager a considerare insieme tutte le importanti misure operative, la balanced scorecard consente loro di vedere se il miglioramento in un settore può essere stato raggiunto a scapito di un altro. Anche l’obiettivo migliore può essere raggiunto male. Le aziende possono ridurre il time to market, ad esempio, in due modi molto diversi: migliorando la gestione delle introduzioni di nuovi prodotti o rilasciando solo prodotti che sono incrementalmente diversi dai prodotti esistenti. La spesa per le configurazioni può essere ridotta riducendo i tempi di configurazione o aumentando le dimensioni dei lotti. Allo stesso modo, la produzione e le rese di primo passaggio possono aumentare, ma gli aumenti possono essere dovuti a uno spostamento del mix di prodotti verso prodotti più standard, facili da produrre ma a margine inferiore.

Illustreremo come le aziende possono creare la propria scorecard bilanciata con le esperienze di una società di semiconduttori-chiamiamola Electronic Circuits Inc. ECI ha visto la scorecard come un modo per chiarire, semplificare e quindi rendere operativa la visione ai vertici dell’organizzazione. La scorecard ECI è stata progettata per focalizzare l’attenzione dei suoi dirigenti su un breve elenco di indicatori critici delle prestazioni attuali e future.

Prospettiva del cliente: come ci vedono i clienti?

Molte aziende oggi hanno una missione aziendale che si concentra sul cliente. “Essere il numero uno nella fornitura di valore ai clienti” è una tipica dichiarazione di missione. Come un’azienda sta eseguendo dal punto di vista dei propri clienti è diventato, quindi, una priorità per il top management. La balanced scorecard richiede che i manager traducano la loro missione generale sul servizio clienti in misure specifiche che riflettono i fattori che contano davvero per i clienti.

Le preoccupazioni dei clienti tendono a rientrare in quattro categorie: tempo, qualità, prestazioni e servizio e costi. Lead time misura il tempo necessario all’azienda per soddisfare le esigenze dei propri clienti. Per i prodotti esistenti, il tempo di consegna può essere misurato dal momento in cui l’azienda riceve un ordine al momento in cui consegna effettivamente il prodotto o il servizio al cliente. Per i nuovi prodotti, il lead time rappresenta il time to market, ovvero il tempo necessario per portare un nuovo prodotto dalla fase di definizione del prodotto all’inizio delle spedizioni. La qualità misura il livello di difetto dei prodotti in arrivo come percepito e misurato dal cliente. La qualità potrebbe anche misurare la consegna puntuale, l’accuratezza delle previsioni di consegna dell’azienda. La combinazione di prestazioni e servizi misura il modo in cui i prodotti o i servizi dell’azienda contribuiscono a creare valore per i propri clienti.

Per far funzionare la balanced scorecard, le aziende dovrebbero articolare gli obiettivi in termini di tempo, qualità, prestazioni e servizio e quindi tradurre questi obiettivi in misure specifiche. I senior manager di ECI, ad esempio, hanno stabilito obiettivi generali per le prestazioni dei clienti: ottenere prodotti standard sul mercato prima, migliorare il time-to-market dei clienti, diventare fornitori di scelta dei clienti attraverso partnership con loro e sviluppare prodotti innovativi su misura per le esigenze dei clienti. I manager hanno tradotto questi obiettivi generali in quattro obiettivi specifici e hanno identificato una misura appropriata per ciascuno. (Vedere la mostra ” ECI’s Balanced Scorecard.”)

