Le Tableau de bord équilibré – Mesure les performances

L’idée en bref

De la même manière que vous ne pouvez pas piloter un avion avec une seule jauge d’instrument, vous ne pouvez pas gérer une entreprise avec un seul type de mesure de performance. Pensez à un tableau de bord équilibré comme le tableau de bord dans le cockpit d’un avion. Il s’agit d’un ensemble de jauges interdépendantes qui lient des informations apparemment disparates sur les finances et les opérations d’une entreprise. Ensemble, ils vous donnent une vue plus complète de la performance de votre entreprise, ainsi que de son orientation.

Un tableau de bord équilibré vous demande de réfléchir à la mission et à la stratégie de votre entreprise sous quatre angles clés :

1. Comment les clients nous voient-ils?

2. Dans quels processus internes devons-nous exceller ?

3. Comment pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur?

4. Comment nous tournons-nous vers les actionnaires?

Ensuite, identifiez la poignée de mesures les plus critiques pour le succès de votre entreprise dans chacune des quatre perspectives. Le suivi de toutes les mesures importantes à la fois protège contre la sous—optimisation – c’est-à-dire la réalisation de gains dans un domaine au détriment d’un autre.

L’idée en pratique

Ce que vous mesurez est ce que vous obtenez: les mesures que vous utilisez affectent fortement le comportement de vos managers et de vos employés. Lors de la création d’un tableau de bord équilibré, adaptez les mesures aux défis particuliers de votre entreprise. De cette façon, vous aurez plus de chances d’obtenir les performances dont vous avez besoin pour réussir.

1. Point de vue du client. La mission d’entreprise typique d’aujourd’hui dit quelque chose de général sur les clients. Le tableau de bord équilibré nécessite des mesures spécifiques de ce que les clients obtiennent — en termes de temps, de qualité, de performance et de service, et de coût.

2. Perspective commerciale interne. Concentrez-vous sur les compétences de base, les processus, les décisions et les actions qui ont le plus d’impact sur la satisfaction du client. ECI a développé des mesures opérationnelles pour la capacité de la technologie submicronique, l’excellence de la fabrication, la productivité de la conception et l’introduction de nouveaux produits. Les chefs d’entreprise ont ensuite veillé à “décomposer” les mesures aux niveaux du département et du poste de travail, où une grande partie de l’action a eu lieu.

3. Perspective d’innovation et d’apprentissage. Les mesures prises dans ce domaine indiquent un succès futur. Ils mesurent l’amélioration continue des produits et des processus existants et l’introduction de nouveaux produits dotés de capacités élargies. Milliken & Co. mise en œuvre d’un programme d’amélioration ” dix-quatre “, nécessitant une réduction des principales mesures défavorables (défauts, livraisons manquées et ferraille) d’un facteur dix sur quatre ans.

4. Perspectives financières. Les mesures financières sont essentielles pour indiquer si les dirigeants ont correctement identifié et construit leurs mesures dans les trois domaines susmentionnés — mais elles peuvent également aider à déterminer l’orientation future. Par exemple, une entreprise chimique a créé un état financier quotidien. La mise en valeur des revenus et des dépenses sur chaque processus de production a permis aux superviseurs de l’usine de voir où les améliorations des processus et les investissements en capital pouvaient générer les rendements les plus élevés. Exemple :

Une entreprise de semi-conducteurs que les auteurs appellent Electronic Circuits Inc. (ECI) a établi l’objectif de devenir le fournisseur de choix des clients. Pour suivre cet objectif, l’entreprise a mené des enquêtes auprès des clients, qui ont révélé que chaque client avait une définition différente de ce qui constituait une offre fiable et réactive. En conséquence, ECI a découvert qu’elle ne satisfaisait pas certains clients et dépassait les attentes des autres.

Ce que vous mesurez est ce que vous obtenez. Les cadres supérieurs comprennent que le système de mesure de leur organisation affecte fortement le comportement des gestionnaires et des employés. Les dirigeants comprennent également que les mesures comptables financières traditionnelles telles que le retour sur investissement et le bénéfice par action peuvent donner des signaux trompeurs pour l’amélioration continue et l’innovation – des activités que l’environnement concurrentiel actuel exige. Les mesures traditionnelles de la performance financière ont bien fonctionné à l’ère industrielle, mais elles sont en décalage avec les compétences et les compétences que les entreprises tentent de maîtriser aujourd’hui.

