A Balanced Scorecard-intézkedések, hogy a meghajtó teljesítmény

az ötlet röviden

ugyanúgy, hogy nem tud repülni egy repülőgép csak egy műszer nyomtáv, nem tudja kezelni a cég csak egy fajta teljesítmény intézkedés. Gondoljon egy kiegyensúlyozott eredménymutatóra, mint a műszerfalra a repülőgép pilótafülkéjében. Ez egy egymással összefüggő mérőeszköz, amely összekapcsolja a látszólag eltérő információkat a vállalat pénzügyeiről és működéséről. Együtt, teljesebb képet adnak arról, hogy a vállalat hogyan teljesített, valamint merre tart.

a balanced scorecard arra kéri Önt, hogy gondoljon a vállalat küldetésére és stratégiájára négy kulcsfontosságú szempontból:

1. Hogyan látnak minket az ügyfelek?

2. Milyen belső folyamatokban kell kiemelkednünk?

3. Hogyan tudunk tovább fejlődni és értéket teremteni?

4. Hogyan viszonyulunk a részvényesekhez?

ezután azonosítsa azokat a maroknyi intézkedéseket, amelyek a legkritikusabbak a vállalat sikere szempontjából mind a négy perspektívában. Az összes fontos intézkedés nyomon követése egyszerre véd a szuboptimalizálás ellen—vagyis az egyik területen a nyereség elérése a másik rovására.

az ötlet a gyakorlatban

amit mérsz, azt kapod: az alkalmazott intézkedések erősen befolyásolják a vezetők és alkalmazottak viselkedését. A balanced scorecard összeállításakor az intézkedéseket úgy alakítsa ki, hogy azok megfeleljenek vállalata sajátos kihívásainak. Így nagyobb valószínűséggel kapja meg a sikerhez szükséges teljesítményt.

1. Ügyfél perspektíva. A mai tipikus vállalati küldetés valami általánosat mond az ügyfelekről. A balanced scorecard speciális méréseket igényel az ügyfelek számára-az idő, a minőség, a teljesítmény és a szolgáltatás, valamint a költségek tekintetében.

2. Belső üzleti perspektíva. Összpontosítson azokra az alapvető kompetenciákra, folyamatokra, döntésekre és cselekvésekre, amelyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfelek elégedettségére. Az ECI operatív intézkedéseket dolgozott ki a submicron technológiai képesség, a gyártási kiválóság, a tervezési termelékenység és az új termék bevezetése érdekében. A vállalatvezetők ezután gondoskodtak arról, hogy az intézkedéseket “lebontják” az osztály és a munkaállomás szintjére, ahol a cselekvés nagy része megtörtént.

3. Innovációs és tanulási perspektíva. Az e területre vonatkozó intézkedések a jövőbeli sikert jelzik. Mérik a meglévő termékek és folyamatok folyamatos fejlesztését, valamint a kibővített képességekkel rendelkező új termékek bevezetését. Milliken & Co. végrehajtott egy “tíz-négy” fejlesztési programot, amely négy év alatt tízszeresére csökkentette a kulcsfontosságú kedvezőtlen intézkedéseket (hibák, elmaradt szállítások és törmelék).

4. Pénzügyi terv. A pénzügyi intézkedések elengedhetetlenek annak jelzéséhez, hogy a vezetők helyesen azonosították—e és építették-e intézkedéseiket az előző három területen-de segíthetnek a jövőbeli irány meghatározásában is. Például egy vegyipari vállalat napi pénzügyi kimutatást készített. A bevétel és a ráfordítás értékének minden gyártási folyamatra való rátétele segített az üzemfelügyelőknek meglátni, hogy a folyamatfejlesztések és a tőkebefektetések hol hozhatják a legmagasabb hozamot. Példa:

félvezető cég, amelyet a szerzők Electronic Circuits Inc. – nek hívnak. (ECI) azt a célt tűzte ki, hogy az ügyfelek választott szállítójává váljon. Ennek a célnak a nyomon követése érdekében a vállalat ügyfélfelméréseket végzett, amelyek során kiderült, hogy minden ügyfél eltérő meghatározással rendelkezik arról, hogy mi minősül megbízható és reagáló ellátásnak. Ennek eredményeként az ECI felfedezte, hogy egyes ügyfeleket nem elégít ki, mások elvárásait pedig túlteljesíti.

