Túljutni az alapító Dicsőítésén

a munkatársak korai felemelése segít elkülöníteni a vezérigazgató profilját a szervezet márkájától, és végül zökkenőmentesebb alapító átmenetet eredményez. (Fotó: Laura Weidman Powers)

a társadalmi hatású szervezetek alapítóinak ünneplése és lionizálása a szociális szektorban bevett gyakorlat. Számos rangos díjat alapítók és ösztöndíjak célja, hogy felgyorsítsa a munkájukat. Van még egy Forbes 30 Alatt 30 a szociális vállalkozóknak szentelt lista. A nonprofit vagy szociális vállalkozás indítása kemény munka, és ez a fajta elismerés és támogatás segít, különösen a korai napokban; hitelességhez, nyilvánossághoz és finanszírozáshoz vezet. De ahogy az alapító profilja az idő múlásával növekszik, árnyékoldalt alakíthat ki. A” heropreneur ” narratíva a solo, briliáns alapító lehet elhomályosítja a hozzájárulások egy nagy teljesítményű csapat, a hangsúly a média és a finanszírozó figyelmét az egyén helyett a szervezet hatását, és gátolják az egészséges együttműködés és átmenetek.

egy olyan alapító számára, mint én, aki tudta, hogy nem akarok örökké vezérigazgató lenni abban a szervezetben, amelyet elkezdtem, előrelátás kellett ahhoz, hogy a szervezetem márkáját ápolják és elkülönítsék a saját profilomtól. 2012-ben társalapítottam a nonprofit Code2040-et, hogy utakat hozzak létre a feltörekvő fekete és Latinx technológiai vezetők számára. Az ezt követő években, kaptam egy csomó média figyelmét, mint a vezető a sokszínűség-in-tech mozgalom. Felkerültem a 2016-os Ebony Power 100 listára és a legbefolyásosabb afroamerikaiak Root 100 listájára. Globális gondolkodó díjat kaptam a Külpolitikától. A Code2040-es munkámat a New York Times, a Forbes, az NBC, a Bloomberg, a Fast Company, Inc.fedezte. és az NPR. Ez a nyilvánosság hihetetlen volt a szervezet számára; ennek eredményeként hitelességet és finanszírozást kaptunk. De attól is aggódtam, hogy a vezetésemre fordított figyelem oda vezethet, hogy a Code2040 márkája szinonimává válik velem. Azt is tudtam, hogy bár mélyen rajongok a szervezetért és a munkánkért, a Code2040 vezetése nem az én örök feladatom, és végül kiszakadni belőle gondos és szándékos tervezést és döntéshozatalt igényel.

új Útiterv létrehozása

Finding the Way Forward When Founders Leave

ez az esszésorozat, amelyet a Generation Citizen Scott Warrennel közösen készítettek, az alapító utódlási folyamatát azoknak a szemével vizsgálja, akik éltek, és tanulságokat nyújt a vezetői átmeneteket vállaló társadalmi vállalkozások és nonprofit szervezetek számára. kövesse ezt a sorozatot

e-mail értesítést kap, ha új tartalom van ebben a sorozatban.

körülbelül öt évvel a Code2040 létezéséig, amikor egy új stratégiai tervbe kezdtünk, visszaléptem. Arra gondoltam, hogy mire van szüksége a vállalatnak ahhoz, hogy a legjobb esélye legyen a sikerre, és hogy én vagyok-e a legjobb vezető, aki végigvezeti a következő öt évben. A képességeimre és az erősségeimre gondoltam, és rájöttem, hogy nem felelnek meg tökéletesen az előttünk álló lehetőségeknek és kihívásoknak. Volt egy nehéz választás, hogy: upskill magam, kompenzálja a gyengeségeimet, vagy talál egy új vezérigazgató, aki a szükséges készségek.

tudtam, hogy minél tovább maradok a szerepben, annál inkább érvényesül a “heropreneur” narratíva, és annál nehezebb lesz elválasztani a személyes profilomat a Code2040 sikerétől. Az első és a második lehetőség—a továbbképzés és a megoldások megtalálása-negatívan befolyásolhatja a szervezet stabilitását és hosszú élettartamát. A harmadik lehetőség, azonban, összhangban áll azzal a vágyammal, hogy teret teremtsek mások számára, akik egyébként nem kapnák meg a lehetőséget a vezetésre. Ez döntő szavazat volt az új vezérigazgató megtalálása mellett.