Alors que les gestionnaires et les chercheurs universitaires ont tenté de remédier aux insuffisances des systèmes actuels de mesure du rendement, certains se sont concentrés sur la pertinence des mesures financières. D’autres ont dit : “Oubliez les mesures financières. Améliorer les mesures opérationnelles telles que le temps de cycle et les taux de défauts; les résultats financiers suivront.”Mais les gestionnaires ne devraient pas avoir à choisir entre des mesures financières et opérationnelles. En observant et en travaillant avec de nombreuses entreprises, nous avons constaté que les cadres supérieurs ne se fient pas à un ensemble de mesures à l’exclusion de l’autre. Ils se rendent compte qu’aucune mesure unique ne peut fournir un objectif de performance clair ou concentrer l’attention sur les domaines critiques de l’entreprise. Les gestionnaires souhaitent une présentation équilibrée des mesures financières et opérationnelles.

Au cours d’un projet de recherche d’un an avec 12 entreprises à la pointe de la mesure de la performance, nous avons conçu un “tableau de bord équilibré” – un ensemble de mesures qui donne aux dirigeants une vision rapide mais complète de l’entreprise. Le tableau de bord équilibré comprend des mesures financières qui indiquent les résultats des mesures déjà prises. Et il complète les mesures financières par des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, les processus internes et les activités d’innovation et d’amélioration de l’organisation — des mesures opérationnelles qui sont les moteurs de la performance financière future.

Considérez le tableau de bord équilibré comme les cadrans et les indicateurs dans un cockpit d’avion. Pour la tâche complexe de naviguer et de piloter un avion, les pilotes ont besoin d’informations détaillées sur de nombreux aspects du vol. Ils ont besoin d’informations sur le carburant, la vitesse de l’air, l’altitude, le roulement, la destination et d’autres indicateurs qui résument l’environnement actuel et prévu. Le recours à un seul instrument peut être fatal. De même, la complexité de la gestion d’une organisation exige aujourd’hui que les gestionnaires puissent visualiser la performance dans plusieurs domaines simultanément.

Le tableau de bord équilibré permet aux gestionnaires d’examiner l’entreprise sous quatre angles importants. (Voir l’exposition ” Le Tableau de bord équilibré Relie les mesures du rendement.”) Il fournit des réponses à quatre questions fondamentales:

Le Tableau De Bord Équilibré Relie Les Mesures De Performance

  • Comment les clients nous voient-ils? (point de vue client)
  • À quoi devons-nous exceller ? (perspective interne)
  • Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur? (perspective d’innovation et d’apprentissage)
  • Comment nous tournons-nous vers les actionnaires? (perspectives financières)

Tout en fournissant aux cadres supérieurs des informations sous quatre angles différents, la fiche de pointage équilibrée minimise la surcharge d’information en limitant le nombre de mesures utilisées. Les entreprises souffrent rarement d’avoir trop peu de mesures. Plus souvent, ils ajoutent de nouvelles mesures chaque fois qu’un employé ou un consultant fait une suggestion valable. Un responsable a décrit la prolifération de nouvelles mesures dans son entreprise comme son programme “kill another tree”.”Le tableau de bord équilibré oblige les gestionnaires à se concentrer sur la poignée de mesures les plus critiques.

Plusieurs entreprises ont déjà adopté le tableau de bord équilibré. Leurs premières expériences d’utilisation de la carte de pointage ont démontré qu’elle répond à plusieurs besoins de gestion. Premièrement, le tableau de bord rassemble, dans un rapport de gestion unique, de nombreux éléments apparemment disparates de l’agenda concurrentiel d’une entreprise: devenir orienté client, raccourcir le temps de réponse, améliorer la qualité, mettre l’accent sur le travail d’équipe, réduire les temps de lancement de nouveaux produits et gérer à long terme.