amit mérsz, azt kapod. A felsővezetők megértik, hogy szervezetük mérési rendszere erősen befolyásolja a vezetők és az alkalmazottak viselkedését. A vezetők azt is megértik,hogy a hagyományos pénzügyi számviteli intézkedések, mint például a befektetés megtérülése és az egy részvényre jutó eredmény, félrevezető jeleket adhatnak a folyamatos fejlesztésre és az innovációs tevékenységekre a mai versenykörnyezet követelményei. A hagyományos pénzügyi teljesítménymérések jól működtek az ipari korszakban, de nincsenek lépést azokkal a készségekkel és kompetenciákkal, amelyeket a vállalatok ma próbálnak elsajátítani.

mivel a vezetők és a tudományos kutatók megpróbálták orvosolni a jelenlegi teljesítménymérési rendszerek hiányosságait, egyesek a pénzügyi intézkedések relevánsabbá tételére összpontosítottak. Mások azt mondták: “felejtsd el a pénzügyi intézkedéseket. Javítani kell az olyan működési intézkedéseket, mint a ciklusidő és a hibaszázalék; a pénzügyi eredmények követni fogják.”De a vezetőknek nem kell választaniuk a pénzügyi és az operatív intézkedések között. Számos vállalat megfigyelése és együttműködése során azt tapasztaltuk, hogy a felsővezetők nem támaszkodnak az egyik intézkedésre a másik kizárásával. Rájönnek, hogy egyetlen intézkedés sem adhat egyértelmű teljesítménycélt, vagy nem összpontosíthatja a figyelmet az üzlet kritikus területeire. A vezetők mind a pénzügyi, mind az operatív intézkedések kiegyensúlyozott bemutatását Szeretnék.

egy éven át tartó kutatási projekt során, amelyben 12 vállalat vett részt a teljesítménymérés élvonalában, kidolgoztunk egy “balanced scorecard”-ot—egy olyan intézkedéscsomagot, amely gyors, de átfogó képet ad a felső vezetőknek az üzletről. A balanced scorecard olyan pénzügyi intézkedéseket tartalmaz, amelyek a már megtett intézkedések eredményeit mutatják. A pénzügyi intézkedéseket kiegészíti az ügyfelek elégedettségére, a belső folyamatokra, valamint a szervezet Innovációs és fejlesztési tevékenységeire vonatkozó operatív intézkedésekkel—olyan operatív intézkedésekkel, amelyek a jövőbeli pénzügyi teljesítmény mozgatórugói.

Gondolj a balanced scorecard-ra, mint a repülőgép pilótafülkéjében lévő tárcsákra és mutatókra. A repülőgép navigálásának és repülésének összetett feladatához a pilótáknak részletes információkra van szükségük a repülés számos aspektusáról. Információra van szükségük az üzemanyagról, a levegő sebességéről, a magasságról, a csapágyról, a célállomásról és más mutatókról, amelyek összefoglalják az aktuális és előrejelzett környezetet. Egy eszközre való támaszkodás végzetes lehet. Hasonlóképpen, a szervezet irányításának bonyolultsága ma megköveteli, hogy a vezetők egyszerre több területen is megtekinthessék a teljesítményt.

a balanced scorecard lehetővé teszi a vezetők számára, hogy négy fontos szempontból nézzék meg az üzletet. (Lásd a kiállítást “a Balanced Scorecard összekapcsolja a Teljesítményméréseket.”) Négy alapvető kérdésre ad választ:

a Balanced Scorecard összekapcsolja a Teljesítményméréseket

  • hogyan látnak minket az ügyfelek? (ügyfél perspektíva)
  • miben kell kitűnnünk? (belső perspektíva)
  • tudunk-e tovább fejlődni és értéket teremteni? (Innovációs és tanulási perspektíva)
  • hogyan viszonyulunk a részvényesekhez? (pénzügyi terv)

a Balanced scorecard, miközben négy különböző nézőpontból ad információt a felső vezetőknek, minimalizálja az információ túlterhelését az alkalmazott intézkedések számának korlátozásával. A vállalatok ritkán szenvednek túl kevés intézkedéstől. Gyakrabban, folyamatosan új intézkedéseket adnak hozzá, amikor egy alkalmazott vagy tanácsadó érdemes javaslatot tesz. Az egyik menedzser az új intézkedések elterjedését a vállalatánál “ölj meg egy másik fa programot” írta le.”A balanced scorecard arra kényszeríti a vezetőket, hogy a legkritikusabb intézkedésekre összpontosítsanak.

több vállalat már elfogadta a balanced scorecard-ot. A scorecard használatával kapcsolatos korai tapasztalataik azt mutatták, hogy az számos vezetői igényt kielégít. Először is, a scorecard egyetlen vezetői jelentésben egyesíti a vállalat versenyképességének látszólag eltérő elemeit: ügyfélorientálttá válik, lerövidíti a válaszidőt, javítja a minőséget, hangsúlyozza a csapatmunkát, csökkenti az új termékbevezetési időket, és hosszú távon kezeli.