La Balanced Business Scorecard di ECI

Per tracciare l’obiettivo specifico di fornire un flusso continuo di soluzioni interessanti, ECI ha misurato la percentuale delle vendite di nuovi prodotti e la percentuale delle vendite di prodotti proprietari. Tali informazioni erano disponibili internamente. Ma alcune altre misure hanno costretto l’azienda a ottenere dati dall’esterno. Per valutare se l’azienda stava raggiungendo l’obiettivo di fornire un’offerta affidabile e reattiva, ECI si è rivolta ai propri clienti. Quando ha scoperto che ogni cliente ha definito” fornitura affidabile e reattiva ” in modo diverso, ECI ha creato un database dei fattori definiti da ciascuno dei suoi principali clienti. Il passaggio a misure esterne di performance con i clienti ha portato ECI a ridefinire “on time” in modo da soddisfare le aspettative dei clienti. Alcuni clienti definivano “on-time” qualsiasi spedizione arrivata entro cinque giorni dalla consegna programmata; altri utilizzavano una finestra di nove giorni. ECI stessa aveva utilizzato una finestra di sette giorni, il che significava che la società non stava soddisfacendo alcuni dei suoi clienti e overachieving ad altri. ECI ha anche chiesto ai suoi primi dieci clienti di classificare l’azienda come fornitore globale.

A seconda delle valutazioni dei clienti, definire alcune delle misure di performance di un’azienda costringe l’azienda a visualizzare le proprie prestazioni attraverso gli occhi dei clienti. Alcune aziende assumono terze parti per eseguire sondaggi anonimi sui clienti, risultando in una pagella guidata dal cliente. Il J. D. Powers quality survey, ad esempio, è diventato lo standard di prestazioni per l’industria automobilistica, mentre la misurazione del Dipartimento dei trasporti degli arrivi puntuali e dei bagagli smarriti fornisce standard esterni per le compagnie aeree. Le procedure di benchmarking sono un’altra tecnica che le aziende utilizzano per confrontare le loro prestazioni con le migliori pratiche dei concorrenti. Molte aziende hanno introdotto programmi di confronto” best of breed”: l’azienda guarda a un settore per trovare, ad esempio, il miglior sistema di distribuzione, a un altro settore per il processo di paghe a costi più bassi, e quindi forma un composito di quelle migliori pratiche per fissare obiettivi per le proprie prestazioni.

Oltre alle misure di tempo, qualità, prestazioni e servizio, le aziende devono rimanere sensibili al costo dei loro prodotti. Ma i clienti vedono il prezzo come solo una componente del costo che subiscono quando si tratta con i loro fornitori. Altri costi orientati al fornitore vanno dall’ordinazione, alla pianificazione della consegna e al pagamento dei materiali; alla ricezione, ispezione, manipolazione e stoccaggio dei materiali; allo scarto, alla rilavorazione e all’obsolescenza causati dai materiali; e alle interruzioni del programma (accelerazione e valore della produzione persa) da consegne errate. Un fornitore eccellente può addebitare un prezzo unitario più elevato per i prodotti rispetto ad altri fornitori, ma è comunque un fornitore a costi inferiori perché può fornire prodotti privi di difetti esattamente nelle giuste quantità al momento giusto direttamente al processo di produzione e può ridurre al minimo, attraverso lo scambio elettronico di dati, i problemi amministrativi di ordinazione, fatturazione e pagamento dei materiali.

Prospettiva aziendale interna: in cosa dobbiamo eccellere?

Le misure basate sul cliente sono importanti, ma devono essere tradotte in misure di ciò che l’azienda deve fare internamente per soddisfare le aspettative dei suoi clienti. Dopo tutto, le eccellenti prestazioni dei clienti derivano da processi, decisioni e azioni che si verificano in tutta un’organizzazione. I manager devono concentrarsi su quelle operazioni interne critiche che consentono loro di soddisfare le esigenze dei clienti. La seconda parte della balanced scorecard offre ai manager quella prospettiva interna.

Le misure interne per la balanced scorecard dovrebbero derivare dai processi aziendali che hanno il maggiore impatto sulla soddisfazione del cliente—fattori che influenzano il tempo di ciclo, la qualità, le competenze dei dipendenti e la produttività, per esempio. Le aziende dovrebbero anche cercare di identificare e misurare le competenze fondamentali della loro azienda, le tecnologie critiche necessarie per garantire la continuità della leadership di mercato. Le aziende dovrebbero decidere quali processi e competenze devono eccellere e specificare le misure per ciascuno.

