Dépasser la Glorification du Fondateur

Le recrutement précoce des membres du personnel permet de séparer le profil du PDG de la marque de l’organisation, et conduit finalement à une transition plus transparente des fondateurs. (Photo de Laura Weidman Powers)

Célébrer et lionner les fondateurs d’organisations à impact social est une pratique courante dans le secteur social. Il existe de nombreux prix prestigieux pour les fondateurs et les bourses conçues pour accélérer leur travail. Il y a même une liste Forbes 30 Under 30 dédiée aux entrepreneurs sociaux. Créer une entreprise à but non lucratif ou sociale est un travail difficile, et ce type de reconnaissance et de soutien aide, surtout dans les premiers jours; cela mène à la crédibilité, à la publicité et au financement. Mais à mesure que le profil d’un fondateur grandit avec le temps, il peut développer un côté obscur. Le récit “heropreneur” du fondateur solo et brillant peut éclipser les contributions d’une équipe performante, concentrer l’attention des médias et des bailleurs de fonds sur l’individu plutôt que sur l’impact de l’organisation, et décourager une collaboration et des transitions saines.

Pour un fondateur comme moi, qui savait que je ne voulais pas être PDG de l’organisation que j’ai créée pour toujours, il a fallu de la prévoyance pour cultiver la marque de mon organisation et la séparer de mon propre profil. En 2012, j’ai cofondé l’organisme à but non lucratif Code2040 pour créer des voies pour les leaders technologiques noirs et Latinx émergents. Dans les années qui ont suivi, j’ai reçu beaucoup d’attention des médias en tant que leader du mouvement de la diversité dans la technologie. Je l’ai fait sur la liste Ebony Power 100 de 2016 et la liste Root 100 des Afro-Américains les plus influents. J’ai reçu un prix de penseur mondial de la part de Foreign Policy. Mon travail avec Code2040 a été couvert par Le New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., et NPR. Cette publicité a été incroyable pour l’organisation; nous avons reçu de la crédibilité et du financement en conséquence. Mais je craignais aussi que l’attention portée à mon leadership ne conduise à ce que la marque Code2040 devienne synonyme de moi. Je savais aussi que même si j’étais profondément passionné par l’organisation et notre travail, diriger Code2040 n’était pas mon travail éternel, et que, finalement, m’en départir nécessiterait une planification et une prise de décision minutieuses et délibérées.

Création D’Une Nouvelle Feuille De Route

Trouver la voie à suivre Lorsque les fondateurs quittent

Cette série d’essais, produite en partenariat avec Scott Warren de Generation Citizen, examine le processus de succession des fondateurs à travers les yeux de ceux qui l’ont vécu, et fournit des leçons pour les entreprises sociales et les organisations à but non lucratif qui entreprennent des transitions de leadership. SUIVEZ CETTE SÉRIE

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Environ cinq ans après l’existence de Code2040, alors que nous étions sur le point de nous lancer dans un nouveau plan stratégique, j’ai pris du recul. J’ai réfléchi à ce dont l’entreprise avait besoin pour avoir ses meilleures chances de succès et si j’étais le meilleur dirigeant pour la guider au cours des cinq prochaines années. J’ai réfléchi à mes compétences et à mes forces, et j’ai réalisé qu’elles ne correspondaient pas parfaitement aux opportunités et aux défis à venir. J’avais un choix difficile à faire : me perfectionner, compenser mes faiblesses ou trouver un nouveau PDG qui avait les compétences requises.

Je savais que plus je restais longtemps dans le rôle, plus le récit de “heropreneur” pourrait s’installer et plus il serait difficile de séparer mon profil personnel du succès de Code2040. Les options un et deux — améliorer les compétences et trouver des solutions de contournement — risquaient d’avoir un impact négatif sur la stabilité et la longévité de l’organisation. La troisième option, cependant, correspondait à mon désir de créer de l’espace pour d’autres personnes qui n’auraient peut-être pas autrement l’occasion de diriger. Ce fut un vote crucial en faveur de la recherche d’un nouveau PDG.