2017 decemberében úgy döntöttem, hogy lemondok, majd azt tettem, ami akkor logikusnak tűnt: kutatás. Forrásokat és cikkeket kerestem az alapítói átmenetekről és arról, hogyan kell jól megtervezni őket. De nagyon kevés volt odakint, különösen az olyan körülmények között, mint az enyém. Vettem néhány ötletet abból, amit találtam, de az alapítók számára nem volt valódi útiterv 5 nak nek 7 évek, akik nem akartak hasonló ideig maradni. Sokkal gyorsabban akartam haladni, és rengeteg megválaszolatlan kérdésem volt. Az utódlás mechanikáján túl például a fiatal és gyakran kevésbé stabil szervezetek alapítóinak egzisztenciálisabb kérdéseket kell mérlegelniük: vajon fennmarad-e a szervezet alapítója nélkül? A válasz attól függ, hogy márkája milyen szorosan kapcsolódik a vezérigazgató profiljához? Milyen lépéseket tehetnek az alapítók a kettő elválasztására,és a növekedés és a siker megteremtésére?

és így beléptünk az ismeretlenbe. Úton volt egy kisbabám, és az a személy, akiről azt reméltem, hogy az utódom lesz—Karla Monterroso, a programokért felelős akkori alelnök -, a szülői szabadságon lévő vezérigazgató helyettese lett. Decemberben beszélgettem Karlával, hogy elmondjam neki a távozási terveimet, és azt a reményemet, hogy ő lesz az utódom. Azt is javasoltam, ha beleegyezik, hogy a szervezet számára a legsimább lenne, ha zökkenőmentesen mozoghatna a színészettől a tényleges VEZÉRIGAZGATÓIG, anélkül, hogy visszavenném a gyeplőt. Ezt követően megbeszéltem az igazgatótanács elnökével, majd januárban beszéltem az igazgatótanács többi tagjával. Már ismerték Karla munkáját és vezetését, mivel évek óta részt vett az igazgatósági üléseken, és miután interjút készítettek Karlával, és megértették a szervezet jövőképét és valódi vezetői potenciálját, márciusban jóváhagyták vezérigazgatói kinevezését.

a következő három hét egy átfogó belső és külső kommunikációs terv feltérképezését, majd a terv elindítását jelentette. Másfél hetet töltöttünk csapattalálkozók szervezésével, több tucat adományozó és régóta támogatók megcélzásával, és megosztottunk egy olyan hírt, amely felemelte Karla-t és új szerepét. 2018 áprilisában hivatalosan lemondtam a vezérigazgatói posztról. Júniusig a személyzetnél maradtam tanácsadóként, de Karla-nak, nem pedig az igazgatóságnak jelentettem.

az Ön utódjának felállítása a siker érdekében

számos tényező lehetővé tette számomra, hogy az igazgatósággal együtt dolgozzak egy új vezérigazgató kinevezésén és hét hónapon belül az átálláson. Bár ez a forgatókönyv vagy idővonal nem vonatkozik minden alapítóra, vagy nem lehetséges minden alapítóra, remélem, hogy ez a három óra:

1. Tegyen helyet a többi vezető számára Korán. Három évvel a code2040 futtatása előtt-és három évvel a lemondás előtt – elkezdtem konkrét, átgondolt, szorgalmas erőfeszítéseket tenni, hogy a szervezet más embereinek profilját felemeljem a sajátommal együtt. A Code2040 legtöbb alkalmazottja médiaképzésen esett át, így a szervezet minden szintjéről sokféle ember volt felszerelve arra, hogy bármikor képviselje a szervezetet. A munkatársak helyi és országos konferenciákon beszéltek, médiainterjúkban idézeteket adtak az újságíróknak, és iparági rendezvényeken képviselték a szervezetet. Ez a stratégia növelte a szervezetünk “vezető-teljes” felfogását, és fokozatosan szétszedte a szervezet márkáját és a saját profilomat, mint vezető.

mint korábban megjegyeztem, ez a gondolkodásmód rendkívül jól szolgálta a szervezetet a vezérigazgatói átmenet során. Nem kellett hivatalosan bemutatnom Karlát a vezetőségnek, a támogatóknak vagy a választópolgároknak; ők már ismerték és szerették. A szervezetnek más előnyei is voltak. Például évek óta meghívtak az éves Fortune Brainstorm Tech konferenciára, és gyakran volt beszédes szerepem. Amikor elmondtuk a rendezvény szervezőinek az átmenetet, udvariasan, de határozottan nem hívtak meg, inkább Karlát hívták meg. Bár kihagytam az éves Aspen-i utazást, pontosan az volt, amit reméltem, hogy megtörténik—hogy a támogatóink jobban törődnek a szervezettel és annak hatásával, mint velem, mint vezetővel.