I manager di ECI hanno stabilito che la capacità tecnologica di submicron era fondamentale per la sua posizione di mercato. Hanno anche deciso che dovevano concentrarsi sull’eccellenza produttiva, sulla produttività del design e sull’introduzione di nuovi prodotti. La società ha sviluppato misure operative per ciascuno di questi quattro obiettivi aziendali interni.

Per raggiungere gli obiettivi in termini di tempo ciclo, qualità, produttività e costi, i manager devono elaborare misure influenzate dalle azioni dei dipendenti. Poiché gran parte dell’azione si svolge a livello di reparto e workstation, i manager devono scomporre il tempo di ciclo complessivo, la qualità, il prodotto e le misure di costo a livelli locali. In questo modo, le misure collegano il giudizio del top management sui principali processi e competenze interne alle azioni intraprese dagli individui che influenzano gli obiettivi aziendali complessivi. Questo collegamento assicura che i dipendenti ai livelli più bassi dell’organizzazione abbiano obiettivi chiari per azioni, decisioni e attività di miglioramento che contribuiranno alla missione complessiva dell’azienda.

I sistemi di informazione svolgono un ruolo prezioso nell’aiutare i gestori a disaggregare le misure sommarie. Quando un segnale imprevisto appare sulla balanced scorecard, i dirigenti possono interrogare il loro sistema informativo per trovare la fonte del problema. Se la misura aggregata per la consegna puntuale è scarsa, ad esempio, i dirigenti con un buon sistema informativo possono rapidamente guardare dietro la misura aggregata fino a quando non possono identificare le consegne in ritardo, giorno per giorno, da parte di un particolare impianto a un singolo cliente.

Se il sistema informativo non risponde, tuttavia, può essere il tallone d’Achille della misurazione delle prestazioni. I responsabili dell’ICE sono attualmente limitati dall’assenza di un tale sistema informativo operativo. La loro più grande preoccupazione è che le informazioni scorecard non è tempestivo; i rapporti sono generalmente una settimana dietro riunioni di gestione di routine della società, e le misure devono ancora essere collegati a misure per i dirigenti e dipendenti a livelli più bassi dell’organizzazione. La società è in procinto di sviluppare un sistema informativo più reattivo per eliminare questo vincolo.

Prospettiva innovazione e apprendimento: possiamo continuare a migliorare e creare valore?

Le misure del processo aziendale interno e basato sul cliente sulla balanced scorecard identificano i parametri che l’azienda considera più importanti per il successo competitivo. Ma gli obiettivi per il successo continuano a cambiare. L’intensa concorrenza globale richiede che le aziende apportino miglioramenti continui ai loro prodotti e processi esistenti e abbiano la capacità di introdurre prodotti completamente nuovi con capacità ampliate.

La capacità di un’azienda di innovare, migliorare e imparare si lega direttamente al valore dell’azienda. Cioè, solo attraverso la capacità di lanciare nuovi prodotti, creare più valore per i clienti e migliorare continuamente l’efficienza operativa, un’azienda può penetrare in nuovi mercati e aumentare ricavi e margini—in breve, crescere e quindi aumentare il valore per gli azionisti.

Le misure di innovazione di ECI si concentrano sulla capacità dell’azienda di sviluppare e introdurre rapidamente prodotti standard, prodotti che l’azienda prevede formeranno la maggior parte delle sue vendite future. La sua misura di miglioramento della produzione si concentra su nuovi prodotti; l’obiettivo è raggiungere la stabilità nella produzione di nuovi prodotti piuttosto che migliorare la produzione di prodotti esistenti. Come molte altre aziende, ECI utilizza la percentuale delle vendite di nuovi prodotti come una delle sue misure di innovazione e miglioramento. Se le vendite di nuovi prodotti stanno tendendo al ribasso, i manager possono esplorare se sono sorti problemi nella progettazione di nuovi prodotti o nell’introduzione di nuovi prodotti.