Deuxièmement, le tableau de bord protège contre la sous-optimisation. En obligeant les cadres supérieurs à considérer ensemble toutes les mesures opérationnelles importantes, le tableau de bord équilibré leur permet de voir si l’amélioration dans un domaine a pu être obtenue au détriment d’un autre. Même le meilleur objectif peut être mal atteint. Les entreprises peuvent réduire le délai de mise sur le marché, par exemple, de deux manières très différentes: en améliorant la gestion des introductions de nouveaux produits ou en ne commercialisant que des produits qui diffèrent progressivement des produits existants. Les dépenses d’installation peuvent être réduites soit en réduisant les temps d’installation, soit en augmentant la taille des lots. De même, la production et les rendements de premier passage peuvent augmenter, mais ces augmentations peuvent être dues à un déplacement de la gamme de produits vers des produits plus standard, faciles à produire mais à faible marge.

Nous illustrerons comment les entreprises peuvent créer leur propre tableau de bord équilibré avec les expériences d’une entreprise de semi—conducteurs – appelons-la Electronic Circuits Inc. ECI a vu dans le tableau de bord un moyen de clarifier, de simplifier, puis d’opérationnaliser la vision au sommet de l’organisation. Le tableau de bord de l’ICE a été conçu pour attirer l’attention de ses dirigeants sur une courte liste d’indicateurs critiques de la performance actuelle et future.

Point De Vue Client : Comment Les Clients Nous Voient-Ils?

De nombreuses entreprises ont aujourd’hui une mission d’entreprise centrée sur le client. “Être numéro un dans la création de valeur pour les clients” est un énoncé de mission typique. La performance d’une entreprise du point de vue de ses clients est donc devenue une priorité pour la direction. Le tableau de bord équilibré exige que les gestionnaires traduisent leur énoncé de mission général sur le service à la clientèle en mesures spécifiques qui reflètent les facteurs qui comptent vraiment pour les clients.

Les préoccupations des clients ont tendance à se classer en quatre catégories: temps, qualité, performance et service, et coût. Le délai d’exécution mesure le temps nécessaire à l’entreprise pour répondre aux besoins de ses clients. Pour les produits existants, le délai d’exécution peut être mesuré à partir du moment où l’entreprise reçoit une commande jusqu’au moment où elle livre réellement le produit ou le service au client. Pour les nouveaux produits, le délai d’exécution représente le délai de mise sur le marché, ou le temps nécessaire pour amener un nouveau produit de l’étape de la définition du produit au début des expéditions. La qualité mesure le niveau de défaut des produits entrants tel que perçu et mesuré par le client. La qualité pourrait également mesurer la livraison à temps, l’exactitude des prévisions de livraison de l’entreprise. La combinaison de la performance et du service mesure la manière dont les produits ou services de l’entreprise contribuent à créer de la valeur pour ses clients.

Pour que le tableau de bord équilibré fonctionne, les entreprises doivent définir des objectifs en termes de temps, de qualité, de performance et de service, puis traduire ces objectifs en mesures spécifiques. Les cadres supérieurs d’ECI, par exemple, ont fixé des objectifs généraux pour la performance des clients: commercialiser plus rapidement les produits standard, améliorer les délais de mise sur le marché des clients, devenir le fournisseur de choix des clients grâce à des partenariats avec eux et développer des produits innovants adaptés aux besoins des clients. Les gestionnaires ont traduit ces objectifs généraux en quatre objectifs spécifiques et ont identifié une mesure appropriée pour chacun. (Voir l’exposition ” Tableau de bord équilibré de l’ICE.”)