másodszor, az eredménymutató védelmet nyújt a szuboptimalizálás ellen. Azáltal, hogy arra kényszeríti a felső vezetőket, hogy az összes fontos operatív intézkedést együtt vegyék figyelembe, a balanced scorecard lehetővé teszi számukra, hogy megnézzék, hogy az egyik területen javulást lehetett-e elérni egy másik rovására. Még a legjobb célt is rosszul lehet elérni. A vállalatok például két nagyon különböző módon csökkenthetik a piacra jutási időt: az új termékbevezetések kezelésének javításával vagy csak olyan termékek kiadásával, amelyek fokozatosan különböznek a meglévő termékektől. A beállításokra fordított kiadások csökkenthetők a beállítási idők csökkentésével vagy a kötegelt méretek növelésével. Hasonlóképpen, a termelési teljesítmény és a first-pass hozamok emelkedhetnek, de a növekedés oka lehet A termékösszetételnek a szabványosabb, könnyen előállítható, de alacsonyabb árrésű termékekre való áttérése.

bemutatjuk, hogy a vállalatok hogyan hozhatják létre saját balanced scorecard—jukat egy félvezető cég tapasztalataival-nevezzük Electronic Circuits Inc. ECI látta a scorecard, mint egy módja annak, hogy tisztázza, egyszerűsítése, majd működőképessé a jövőkép tetején a szervezet. Az ECI scorecardot úgy tervezték, hogy a felső vezetők figyelmét a jelenlegi és jövőbeli teljesítmény kritikus mutatóinak rövid listájára összpontosítsa.

Ügyfél Perspektíva: Hogyan Látnak Minket Az Ügyfelek?

manapság sok vállalat vállalati küldetése az ügyfélre összpontosít. “Az első számú érték az ügyfelek számára” egy tipikus küldetésnyilatkozat. Ezért a felső vezetés prioritássá vált, hogy egy vállalat hogyan teljesít az ügyfelek szempontjából. A balanced scorecard megköveteli, hogy a vezetők az ügyfélszolgálattal kapcsolatos általános küldetésnyilatkozatukat olyan konkrét intézkedésekre fordítsák, amelyek tükrözik az ügyfelek számára valóban fontos tényezőket.

az ügyfelek aggodalmai általában négy kategóriába sorolhatók: idő, minőség, teljesítmény és szolgáltatás, valamint költség. Az átfutási idő azt az időt méri, amely ahhoz szükséges, hogy a vállalat megfeleljen ügyfelei igényeinek. A meglévő termékek esetében az átfutási idő mérhető attól az időponttól kezdve, amikor a vállalat megrendelést kap, egészen addig az időpontig, amikor a terméket vagy szolgáltatást ténylegesen eljuttatja az ügyfélnek. Az új termékek esetében az átfutási idő a piacra kerülés idejét jelenti, vagy azt, hogy mennyi ideig tart egy új termék eljuttatása a termékmeghatározási szakaszból a szállítás kezdetéig. A minőség a beérkező termékek hibaszintjét méri az ügyfél által észlelt és mért módon. A minőség mérheti az időben történő szállítást, a vállalat szállítási előrejelzéseinek pontosságát is. A teljesítmény és a szolgáltatás kombinációja azt méri, hogy a vállalat termékei vagy szolgáltatásai hogyan járulnak hozzá az ügyfelek számára értékteremtéshez.

ahhoz, hogy a balanced scorecard működjön, a vállalatoknak meg kell fogalmazniuk az időre, a minőségre, a teljesítményre és a Szolgáltatásra vonatkozó célokat, majd ezeket a célokat konkrét intézkedésekre kell lefordítani. Az ECI felsővezetői például általános célokat tűztek ki az ügyfelek teljesítményére vonatkozóan: a szabványos termékek gyorsabb piacra juttatása, az ügyfelek piacra jutási idejének javítása, az ügyfelek választott szállítójává válása a velük való partnerség révén, valamint az ügyfelek igényeire szabott innovatív termékek kifejlesztése. A vezetők ezeket az általános célokat négy konkrét célra fordították le, és mindegyikhez megfelelő intézkedést határoztak meg. (Lásd az “ECI Balanced Scorecard.”)