J’ai pris la décision de démissionner en décembre 2017 et j’ai ensuite fait ce qui semblait logique à l’époque : de la recherche. J’ai cherché des ressources et des articles sur les transitions des fondateurs et comment bien les planifier. Mais il y avait très peu de choses là-bas, surtout pour des circonstances comme la mienne. J’ai pris quelques idées de ce que j’ai trouvé, mais il n’y avait pas de véritable feuille de route pour les fondateurs de 5 à 7 ans qui ne cherchaient pas à rester sur une durée similaire. Je voulais aller beaucoup plus vite et j’avais une série de questions sans réponse. Au-delà de la mécanique d’une succession, par exemple, les fondateurs d’organisations jeunes et souvent moins stables doivent se poser des questions plus existentielles : l’organisation survivra-t-elle même sans son fondateur ? La réponse dépend-elle de la proximité de sa marque avec le profil du PDG? Quelles mesures les fondateurs peuvent-ils prendre pour séparer les deux et préparer l’organisation à la croissance et au succès?

Et nous sommes donc entrés dans l’inconnu. J’ai eu un bébé sur le chemin, et la personne que j’espérais être mon successeur — Karla Monterroso, alors vice-présidente des programmes — a été alignée pour être PDG par intérim pendant que j’étais en congé parental. J’ai eu une conversation avec Karla en décembre pour lui dire mes plans de partir et mon espoir qu’elle me succède. J’ai également suggéré, si elle était d’accord, que ce serait le plus facile pour l’organisation si elle pouvait passer de la fonction intérimaire à celle de PDG, sans que je reprenne les rênes entre les deux. J’en ai ensuite discuté avec notre président du conseil d’administration et, en janvier, j’ai parlé au reste des membres du conseil. Ils connaissaient déjà le travail et le leadership de Karla, car elle était présente aux réunions du conseil d’administration depuis des années, et après avoir interviewé Karla et compris sa vision de l’organisation et son véritable potentiel en tant que leader, ils ont approuvé sa nomination au poste de PDG en mars.

Les trois semaines suivantes ont consisté à élaborer un plan de communication interne et externe complet, puis à le mettre en œuvre. Nous avons passé une semaine et demie à organiser des réunions d’équipe, à cibler des dizaines de donateurs et de partisans de longue date, et à partager un reportage qui a soulevé Karla et son nouveau rôle. En avril 2018, j’ai officiellement démissionné de mon poste de PDG. Je suis resté dans le personnel jusqu’en juin en tant que conseiller, mais je relevais de Karla et non du conseil d’administration.

Mettre en place votre successeur pour réussir

Plusieurs facteurs m’ont permis de travailler avec le conseil d’administration pour nommer un nouveau PDG et la transition en sept mois. Bien que ce scénario ou ce calendrier ne s’appliquera pas ou ne sera pas possible pour tous les fondateurs, j’espère que ces trois leçons seront:

1. Faites de la place pour d’autres leaders dès le début. Trois ans après avoir dirigé Code2040 — et trois ans avant de démissionner — j’ai commencé à faire des efforts spécifiques, réfléchis et diligents pour améliorer le profil des autres membres de l’organisation ainsi que le mien. La plupart des employés de Code2040 ont suivi une formation aux médias de sorte qu’une grande variété de personnes de tous les niveaux de l’organisation étaient équipées pour représenter l’organisation à un moment donné. Des membres du personnel ont pris la parole lors de conférences locales et nationales, ont donné des citations aux journalistes lors d’entrevues avec les médias et ont représenté l’organisation lors d’événements de l’industrie. Cette stratégie a accru la perception de notre organisation en tant que “leader complet” et a progressivement séparé la marque de l’organisation et mon propre profil de leader.