Oltre alle misure sull’innovazione di prodotto e di processo, alcune aziende sovrappongono obiettivi di miglioramento specifici per i loro processi esistenti. Ad esempio, Analog Devices, un produttore di semiconduttori specializzati con sede nel Massachusetts, si aspetta che i manager migliorino continuamente le prestazioni dei propri clienti e dei processi aziendali interni. L’azienda stima tassi specifici di miglioramento per la consegna puntuale, il tempo di ciclo, il tasso di difetti e il rendimento.

Altre società, come Milliken & Co., richieda che i direttori fanno miglioramenti all’interno di un periodo di tempo specifico. Milliken non voleva che i suoi” soci ” (parola di Milliken per i dipendenti) riposassero sugli allori dopo aver vinto il Premio Baldridge. Il presidente e CEO Roger Milliken ha chiesto a ciascun impianto di implementare un programma di miglioramento “dieci-quattro”: le misure di difetti di processo, mancate consegne e rottami dovevano essere ridotte di un fattore dieci nei prossimi quattro anni. Questi obiettivi sottolineano il ruolo del miglioramento continuo nella soddisfazione del cliente e nei processi aziendali interni.

Prospettive finanziarie: come guardiamo agli azionisti?

Le misure di performance finanziaria indicano se la strategia, l’implementazione e l’esecuzione della società stanno contribuendo al miglioramento della linea di fondo. Gli obiettivi finanziari tipici hanno a che fare con redditività, crescita e valore per gli azionisti. L’ICE ha dichiarato i suoi obiettivi finanziari semplicemente: sopravvivere, avere successo e prosperare. La sopravvivenza è stata misurata dal flusso di cassa, dal successo della crescita trimestrale delle vendite e dal reddito operativo per divisione e dalla prosperità per aumento della quota di mercato per segmento e ritorno sul capitale.

Ma dato il contesto imprenditoriale di oggi, i dirigenti dovrebbero anche guardare al business da un punto di vista finanziario? Dovrebbero prestare attenzione alle misure finanziarie a breve termine come le vendite trimestrali e il reddito operativo? Molti hanno criticato le misure finanziarie a causa delle loro inadeguatezze ben documentate, della loro attenzione all’indietro e della loro incapacità di riflettere le azioni contemporanee di creazione di valore. L’analisi del valore per gli azionisti (SVA), che prevede i flussi di cassa futuri e li riporta a una stima approssimativa del valore corrente, è un tentativo di rendere l’analisi finanziaria più lungimirante. Ma SVA si basa ancora sul flusso di cassa piuttosto che sulle attività e sui processi che guidano il flusso di cassa.

Alcuni critici vanno molto oltre nella loro accusa di misure finanziarie. Sostengono che i termini della concorrenza sono cambiati e che le misure finanziarie tradizionali non migliorano la soddisfazione del cliente, la qualità, il tempo di ciclo e la motivazione dei dipendenti. A loro avviso, la performance finanziaria è il risultato di azioni operative e il successo finanziario dovrebbe essere la conseguenza logica di fare bene i fondamentali. In altre parole, le aziende dovrebbero smettere di navigare con misure finanziarie. Apportando miglioramenti fondamentali nelle loro operazioni, i numeri finanziari si prenderanno cura di se stessi, l’argomento va.

Le affermazioni secondo cui le misure finanziarie non sono necessarie sono errate per almeno due motivi. Un sistema di controllo finanziario ben progettato può effettivamente migliorare piuttosto che inibire il programma di gestione della qualità totale di un’organizzazione. (Vedere l’inserto, ” Come una società ha utilizzato un rapporto finanziario giornaliero per migliorare la qualità.”) Più importante, tuttavia, il presunto legame tra il miglioramento delle prestazioni operative e il successo finanziario è in realtà piuttosto tenue e incerto. Dimostriamo piuttosto che argomentare questo punto.