az ECI Balanced Business Scorecard

a vonzó megoldások folyamatos biztosításának konkrét céljának nyomon követése érdekében az ECI mérte az új termékek értékesítésének százalékos arányát és a saját tulajdonú termékek értékesítésének százalékos arányát. Ez az információ belsőleg rendelkezésre állt. De bizonyos egyéb intézkedések arra kényszerítették a társaságot, hogy kívülről szerezzen adatokat. Annak felmérése érdekében, hogy a vállalat elérte-e a megbízható, érzékeny ellátás biztosításának célját, az ECI az ügyfeleihez fordult. Amikor megállapította, hogy minden ügyfél másként határozta meg a “megbízható, reagáló ellátást”, az ECI létrehozott egy adatbázist az egyes főbb ügyfelek által meghatározott tényezőkről. Az ügyfelekkel való külső teljesítménymérésekre való áttérés arra késztette az ECI-t, hogy újradefiniálja az “időben” kifejezést, hogy megfeleljen az ügyfelek elvárásainak. Egyes ügyfelek az “időben” minden olyan szállítmányt definiáltak, amely az ütemezett kézbesítéstől számított öt napon belül érkezett; mások kilenc napos ablakot használtak. Maga az európai polgári kezdeményezés hét napos időszakot használt, ami azt jelentette, hogy a vállalat egyes ügyfeleit nem elégítette ki, másoknál pedig túlteljesített. Az ECI arra is felkérte első tíz ügyfelét, hogy a vállalatot összességében szállítóként rangsorolják.

attól függően, hogy az ügyfelek értékeléseket meghatározni néhány vállalat teljesítménymérők kényszeríti, hogy a vállalat, hogy megtekinthesse a teljesítményt az ügyfelek szemében. Egyes vállalatok harmadik feleket vesznek fel anonim ügyfélfelmérések elvégzésére, ami ügyfélközpontú jelentéskártyát eredményez. A J. D. A Powers quality survey például az autóipar teljesítményének mércéjévé vált, míg a Közlekedési Minisztérium időben érkező érkezések és elveszett poggyászok mérése külső szabványokat biztosít a légitársaságok számára. A Benchmarking eljárások egy másik technika, amelyet a vállalatok teljesítményük összehasonlítására használnak a versenytársak legjobb gyakorlatával. Sok vállalat bevezette a” Best of breed ” összehasonlító programokat: a vállalat arra törekszik, hogy az egyik iparág megtalálja, mondjuk, a legjobb elosztási rendszert, egy másik iparág számára a legalacsonyabb költségű bérszámfejtési folyamathoz, majd összeállítja ezeket a legjobb gyakorlatokat a saját teljesítményének célkitűzéseinek meghatározása érdekében.

az idő, a minőség, a teljesítmény és a szolgáltatás mérésén túl a vállalatoknak érzékenyeknek kell maradniuk termékeik költségeire. De az ügyfelek az árat csak a beszállítóikkal való kapcsolattartás során felmerülő költségek egyik összetevőjének tekintik. Az egyéb beszállító által vezérelt költségek a megrendeléstől, a szállítás ütemezésétől és az anyagok kifizetésétől függenek; az anyagok fogadására, ellenőrzésére, kezelésére és tárolására; az anyagok által okozott törmelékre, átdolgozásra és elavulásra; és a hibás szállításokból származó zavarok (az elveszett kibocsátás felgyorsítása és értéke) ütemezésére. A kiváló szállító magasabb egységárat számíthat fel a termékekért, mint más gyártók, de ennek ellenére alacsonyabb költségű szállító lehet, mert hibamentes termékeket pontosan a megfelelő mennyiségben, pontosan a megfelelő időben szállíthat közvetlenül a gyártási folyamatba, és elektronikus adatcsere révén minimalizálhatja a megrendelés, számlázás és az anyagok kifizetése.

belső üzleti perspektíva: miben kell Kiemelkednünk?

az ügyfélalapú intézkedések fontosak, de azokat le kell fordítani arra, hogy mit kell tennie a vállalatnak belsőleg, hogy megfeleljen az ügyfelek elvárásainak. Végül is a kiváló ügyfélteljesítmény a szervezeten belüli folyamatokból, döntésekből és cselekedetekből származik. A vezetőknek azokra a kritikus belső műveletekre kell összpontosítaniuk, amelyek lehetővé teszik számukra az ügyfelek igényeinek kielégítését. A balanced scorecard második része megadja a vezetőknek ezt a belső perspektívát.

a balanced scorecard belső méréseinek az üzleti folyamatokból kell származniuk, amelyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfelek elégedettségére—például a ciklusidőt, a minőséget, az alkalmazottak készségeit és a termelékenységet befolyásoló tényezők. A vállalatoknak arra is törekedniük kell, hogy azonosítsák és mérjék vállalatuk alapvető kompetenciáit, a folyamatos piacvezető szerep biztosításához szükséges kritikus technológiákat. A vállalatoknak el kell dönteniük, hogy milyen folyamatokban és kompetenciákban kell kiemelkedniük, és meg kell határozniuk az egyes intézkedéseket.