Pour suivre l’objectif spécifique de fournir un flux continu de solutions attrayantes, ECI a mesuré le pourcentage des ventes de nouveaux produits et le pourcentage des ventes de produits exclusifs. Ces informations étaient disponibles en interne. Mais certaines autres mesures ont forcé l’entreprise à obtenir des données de l’extérieur. Pour évaluer si l’entreprise atteignait son objectif de fournir un approvisionnement fiable et réactif, ECI s’est tournée vers ses clients. Lorsqu’elle a constaté que chaque client définissait différemment ” une offre fiable et réactive “, ECI a créé une base de données des facteurs définis par chacun de ses principaux clients. Le passage à des mesures externes de la performance avec les clients a conduit ECI à redéfinir “à temps” afin de répondre aux attentes des clients. Certains clients ont défini “à temps” comme tout envoi arrivé dans les cinq jours suivant la livraison prévue; d’autres ont utilisé une fenêtre de neuf jours. ECI elle-même avait utilisé une fenêtre de sept jours, ce qui signifiait que l’entreprise ne satisfaisait pas certains de ses clients et dépassait d’autres. ECI a également demandé à ses dix premiers clients de classer l’entreprise en tant que fournisseur global.

En fonction des évaluations des clients, définir certaines mesures de performance d’une entreprise oblige cette entreprise à voir ses performances à travers les yeux des clients. Certaines entreprises embauchent des tiers pour effectuer des enquêtes anonymes auprès des clients, ce qui donne lieu à un bulletin axé sur le client. Le J.D. L’enquête sur la qualité de Powers, par exemple, est devenue la norme de performance pour l’industrie automobile, tandis que la mesure par le ministère des Transports des arrivées à temps et des bagages perdus fournit des normes externes pour les compagnies aériennes. Les procédures de benchmarking sont une autre technique utilisée par les entreprises pour comparer leurs performances aux meilleures pratiques de leurs concurrents. De nombreuses entreprises ont introduit des programmes de comparaison “best of breed”: l’entreprise se tourne vers une industrie pour trouver, par exemple, le meilleur système de distribution, vers une autre industrie pour le processus de paie le moins coûteux, puis forme un composite de ces meilleures pratiques pour fixer des objectifs pour sa propre performance.

En plus des mesures du temps, de la qualité, de la performance et du service, les entreprises doivent rester sensibles au coût de leurs produits. Mais les clients voient le prix comme une seule composante du coût qu’ils encourent lorsqu’ils traitent avec leurs fournisseurs. Les autres coûts liés aux fournisseurs vont de la commande, de la planification de la livraison et du paiement des matériaux; à la réception, à l’inspection, à la manipulation et au stockage des matériaux; à la ferraille, à la reprise et à l’obsolescence causées par les matériaux; et aux perturbations du calendrier (accélération et valeur de la production perdue) dues à des livraisons incorrectes. Un excellent fournisseur peut facturer un prix unitaire plus élevé pour les produits que les autres fournisseurs, mais il est néanmoins un fournisseur à moindre coût car il peut livrer des produits exempts de défauts dans les bonnes quantités exactement au bon moment directement au processus de production et peut minimiser, grâce à l’échange de données informatisées, les tracas administratifs liés à la commande, à la facturation et au paiement des matériaux.

Perspective Commerciale Interne: À quoi Devons-Nous Exceller?

Les mesures basées sur le client sont importantes, mais elles doivent être traduites en mesures de ce que l’entreprise doit faire en interne pour répondre aux attentes de ses clients. Après tout, une excellente performance client découle des processus, des décisions et des actions qui se déroulent dans l’ensemble d’une organisation. Les gestionnaires doivent se concentrer sur les opérations internes critiques qui leur permettent de satisfaire les besoins des clients. La deuxième partie du tableau de bord équilibré donne aux gestionnaires cette perspective interne.

Les mesures internes du tableau de bord équilibré doivent provenir des processus métier qui ont le plus d’impact sur la satisfaction des clients — des facteurs qui affectent le temps de cycle, la qualité, les compétences des employés et la productivité, par exemple. Les entreprises devraient également tenter d’identifier et de mesurer les compétences de base de leur entreprise, les technologies critiques nécessaires pour assurer un leadership continu sur le marché. Les entreprises devraient décider des processus et des compétences dans lesquels elles doivent exceller et spécifier des mesures pour chacun.

Les gestionnaires d’ECI ont déterminé que la capacité de la technologie submicronique était essentielle à sa position sur le marché. Ils ont également décidé qu’ils devaient se concentrer sur l’excellence de la fabrication, la productivité de la conception et l’introduction de nouveaux produits. La société a élaboré des mesures opérationnelles pour chacun de ces quatre objectifs commerciaux internes.