Nel periodo di tre anni tra il 1987 e il 1990, una società di elettronica NYSE ha effettuato un miglioramento dell’ordine di grandezza in termini di qualità e prestazioni di consegna puntuali. Il tasso di difetto uscente è sceso da 500 parti per milione a 50, la consegna puntuale è migliorata da 70% a 96% e la resa è passata da 26% a 51%. Questi miglioramenti rivoluzionari in termini di qualità, produttività e servizio clienti hanno fornito vantaggi sostanziali all’azienda? Purtroppo no. Durante lo stesso triennio, i risultati finanziari della società hanno mostrato un lieve miglioramento e il prezzo delle azioni è crollato a un terzo del valore del luglio 1987. I notevoli miglioramenti delle capacità produttive non si sono tradotti in un aumento della redditività. Il lento rilascio di nuovi prodotti e la mancata espansione del marketing a clienti nuovi e forse più esigenti hanno impedito all’azienda di realizzare i benefici dei suoi risultati produttivi. I risultati operativi erano reali, ma la società non era riuscita a capitalizzarli.

La disparità tra il miglioramento delle prestazioni operative e le misure finanziarie deludenti crea frustrazione per i dirigenti. Questa frustrazione è spesso sfogata dagli analisti di Wall Street senza nome che presumibilmente non possono vedere i precedenti trimestrali in termini di performance finanziaria ai valori sottostanti a lungo termine che questi dirigenti credono sinceramente che stanno creando nelle loro organizzazioni. Ma la dura verità è che se il miglioramento delle prestazioni non si riflette nella linea di fondo, i dirigenti dovrebbero riesaminare le ipotesi di base della loro strategia e missione. Non tutte le strategie a lungo termine sono strategie redditizie.

Le misure di soddisfazione del cliente, le prestazioni aziendali interne e l’innovazione e il miglioramento derivano dalla particolare visione dell’azienda del mondo e dalla sua prospettiva sui fattori chiave di successo. Ma questa visione non è necessariamente corretta. Anche un eccellente set di misure balanced scorecard non garantisce una strategia vincente. La balanced scorecard può solo tradurre la strategia di un’azienda in obiettivi misurabili specifici. Una mancata conversione di prestazioni operative migliorate, come misurato nella scorecard, in prestazioni finanziarie migliorate dovrebbe rimandare i dirigenti ai loro tavoli da disegno per ripensare la strategia dell’azienda o i suoi piani di implementazione.

Ad esempio, a volte si verificano misure finanziarie deludenti perché le aziende non seguono i loro miglioramenti operativi con un altro ciclo di azioni. I miglioramenti della qualità e del tempo di ciclo possono creare capacità in eccesso. I manager dovrebbero essere pronti a mettere l’eccesso di capacità al lavoro o a liberarsene. La capacità in eccesso deve essere utilizzata aumentando i ricavi o eliminata riducendo le spese se i miglioramenti operativi devono essere portati alla linea di fondo.

Man mano che le aziende migliorano la qualità e i tempi di risposta, eliminano la necessità di costruire, ispezionare e rielaborare prodotti non conformi o di riprogrammare e accelerare gli ordini in ritardo. Eliminare questi compiti significa che alcune delle persone che li eseguono non sono più necessarie. Le aziende sono comprensibilmente riluttanti a licenziare i dipendenti, soprattutto perché i dipendenti potrebbero essere stati la fonte delle idee che hanno prodotto la qualità superiore e il tempo di ciclo ridotto. I licenziamenti sono una scarsa ricompensa per il miglioramento passato e possono danneggiare il morale dei lavoratori rimanenti, riducendo ulteriormente il miglioramento. Ma le aziende non realizzeranno tutti i benefici finanziari dei loro miglioramenti fino a quando i loro dipendenti e le strutture stanno lavorando alla capacità-o le aziende affrontano il dolore del ridimensionamento per eliminare le spese della capacità in eccesso appena creata.