az ECI vezetői megállapították, hogy a submicron technológia képessége kritikus fontosságú a piaci pozíciója szempontjából. Úgy döntöttek, hogy a gyártási kiválóságra, a tervezési termelékenységre és az új termékek bevezetésére kell összpontosítaniuk. A vállalat e négy belső üzleti cél mindegyikére operatív intézkedéseket dolgozott ki.

a ciklusidővel, a minőséggel, a termelékenységgel és a költségekkel kapcsolatos célok eléréséhez a vezetőknek olyan intézkedéseket kell kidolgozniuk, amelyeket a munkavállalók cselekedetei befolyásolnak. Mivel a tevékenység nagy része az osztály és a munkaállomás szintjén zajlik, a vezetőknek a teljes ciklusidőt, a minőséget, a terméket és a költségeket helyi szintre kell bontaniuk. Ily módon az intézkedések összekapcsolják a felső vezetés megítélését a kulcsfontosságú belső folyamatokról és kompetenciákról az egyének által hozott intézkedésekkel, amelyek befolyásolják az általános vállalati célokat. Ez a kapcsolat biztosítja, hogy a szervezet alacsonyabb szintjein dolgozó alkalmazottaknak világos céljaik legyenek a cselekvések, döntések és fejlesztési tevékenységek számára, amelyek hozzájárulnak a vállalat általános küldetéséhez.

az információs rendszerek felbecsülhetetlen szerepet játszanak abban, hogy segítsék a vezetőket az összefoglaló intézkedések lebontásában. Amikor váratlan jel jelenik meg a balanced scorecard-on, a vezetők lekérdezhetik információs rendszerüket, hogy megtalálják a hiba forrását. Ha például az időben történő szállítás összesített mértéke gyenge, akkor a jó információs rendszerrel rendelkező vezetők gyorsan megnézhetik az összesített intézkedés mögött, amíg nem tudják azonosítani a késedelmes szállításokat, napról napra, egy adott üzem által az egyes ügyfelek számára.

ha az információs rendszer nem reagál, akkor ez lehet a teljesítménymérés Achilles-sarka. Az ECI vezetőit jelenleg korlátozza egy ilyen operatív információs rendszer hiánya. A legnagyobb gond az, hogy a scorecard információk nem időszerűek; a jelentések általában egy héttel elmaradnak a vállalat rutinvezetési találkozóitól, és az intézkedéseket még nem kell összekapcsolni a vezetők és az alkalmazottak alacsonyabb szintű intézkedéseivel. A vállalat egy érzékenyebb információs rendszer kifejlesztésén dolgozik, hogy megszüntesse ezt a korlátozást.

Innovációs és tanulási perspektíva: folytathatjuk-e a fejlődést és az értékteremtést?

a balanced scorecard ügyfélalapú és belső üzleti folyamatmérései azonosítják azokat a paramétereket, amelyeket a vállalat a versenyképesség szempontjából legfontosabbnak tart. De a siker céljai folyamatosan változnak. Az intenzív globális verseny megköveteli, hogy a vállalatok folyamatosan javítsák meglévő termékeiket és folyamataikat, és képesek legyenek teljesen új, kibővített képességekkel rendelkező termékek bevezetésére.

a vállalat innovációs, fejlesztési és tanulási képessége közvetlenül kapcsolódik a vállalat értékéhez. Ez azt jelenti, hogy csak az új termékek piacra dobásának, az ügyfelek számára több érték megteremtésének és a működési hatékonyság folyamatos javításának képessége révén lehet egy vállalat új piacokra behatolni, növelni a bevételeket és a haszonkulcsokat—röviden, növekedni és ezáltal növelni a részvényesi értéket.

az ECI innovációs intézkedései a vállalat azon képességére összpontosítanak, hogy gyorsan fejlessze és bevezesse a szabványos termékeket, amelyek a vállalat várakozásai szerint a jövőbeni értékesítés nagy részét képezik. Gyártásfejlesztési intézkedése az új termékekre összpontosít; a cél az új termékek gyártásának stabilitásának elérése, nem pedig a meglévő termékek gyártásának javítása. Mint sok más vállalat, az ECI az új termékek értékesítésének százalékos arányát használja Innovációs és fejlesztési intézkedéseinek egyikeként. Ha az új termékek értékesítése lefelé mutat, a vezetők megvizsgálhatják, hogy problémák merültek-e fel az új terméktervezésben vagy az új termék bevezetésében.