Pour atteindre les objectifs en matière de temps de cycle, de qualité, de productivité et de coût, les gestionnaires doivent concevoir des mesures qui sont influencées par les actions des employés. Étant donné qu’une grande partie de l’action se déroule au niveau du département et du poste de travail, les gestionnaires doivent décomposer les mesures globales de temps de cycle, de qualité, de produit et de coût aux niveaux locaux. De cette façon, les mesures établissent un lien entre le jugement de la haute direction sur les processus et compétences internes clés et les mesures prises par les individus qui affectent les objectifs généraux de l’entreprise. Ce lien garantit que les employés aux niveaux inférieurs de l’organisation ont des objectifs clairs pour les actions, les décisions et les activités d’amélioration qui contribueront à la mission globale de l’entreprise.

Les systèmes d’information jouent un rôle inestimable pour aider les gestionnaires à désagréger les mesures sommaires. Lorsqu’un signal inattendu apparaît sur le tableau de bord équilibré, les dirigeants peuvent interroger leur système d’information pour trouver la source du problème. Si, par exemple, la mesure agrégée pour la livraison à temps est médiocre, les cadres disposant d’un bon système d’information peuvent rapidement regarder derrière la mesure agrégée jusqu’à ce qu’ils puissent identifier les livraisons tardives, jour après jour, par une usine particulière à un client individuel.

Cependant, si le système d’information ne répond pas, il peut être le talon d’Achille de la mesure de la performance. Les gestionnaires d’ICE sont actuellement limités par l’absence d’un tel système d’information opérationnel. Leur plus grande préoccupation est que les informations sur la carte de pointage ne sont pas à jour; les rapports sont généralement en retard d’une semaine sur les réunions de gestion de routine de l’entreprise, et les mesures n’ont pas encore été liées aux mesures pour les gestionnaires et les employés aux niveaux inférieurs de l’organisation. L’entreprise est en train de développer un système d’information plus réactif pour éliminer cette contrainte.

Perspective d’innovation et d’apprentissage: Pouvons-Nous Continuer à Nous Améliorer et à Créer de la Valeur?

Les mesures de processus métier internes et basées sur le client sur le tableau de bord équilibré identifient les paramètres que l’entreprise considère comme les plus importants pour le succès concurrentiel. Mais les objectifs du succès ne cessent de changer. Une concurrence mondiale intense exige que les entreprises apportent des améliorations continues à leurs produits et processus existants et aient la capacité d’introduire des produits entièrement nouveaux avec des capacités étendues.

La capacité d’une entreprise à innover, à s’améliorer et à apprendre est directement liée à sa valeur. C’est—à-dire que seule la capacité de lancer de nouveaux produits, de créer plus de valeur pour les clients et d’améliorer continuellement l’efficacité opérationnelle peut permettre à une entreprise de pénétrer de nouveaux marchés et d’augmenter ses revenus et ses marges – en bref, de croître et d’augmenter ainsi la valeur pour les actionnaires.

Les mesures d’innovation d’ECI se concentrent sur la capacité de l’entreprise à développer et à introduire rapidement des produits standard, produits dont l’entreprise s’attend à ce qu’ils constituent l’essentiel de ses ventes futures. Sa mesure d’amélioration de la fabrication se concentre sur les nouveaux produits; l’objectif est d’atteindre la stabilité dans la fabrication de nouveaux produits plutôt que d’améliorer la fabrication de produits existants. Comme beaucoup d’autres entreprises, ECI utilise le pourcentage des ventes de nouveaux produits comme l’une de ses mesures d’innovation et d’amélioration. Si les ventes de nouveaux produits sont à la baisse, les gestionnaires peuvent déterminer si des problèmes ont surgi lors de la conception de nouveaux produits ou de l’introduction de nouveaux produits.