Se i dirigenti comprendessero appieno le conseguenze dei loro programmi di miglioramento della qualità e del tempo di ciclo, potrebbero essere più aggressivi nell’utilizzare la capacità appena creata. Per capitalizzare questa nuova capacità auto-creata, tuttavia, le aziende devono espandere le vendite ai clienti esistenti, commercializzare i prodotti esistenti a clienti completamente nuovi (che ora sono accessibili a causa della migliore qualità e delle prestazioni di consegna) e aumentare il flusso di nuovi prodotti sul mercato. Queste azioni possono generare entrate aggiuntive con solo modesti aumenti delle spese operative. Se marketing e vendite e R & D non generano l’aumento del volume, i miglioramenti operativi si presenteranno come capacità in eccesso, ridondanza e capacità non sfruttate. I rendiconti finanziari periodici ricordano ai dirigenti che una migliore qualità, tempi di risposta, produttività o nuovi prodotti avvantaggiano l’azienda solo quando si traducono in vendite e quote di mercato migliorate, costi operativi ridotti o un maggiore fatturato delle attività.

Idealmente, le aziende dovrebbero specificare in che modo i miglioramenti in termini di qualità, tempo di ciclo, tempi di consegna quotati, consegna e introduzione di nuovi prodotti porteranno a una maggiore quota di mercato, margini operativi e fatturato delle attività o a costi operativi ridotti. La sfida è imparare a creare un legame così esplicito tra operazioni e finanza. L’esplorazione delle dinamiche complesse richiederà probabilmente la simulazione e la modellazione dei costi.

Misure che fanno avanzare le aziende

Poiché le aziende hanno applicato la balanced scorecard, abbiamo iniziato a riconoscere che la scorecard rappresenta un cambiamento fondamentale nelle ipotesi sottostanti sulla misurazione delle prestazioni. Mentre i controllori e i vice presidenti delle finanze coinvolti nel progetto di ricerca hanno riportato il concetto alle loro organizzazioni, i partecipanti al progetto hanno scoperto che non potevano implementare la balanced scorecard senza il coinvolgimento dei senior manager che hanno il quadro più completo della visione e delle priorità dell’azienda. Questo è stato rivelatore perché la maggior parte dei sistemi di misurazione delle prestazioni esistenti sono stati progettati e supervisionati da esperti finanziari. Raramente i controllori devono avere dirigenti senior così pesantemente coinvolti.

Probabilmente perché i sistemi di misurazione tradizionali sono sorti dalla funzione finance, i sistemi hanno un bias di controllo. Cioè, i sistemi di misurazione delle prestazioni tradizionali specificano le azioni particolari che vogliono che i dipendenti intraprendano e quindi misurano per vedere se i dipendenti hanno effettivamente intrapreso tali azioni. In questo modo, i sistemi cercano di controllare il comportamento. Tali sistemi di misurazione si adattano alla mentalità ingegneristica dell’era industriale.

La balanced scorecard, d’altra parte, si adatta bene al tipo di organizzazione che molte aziende stanno cercando di diventare. La scorecard mette al centro strategia e visione, non controllo. Stabilisce obiettivi ma presuppone che le persone adotteranno qualsiasi comportamento e intraprenderanno qualsiasi azione sia necessaria per arrivare a tali obiettivi. Le misure sono progettate per tirare le persone verso la visione generale. I senior manager possono sapere quale dovrebbe essere il risultato finale, ma non possono dire ai dipendenti esattamente come ottenere quel risultato, se non altro perché le condizioni in cui operano i dipendenti cambiano costantemente.

Questo nuovo approccio alla misurazione delle prestazioni è coerente con le iniziative in corso in molte aziende: integrazione interfunzionale, partnership cliente-fornitore, scala globale, miglioramento continuo e responsabilità di squadra piuttosto che individuale. Combinando le prospettive di apprendimento finanziario, cliente, processo interno e innovazione e organizzativo, la balanced scorecard aiuta i manager a comprendere, almeno implicitamente, molte interrelazioni. Questa comprensione può aiutare i manager a trascendere le nozioni tradizionali sulle barriere funzionali e, infine, portare a un miglioramento del processo decisionale e della risoluzione dei problemi. La balanced scorecard mantiene le aziende guardando—e in movimento-in avanti invece che indietro.

Una versione di questo articolo è apparso nel numero di gennaio–febbraio 1992 di Harvard Business Review.

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