a termék-és folyamatinnovációra vonatkozó intézkedések mellett egyes vállalatok konkrét fejlesztési célokat tűznek ki a meglévő folyamataikra. Például az Analog Devices, a massachusettsi székhelyű speciális félvezetők gyártója elvárja a vezetőktől, hogy folyamatosan javítsák ügyfeleik és belső üzleti folyamataik teljesítményét. A vállalat becslése szerint az időben történő szállítás, a ciklusidő, a hibaarány és a hozam konkrét javulási rátája.

más vállalatok, mint a Milliken & Co., megkövetelik, hogy a vezetők egy meghatározott időn belül javítsanak. Milliken nem akarta, hogy” munkatársai ” (Milliken szava az alkalmazottaknak) a babérjaikon pihenjenek a Baldridge-díj elnyerése után. Roger Milliken elnök-vezérigazgató arra kérte az egyes üzemeket, hogy hajtsanak végre egy “tíz-négy” fejlesztési programot: a folyamathibák, a kimaradt szállítások és a törmelék mértékét tízszeresére kell csökkenteni a következő négy évben. Ezek a célok hangsúlyozzák az ügyfél-elégedettség és a belső üzleti folyamatok folyamatos javításának szerepét.

pénzügyi terv: hogyan viszonyulunk a részvényesekhez?

a pénzügyi teljesítménymérések jelzik, hogy a vállalat stratégiája, végrehajtása és végrehajtása hozzájárul-e az alsó szintű javuláshoz. A tipikus pénzügyi célok a jövedelmezőséghez, a növekedéshez és a részvényesi értékhez kapcsolódnak. Az ECI egyszerűen megfogalmazta pénzügyi céljait: túlélni, sikeres és boldogulni. A túlélést a cash flow-val, a sikert a negyedéves árbevétel-növekedéssel és a divíziónkénti működési jövedelemmel, a jólétet pedig a szegmensenkénti megnövekedett piaci részesedéssel és a saját tőke megtérülésével mérték.

de tekintettel a mai üzleti környezetre, a felső vezetőknek pénzügyi szempontból is meg kell vizsgálniuk az üzletet? Figyelembe kell-e venniük a rövid távú pénzügyi intézkedéseket, például a negyedéves értékesítést és a működési bevételt? Sokan kritizálták a pénzügyi intézkedéseket jól dokumentált hiányosságaik miatt, visszamenőleges fókuszuk miatt, és képtelenek tükrözni a kortárs értékteremtő intézkedéseket. A részvényesi értékelemzés (sva), amely előrejelzi a jövőbeni cash flow-kat, és visszaengedi őket a jelenlegi érték durva becsléséhez, egy kísérlet arra, hogy a pénzügyi elemzést előremutatóbbá tegye. Az SVA azonban továbbra is a cash flow-n alapul, nem pedig a cash flow-t hajtó tevékenységeken és folyamatokon.

néhány kritikus sokkal tovább megy a pénzügyi intézkedések vádjával. Azzal érvelnek, hogy a verseny feltételei megváltoztak, és a hagyományos pénzügyi intézkedések nem javítják az ügyfelek elégedettségét, a minőséget, a ciklusidőt és a munkavállalók motivációját. Véleményük szerint a pénzügyi teljesítmény operatív intézkedések eredménye, a pénzügyi sikernek pedig logikus következménye kell, hogy legyen az alapok jó teljesítésének. Más szavakkal, a vállalatoknak abba kell hagyniuk a pénzügyi intézkedések szerinti navigációt. Azáltal, hogy alapvető javulást eredményeznek működésükben, a pénzügyi számok gondoskodnak magukról, az érvelés megy.

azon állítások, amelyek szerint a pénzügyi intézkedések szükségtelenek, legalább két okból helytelenek. Egy jól megtervezett pénzügyi ellenőrzési rendszer valójában fokozhatja, nem pedig gátolhatja a szervezet teljes minőségirányítási programját. (Lásd a ” Hogyan használt egy vállalat napi pénzügyi jelentést a minőség javítása érdekében.”Ennél is fontosabb azonban, hogy a jobb működési teljesítmény és a pénzügyi siker közötti állítólagos kapcsolat valójában meglehetősen bizonytalan és bizonytalan. Inkább mutassuk be, mint vitassuk ezt a pontot.