En plus des mesures sur l’innovation des produits et des procédés, certaines entreprises superposent des objectifs d’amélioration spécifiques pour leurs processus existants. Par exemple, Analog Devices, un fabricant de semi-conducteurs spécialisés basé dans le Massachusetts, s’attend à ce que les gestionnaires améliorent continuellement les performances de leurs clients et de leurs processus métier internes. La société estime des taux d’amélioration spécifiques pour la livraison à temps, le temps de cycle, le taux de défauts et le rendement.

D’autres sociétés, comme Milliken & Co., exiger que les gestionnaires apportent des améliorations dans un délai précis. Milliken ne voulait pas que ses “associés” (le mot de Milliken pour les employés) se reposent sur leurs lauriers après avoir remporté le prix Baldridge. Le président-directeur général Roger Milliken a demandé à chaque usine de mettre en œuvre un programme d’amélioration “dix-quatre”: les mesures des défauts de processus, des livraisons manquées et des rebuts devaient être réduites d’un facteur dix au cours des quatre prochaines années. Ces objectifs mettent l’accent sur le rôle de l’amélioration continue de la satisfaction des clients et des processus opérationnels internes.

Perspectives financières : Comment Nous Tournons-nous vers les actionnaires ?

Les mesures de performance financière indiquent si la stratégie, la mise en œuvre et l’exécution de la société contribuent à l’amélioration des résultats. Les objectifs financiers typiques ont trait à la rentabilité, à la croissance et à la valeur pour les actionnaires. ECI a simplement énoncé ses objectifs financiers : survivre, réussir et prospérer. La survie a été mesurée par les flux de trésorerie, le succès par la croissance trimestrielle des ventes et le résultat d’exploitation par division, et la prospérité par l’augmentation de la part de marché par segment et le rendement des capitaux propres.

Mais compte tenu de l’environnement des affaires d’aujourd’hui, les cadres supérieurs devraient-ils même regarder l’entreprise d’un point de vue financier? Devraient-ils prêter attention aux mesures financières à court terme telles que les ventes trimestrielles et le résultat d’exploitation? Beaucoup ont critiqué les mesures financières en raison de leurs insuffisances bien documentées, de leur orientation rétrospective et de leur incapacité à refléter les actions contemporaines créatrices de valeur. L’analyse de la valeur actionnariale (ACVM), qui prévoit les flux de trésorerie futurs et les réduit à une estimation approximative de la valeur actuelle, est une tentative de rendre l’analyse financière plus prospective. Mais la SVA est toujours basée sur les flux de trésorerie plutôt que sur les activités et les processus qui génèrent les flux de trésorerie.

Certains critiques vont beaucoup plus loin dans leur réquisitoire contre les mesures financières. Ils soutiennent que les conditions de la concurrence ont changé et que les mesures financières traditionnelles n’améliorent pas la satisfaction des clients, la qualité, le temps de cycle et la motivation des employés. Selon eux, la performance financière est le résultat d’actions opérationnelles, et le succès financier devrait être la conséquence logique du bon fonctionnement des fondamentaux. En d’autres termes, les entreprises devraient cesser de naviguer par des mesures financières. En apportant des améliorations fondamentales à leurs opérations, les chiffres financiers prendront soin d’eux-mêmes, avance l’argument.

Les affirmations selon lesquelles des mesures financières sont inutiles sont incorrectes pour au moins deux raisons. Un système de contrôle financier bien conçu peut en fait améliorer plutôt qu’inhiber le programme de gestion de la qualité totale d’une organisation. (Voir l’encart, “Comment une Entreprise a Utilisé un Rapport Financier quotidien pour Améliorer la Qualité.”) Plus important, cependant, le lien présumé entre l’amélioration de la performance opérationnelle et la réussite financière est en fait assez ténu et incertain. Démontrons plutôt que d’argumenter ce point.