Comme je l’ai noté plus tôt, cet état d’esprit a extrêmement bien servi l’organisation pendant la transition du PDG. Je n’ai pas eu à présenter officiellement Karla au conseil d’administration, aux bailleurs de fonds ou aux électeurs; ils la connaissaient et l’aimaient déjà. Il y avait aussi d’autres avantages pour l’organisation. Par exemple, j’avais été invité à la conférence annuelle Fortune Brainstorm Tech pendant plusieurs années et j’avais souvent un rôle de conférencier. Lorsque nous avons parlé de la transition aux organisateurs de l’événement, ils ne m’ont pas invité poliment mais fermement et ont invité Karla à la place. Bien que je manquerais le voyage annuel à Aspen, c’était exactement ce que j’espérais: que nos partisans se soucient davantage de l’organisation et de son impact que de moi en tant que leader.

2. Une fois qu’un successeur est en place, reculez. Une fois que Karla et le conseil d’administration ont décidé d’aller de l’avant avec la transition, je me suis tourné vers notre équipe. Les gens qui avaient assisté à d’autres transitions de fondateurs m’ont dit que ce n’était pas seulement le PDG qui partait; ils ont dit s’attendre à un roulement du personnel de 30 à 40% d’ici un an. J’ai encouragé tout le personnel à assumer plus de leadership, de visibilité et de responsabilité. De la même manière que vous devez faire preuve de diligence pour diffuser les projecteurs à l’extérieur, vous devez le faire en interne. Au moment où je suis parti, il y avait probablement autant de loyalistes de Karla que de loyalistes de Laura, ainsi que beaucoup d’autres leaders émergents.

À partir du moment où Karla a officiellement pris la barre, même alors que j’étais encore au staff, j’ai pris du recul de toutes les manières possibles. Je n’ai plus dirigé de réunions d’équipe et j’ai pris soin de rediriger toutes les questions sur l’organisation vers Karla sans spéculer sur ce qu’elle dirait ou devrait dire. Passer du PDG au second violon du jour au lendemain nécessite une volonté de mettre l’ego de côté — et un engagement total à sortir des projecteurs et à soutenir la production depuis les ailes.

3. Préparez-vous à l’inattendu. Après avoir informé nos donateurs, partenaires et sympathisants de la nouvelle, nous avons reçu des réponses généralement positives et enthousiastes à la promotion de Karla. Cependant, environ 20% des partenaires à qui nous avons parlé au téléphone étaient favorables au départ, mais ont ensuite soit réduit le soutien, soit obligé Karla à présenter une nouvelle demande de financement. Alors que l’organisation était en bonne santé financière, rétrospectivement, nous étions trop optimistes quant à l’impact financier de la transition. Notre piste standard (l’argent que nous avions en banque à tout moment) et les pré-engagements (revenus promis) qui me semblaient confortables — un PDG plus titulaire – me semblaient à peine suffisants pour un nouveau PDG. Pour cette raison, je recommande aux fondateurs qui partent d’avoir au moins un budget d’une année complète pré-financé au moment de la transition ou un plan pour travailler avec un budget plus petit l’année suivante.

En interne, je n’étais pas préparé à ce que je sois émotif lorsque j’ai fait l’annonce à notre personnel. J’avais tellement versé dans Code2040, et partir était doux-amer. J’étais fier, excité et triste à la fois. Le tourbillon d’émotions m’a pris au dépourvu, mais elles comprenaient une grande admiration pour Karla et une confiance que Code2040 pourrait vivre et prospérer sans moi sous sa direction. Me concentrer sur cette croyance en Karla m’a aidé à me sentir en paix avec le choix de quitter l’organisation et mon rôle.

Ces trois leçons étaient particulièrement importantes pour moi en tant que fondatrice qui a connu une partie de la gloire que le secteur social a à offrir aux entrepreneurs et qui voulait que l’organisation que j’ai cofondée réussisse éventuellement sans moi. J’encourage tous les fondateurs à examiner continuellement leur engagement envers leurs rôles tout en favorisant intentionnellement le leadership chez les autres. En particulier dans le contexte du manque d’égalité des chances entre les dirigeants d’entreprises à but non lucratif et d’entreprises sociales, nous devons laisser la place à un plus grand nombre de dirigeants sous-représentés pour prendre la tête des organisations à impact. Cela signifie se retirer quand cela a du sens — même lorsqu’il n’y a pas de feuille de route et que l’inattendu est inévitable.

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