2. Amint az utód a helyén van, lépjen vissza. Miután Karla és a vezetőség úgy döntött, hogy továbblépnek az átállással, a csapatunkra koncentráltam. Azok az emberek, akik más alapító átmenetek tanúi voltak, azt mondták nekem, hogy nem csak a vezérigazgató távozik; azt mondták, hogy egy éven belül 30-40 százalékos személyzeti fluktuációra számítanak. Arra biztattam az összes munkatársat, hogy vállaljanak több vezetést, láthatóságot és felelősséget. Ugyanúgy, ahogy szorgalmasnak kell lennie a reflektorfény külső terjesztésében, belsőleg is meg kell tennie. Mire elmentem, valószínűleg annyi Karla lojalista volt, mint Laura, plusz sok más feltörekvő vezető.

attól a pillanattól kezdve, hogy Karla hivatalosan átvette az irányítást, még akkor is, amikor még személyzet voltam, minden lehetséges módon visszaléptem. Már nem vezettem csapatgyűléseket, és vigyáztam, hogy a szervezettel kapcsolatos minden kérdést Karla felé irányítsak, anélkül, hogy spekuláltam volna, mit mondana vagy mit kellene mondania. A VEZÉRIGAZGATÓBÓL másodhegedűvé válás egyik napról a másikra hajlandóságot igényel az ego félretételére—és teljes elkötelezettséget arra, hogy kilépjen a reflektorfényből, és támogassa a termelést a szárnyakból.

3. Készülj fel a váratlanra. Miután felvettük a kapcsolatot adományozóinkkal, partnereinkkel és támogatóinkkal a hírekkel, általában pozitív és izgatott válaszokat kaptunk Karla promóciójára. Azonban, ról ről 20 a telefonon beszélt partnerek százaléka előre támogatta, de aztán vagy lehúzta a támogatást, vagy arra késztette Karlát, hogy újra pályázzon finanszírozásra. Míg a szervezet pénzügyileg egészséges helyzetben volt, visszatekintve túlságosan optimisták voltunk az átmenet pénzügyi hatásaival kapcsolatban. A szokásos kifutópályánk (a készpénz, amelyet mindig a bankban tartottunk) és az előzetes kötelezettségvállalások (ígért bevételek), amelyek kényelmesnek érezték magam-egy megbízottabb vezérigazgató—, alig érezték magukat egy újonnan beiktatottnak. Emiatt, azt javaslom, hogy a távozó alapítók rendelkezzenek legalább egy teljes éves költségvetéssel, amelyet az átmenet idején előre finanszíroztak, vagy egy tervet, hogy a következő évben kisebb költségvetéssel dolgozzanak.

belsőleg nem voltam felkészülve arra, hogy milyen érzelmi leszek, amikor bejelentem a munkatársainkat. Annyira beleöntöttem a Code2040-be, és a távozás keserédes volt. Egyszerre voltam büszke, izgatott és szomorú. Az érzelmek forgószele váratlanul fogott el, de magukban foglalták A Karla iránti nagy csodálatot és a bizalmat, hogy a Code2040 tovább élhet és boldogulhat nélkülem az ő vezetése alatt. A karlába vetett hitre való összpontosítás segített abban, hogy békében érezzem magam azzal a döntéssel, hogy továbblépek a szervezetből és a szerepemből.

ez a három lecke különösen fontos volt nekem, mint alapítónak, aki megtapasztalta a szociális szektor által a vállalkozóknak kínált dicsőség egy részét, és aki azt akarta, hogy az általam alapított szervezet végül nélkülem is sikeres legyen. Arra biztatom az alapítókat, hogy folyamatosan vizsgálják meg szerepük iránti elkötelezettségüket, miközben szándékosan elősegítik mások vezetését. Különösen a nonprofit és a szociális vállalkozások vezetői közötti esélyegyenlőség hiányában kontextusba helyezve helyet kell adnunk az alulreprezentált vezetőknek, hogy az impact szervezetek élén üljenek. Ez azt jelenti, hogy félre kell lépni, amikor van értelme—még akkor is, ha nincs ütemterv, és amikor a váratlan jön.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.