Au cours de la période de trois ans entre 1987 et 1990, une société d’électronique de la Bourse de New York a amélioré de l’ordre de grandeur sa qualité et ses performances de livraison dans les délais. Le taux de défauts sortants est passé de 500 pièces par million à 50, la livraison à temps s’est améliorée de 70% à 96% et le rendement a bondi de 26% à 51%. Ces améliorations révolutionnaires en matière de qualité, de productivité et de service à la clientèle ont-elles procuré des avantages substantiels à l’entreprise? Malheureusement non. Au cours de la même période de trois ans, les résultats financiers de la société ne se sont guère améliorés et son cours de bourse a chuté à un tiers de sa valeur de juillet 1987. Les améliorations considérables apportées aux capacités de fabrication ne se sont pas traduites par une rentabilité accrue. La lenteur des lancements de nouveaux produits et l’incapacité d’étendre la commercialisation à de nouveaux clients peut-être plus exigeants ont empêché l’entreprise de tirer parti des avantages de ses réalisations de fabrication. Les réalisations opérationnelles étaient réelles, mais l’entreprise n’avait pas réussi à en tirer parti.

La disparité entre l’amélioration de la performance opérationnelle et les mesures financières décevantes crée de la frustration pour les cadres supérieurs. Cette frustration est souvent exprimée par des analystes de Wall Street sans nom qui ne peuvent apparemment pas voir les baisses trimestrielles passées de la performance financière aux valeurs sous-jacentes à long terme que ces dirigeants croient sincèrement créer dans leurs organisations. Mais la dure vérité est que si l’amélioration des performances ne se reflète pas dans les résultats, les dirigeants devraient réexaminer les hypothèses de base de leur stratégie et de leur mission. Toutes les stratégies à long terme ne sont pas des stratégies rentables.

Les mesures de la satisfaction client, de la performance interne de l’entreprise, de l’innovation et de l’amélioration sont dérivées de la vision particulière de l’entreprise du monde et de sa perspective sur les facteurs clés de succès. Mais ce point de vue n’est pas nécessairement correct. Même un excellent ensemble de mesures de tableau de bord équilibré ne garantit pas une stratégie gagnante. Le tableau de bord équilibré ne peut que traduire la stratégie d’une entreprise en objectifs mesurables spécifiques. Le fait de ne pas convertir l’amélioration de la performance opérationnelle, telle que mesurée dans le tableau de bord, en amélioration de la performance financière devrait renvoyer les dirigeants à leurs planches à dessin pour repenser la stratégie de l’entreprise ou ses plans de mise en œuvre.

À titre d’exemple, des mesures financières décevantes se produisent parfois parce que les entreprises ne suivent pas leurs améliorations opérationnelles avec une autre série d’actions. L’amélioration de la qualité et du temps de cycle peut créer une capacité excédentaire. Les gestionnaires doivent être prêts à mettre la capacité excédentaire au travail ou à s’en débarrasser. La capacité excédentaire doit être utilisée soit en augmentant les revenus, soit éliminée en réduisant les dépenses pour que les améliorations opérationnelles soient ramenées au résultat net.

Au fur et à mesure que les entreprises améliorent leur qualité et leur temps de réponse, elles éliminent le besoin de construire, d’inspecter et de retravailler des produits non conformes ou de reprogrammer et d’accélérer les commandes retardées. L’élimination de ces tâches signifie que certaines des personnes qui les exécutent ne sont plus nécessaires. Les entreprises sont naturellement réticentes à licencier des employés, d’autant plus que les employés peuvent avoir été la source des idées qui ont produit la meilleure qualité et la réduction du temps de cycle. Les mises à pied sont une mauvaise récompense pour l’amélioration passée et peuvent nuire au moral des travailleurs restants, ce qui réduit l’amélioration. Mais les entreprises ne réaliseront pas tous les avantages financiers de leurs améliorations tant que leurs employés et leurs installations ne fonctionneront pas à leur capacité — ou que les entreprises feront face à la douleur de la réduction des effectifs pour éliminer les dépenses de la capacité excédentaire nouvellement créée.