az 1987 és 1990 közötti hároméves időszakban egy NYSE elektronikai vállalat nagyságrenddel javította a minőséget és az időben történő szállítási teljesítményt. A kimenő hibák aránya 500 millióról 50-re csökkent, az időben történő szállítás 70% – ról 96% – ra javult, a hozam pedig 26% – ról 51% – ra ugrott. Ezek az áttörő fejlesztések a minőség, a termelékenység és az ügyfélszolgálat terén jelentős előnyökkel jártak a vállalat számára? Sajnos nem. Ugyanebben a hároméves időszakban a vállalat pénzügyi eredményei csekély javulást mutattak, részvényárfolyama pedig az 1987.júliusi érték egyharmadára zuhant. A gyártási kapacitások jelentős javulása nem eredményezett megnövekedett jövedelmezőséget. Az új termékek lassú megjelenése és a marketing új és talán igényesebb ügyfelek felé történő kiterjesztésének elmulasztása megakadályozta a vállalatot abban, hogy felismerje gyártási eredményeinek előnyeit. Az operatív eredmények valósak voltak, de a vállalat nem tudta kihasználni őket.

a jobb működési teljesítmény és a csalódást okozó pénzügyi intézkedések közötti különbség frusztrációt okoz a felsővezetőknek. Ezt a frusztrációt gyakran a névtelen Wall Street-i elemzők szellőztetik, akik állítólag nem látják a pénzügyi teljesítmény múltbeli negyedéves blipjeit a mögöttes hosszú távú értékekre, amelyeket ezek a vezetők őszintén hisznek a szervezetükben. De a kemény igazság az, hogy ha a jobb teljesítmény nem tükröződik az alsó sorban, a vezetőknek újra kell vizsgálniuk stratégiájuk és küldetésük alapvető feltételezéseit. Nem minden hosszú távú stratégia nyereséges stratégia.

az ügyfelek elégedettségének, a belső üzleti teljesítménynek, az innovációnak és a fejlesztésnek a mértéke a vállalat sajátos világszemléletéből és a kulcsfontosságú sikertényezőkre vonatkozó perspektívájából származik. De ez a nézet nem feltétlenül helyes. Még egy kiváló sor kiegyensúlyozott scorecard intézkedések nem garantálja a nyerő stratégia. A balanced scorecard csak a vállalat stratégiáját képes konkrét mérhető célkitűzésekké alakítani. Az eredménymutatóban mért jobb működési teljesítmény jobb pénzügyi teljesítménygé történő átalakításának elmulasztása a vezetőket vissza kell küldenie a rajztábláikhoz, hogy újragondolják a vállalat stratégiáját vagy végrehajtási terveit.

például csalódást okozó pénzügyi intézkedések néha azért fordulnak elő, mert a vállalatok nem követik nyomon működési fejlesztéseiket egy másik cselekvési körrel. A minőség és a ciklusidő javítása többletkapacitást eredményezhet. A vezetőknek fel kell készülniük arra, hogy a felesleges kapacitást munkába állítsák, vagy pedig megszabaduljanak tőle. A többletkapacitást vagy a bevételek növelésével kell felhasználni, vagy a kiadások csökkentésével kell megszüntetni, ha a működési fejlesztéseket a lényegre akarjuk csökkenteni.

ahogy a vállalatok javítják minőségüket és válaszidejüket, kiküszöbölik a nem megfelelő termékek elkészítésének, ellenőrzésének és átdolgozásának vagy a késedelmes megrendelések átütemezésének és felgyorsításának szükségességét. Ezeknek a feladatoknak a kiküszöbölése azt jelenti, hogy az őket végrehajtó emberek egy részére már nincs szükség. A vállalatok érthető módon vonakodnak elbocsátani alkalmazottaikat, különösen azért, mert az alkalmazottak lehettek a forrása azoknak az ötleteknek, amelyek a jobb minőséget és a csökkentett ciklusidőt eredményezték. Az elbocsátások rossz jutalmat jelentenek a múltbeli javulásért, és károsíthatják a fennmaradó munkavállalók morálját, korlátozva a további javulást. De a vállalatok nem fogják felismerni a fejlesztéseik összes pénzügyi előnyét, amíg alkalmazottaik és létesítményeik nem dolgoznak a kapacitáson—vagy a vállalatok szembesülnek a leépítés fájdalmával, hogy megszüntessék az újonnan létrehozott többletkapacitás költségeit.