Si les cadres ont bien compris les conséquences de leurs programmes d’amélioration de la qualité et du temps de cycle, ils pourraient être plus agressifs à l’égard de l’utilisation de la capacité nouvellement créée. Pour capitaliser sur cette nouvelle capacité créée par elles-mêmes, les entreprises doivent toutefois développer leurs ventes auprès de clients existants, commercialiser des produits existants auprès de nouveaux clients (qui sont désormais accessibles en raison de l’amélioration de la qualité et des performances de livraison) et augmenter le flux de nouveaux produits sur le marché. Ces actions peuvent générer des revenus supplémentaires avec seulement des augmentations modestes des dépenses d’exploitation. Si le marketing et les ventes et le R & D ne génèrent pas le volume accru, les améliorations opérationnelles se résument à une capacité excédentaire, à une redondance et à des capacités inexploitées. Les états financiers périodiques rappellent aux dirigeants que l’amélioration de la qualité, du temps de réponse, de la productivité ou des nouveaux produits ne profite à l’entreprise que lorsqu’ils se traduisent par une amélioration des ventes et des parts de marché, une réduction des dépenses d’exploitation ou une augmentation du chiffre d’affaires des actifs.

Idéalement, les entreprises devraient spécifier comment les améliorations de la qualité, du temps de cycle, des délais de livraison, de la livraison et de l’introduction de nouveaux produits entraîneront une augmentation de la part de marché, des marges d’exploitation et du chiffre d’affaires des actifs ou une réduction des dépenses d’exploitation. Le défi consiste à apprendre à établir un lien aussi explicite entre les opérations et la finance. L’exploration de la dynamique complexe nécessitera probablement une simulation et une modélisation des coûts.

Mesures qui font avancer les entreprises

Au fur et à mesure que les entreprises ont appliqué le tableau de bord équilibré, nous avons commencé à reconnaître que le tableau de bord représente un changement fondamental dans les hypothèses sous-jacentes à la mesure du rendement. Alors que les contrôleurs et les vice-présidents des finances impliqués dans le projet de recherche ont repris le concept à leurs organisations, les participants au projet ont constaté qu’ils ne pouvaient pas mettre en œuvre le tableau de bord équilibré sans la participation des cadres supérieurs qui ont le tableau le plus complet de la vision et des priorités de l’entreprise. Cela a été révélateur parce que la plupart des systèmes de mesure du rendement existants ont été conçus et supervisés par des experts financiers. Rarement les contrôleurs ont besoin d’avoir des cadres supérieurs si fortement impliqués.

Probablement parce que les systèmes de mesure traditionnels sont issus de la fonction financière, les systèmes ont un biais de contrôle. C’est-à-dire que les systèmes traditionnels de mesure du rendement spécifient les mesures particulières qu’ils souhaitent que les employés prennent, puis mesurent pour voir si les employés ont effectivement pris ces mesures. De cette façon, les systèmes essaient de contrôler le comportement. De tels systèmes de mesure correspondent à la mentalité d’ingénierie de l’ère industrielle.

Le tableau de bord équilibré, en revanche, est bien adapté au type d’organisation que de nombreuses entreprises tentent de devenir. Le tableau de bord place la stratégie et la vision, et non le contrôle, au centre. Il établit des objectifs, mais suppose que les gens adopteront tous les comportements et prendront toutes les mesures nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les mesures sont conçues pour amener les gens vers la vision globale. Les cadres supérieurs savent peut-être quel devrait être le résultat final, mais ils ne peuvent pas dire exactement aux employés comment atteindre ce résultat, ne serait-ce que parce que les conditions dans lesquelles les employés opèrent changent constamment.

Cette nouvelle approche de la mesure de la performance est cohérente avec les initiatives en cours dans de nombreuses entreprises : intégration interfonctionnelle, partenariats clients-fournisseurs, échelle mondiale, amélioration continue et responsabilité d’équipe plutôt que individuelle. En combinant les perspectives financières, client, de processus interne et d’innovation et d’apprentissage organisationnel, le tableau de bord équilibré aide les gestionnaires à comprendre, du moins implicitement, de nombreuses interrelations. Cette compréhension peut aider les gestionnaires à transcender les notions traditionnelles sur les barrières fonctionnelles et, en fin de compte, à améliorer la prise de décision et la résolution de problèmes. Le tableau de bord équilibré permet aux entreprises de regarder – et d’aller de l’avant au lieu de reculer.

Une version de cet article est parue dans le numéro de janvier–février 1992 de la Harvard Business Review.

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