ha a vezetők teljes mértékben megértenék a minőség-és ciklusidő-javító programjaik következményeit, agresszívabbak lennének az újonnan létrehozott kapacitás használatával kapcsolatban. Ennek a saját maga által létrehozott új kapacitásnak a kihasználásához azonban a vállalatoknak ki kell terjeszteniük az értékesítést a meglévő ügyfelek számára, a meglévő termékeket teljesen új ügyfelek számára kell értékesíteniük (akik a jobb minőség és a szállítási teljesítmény miatt már elérhetők), és növelniük kell az új termékek áramlását a piacra. Ezek az intézkedések többletbevételt generálhatnak a működési költségek csak szerény növekedése mellett. Ha a marketing és az értékesítés és az R& D nem generálja a megnövekedett mennyiséget, akkor a működési fejlesztések többletkapacitásként, redundanciaként és kihasználatlan képességekként fognak állni. Az időszakos pénzügyi kimutatások emlékeztetik a vezetőket arra, hogy a jobb minőség, a válaszidő, a termelékenység vagy az új termékek csak akkor részesülnek a vállalat előnyeiben, ha jobb értékesítési és piaci részesedést, csökkentett működési költségeket vagy magasabb eszközforgalmat eredményeznek.

ideális esetben a vállalatoknak meg kell határozniuk, hogy a minőség, a ciklusidő, az idézett átfutási idők, a szállítás és az új termékek bevezetése hogyan eredményez magasabb piaci részesedést, működési árrést és eszközforgalmat, vagy csökkenti a működési költségeket. A kihívás az, hogy megtanulják, hogyan lehet ilyen explicit kapcsolatot teremteni a műveletek és a finanszírozás között. A komplex dinamika feltárása valószínűleg szimulációt és költségmodellezést igényel.

a vállalatokat előre mozgató intézkedések

mivel a vállalatok alkalmazták a balanced scorecard-ot, elkezdtük felismerni, hogy a scorecard alapvető változást jelent a teljesítményméréssel kapcsolatos alapfeltevésekben. Mivel a kutatásban részt vevő ellenőrök és pénzügyi alelnökök visszavitték a koncepciót a szervezetükhöz, a projekt résztvevői úgy találták, hogy a balanced scorecard-ot nem tudják megvalósítani a vállalat jövőképéről és prioritásairól legteljesebb képet adó felsővezetők bevonása nélkül. Ez azért volt feltűnő, mert a legtöbb meglévő teljesítménymérési rendszert pénzügyi szakértők tervezték és felügyelték. Ritkán van szükség arra, hogy az ellenőrök ilyen erősen bevonják a felső vezetőket.

valószínűleg azért, mert a hagyományos mérőrendszerek a pénzügyi funkcióból származnak, a rendszerek vezérlő torzítással rendelkeznek. Vagyis a hagyományos teljesítménymérési rendszerek meghatározzák azokat a konkrét intézkedéseket, amelyeket az alkalmazottaknak meg kell tenniük, majd megmérik, hogy az alkalmazottak valóban megtették-e ezeket a műveleteket. Ily módon a rendszerek megpróbálják ellenőrizni a viselkedést. Az ilyen mérőrendszerek illeszkednek az ipari kor mérnöki mentalitásához.

a balanced scorecard viszont jól illeszkedik ahhoz a fajta szervezethez, amelyet sok vállalat próbál válni. A scorecard a stratégiát és a látást helyezi a középpontba, nem pedig az irányítást. Célokat határoz meg, de feltételezi, hogy az emberek bármilyen viselkedést alkalmaznak, és megtesznek minden szükséges intézkedést e célok eléréséhez. Az intézkedések célja, hogy az embereket az Általános jövőkép felé vonzza. Lehet, hogy a felső vezetők tudják, mi legyen a végeredmény, de nem tudják pontosan megmondani az alkalmazottaknak, hogyan érjék el ezt az eredményt, már csak azért is, mert az alkalmazottak működési feltételei folyamatosan változnak.

a teljesítménymérésnek ez az új megközelítése összhangban van a számos vállalatnál folyamatban lévő kezdeményezésekkel: keresztfunkcionális integráció, ügyfél-beszállítói partnerségek, globális méret, folyamatos fejlesztés és a csapat, nem pedig az egyéni elszámoltathatóság. A pénzügyi, ügyfél, belső folyamat és innováció, valamint a szervezeti tanulási perspektívák kombinálásával a balanced scorecard segít a vezetőknek megérteni, legalábbis implicit módon, sok összefüggést. Ez a megértés segíthet a vezetőknek túllépni a funkcionális akadályokkal kapcsolatos hagyományos fogalmakon, és végső soron jobb döntéshozatalhoz és problémamegoldáshoz vezethet. A balanced scorecard megtartja a vállalatokat—és előre, nem pedig hátra.

a cikk egyik változata a Harvard Business Review 1992.január–februári számában jelent meg.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.