Superar la Glorificación del Fundador

Elevar a los miembros del personal desde el principio ayuda a separar el perfil del CEO de la marca de la organización y, finalmente, conduce a una transición de fundador más fluida. (Foto de Laura Weidman Powers)

Celebrar y ensalzar a los fundadores de organizaciones de impacto social es una práctica común en el sector social. Hay muchos premios prestigiosos para fundadores y becas diseñados para acelerar su trabajo. Incluso hay una lista Forbes 30 Under 30 dedicada a emprendedores sociales. Iniciar una empresa social o sin fines de lucro es un trabajo duro, y este tipo de reconocimiento y apoyo ayuda, especialmente en los primeros días; conduce a la credibilidad, la publicidad y la financiación. Pero a medida que el perfil de un fundador crece con el tiempo, puede desarrollar un lado sombrío. La narrativa” heropreneur ” del brillante fundador en solitario puede eclipsar las contribuciones de un equipo de alto rendimiento, centrar la atención de los medios y los financiadores en el individuo en lugar del impacto de la organización, y desalentar la colaboración y las transiciones saludables.

Para un fundador como yo, que sabía que no quería ser CEO de la organización que comencé para siempre, se necesitaba previsión para cultivar la marca de mi organización y separarla de mi propio perfil. En 2012, cofundé la organización sin fines de lucro Code2040 para crear caminos para líderes tecnológicos emergentes negros y latinos. En los años siguientes, recibí mucha atención de los medios como líder en el movimiento de diversidad en tecnología. Llegué a la lista Ebony Power 100 de 2016 y a la lista Root 100 de los afroamericanos más influyentes. Recibí un premio de Pensador Global de Foreign Policy. Mi trabajo con Code2040 fue cubierto por The New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc. y NPR. Esta publicidad fue increíble para la organización; como resultado, recibimos credibilidad y financiación. Pero también me preocupaba que la atención prestada a mi liderazgo pudiera llevar a que la marca de Code2040 se convirtiera en sinónimo de mí. También sabía que, si bien me apasionaba profundamente la organización y nuestro trabajo, liderar Code2040 no era mi trabajo eterno, y finalmente desenredarme de él requeriría una planificación cuidadosa y deliberada y una toma de decisiones.

Creación De Una Nueva Hoja De Ruta

Encontrar el camino a seguir Cuando los Fundadores Se vayan

Esta serie de ensayos, producida en colaboración con Scott Warren de Generation Citizen, analiza el proceso de sucesión de fundadores a través de los ojos de aquellos que lo han vivido, y proporciona lecciones para empresas sociales y organizaciones sin fines de lucro que realizan transiciones de liderazgo. SIGA ESTA SERIE

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Unos cinco años después de la existencia de Code2040, cuando estábamos a punto de embarcarnos en un nuevo plan estratégico, di un paso atrás. Pensé en lo que la compañía necesitaba para tener su mejor oportunidad de éxito y si yo era el mejor líder para guiarla durante los próximos cinco años. Pensé en mis habilidades y fortalezas, y me di cuenta de que no eran la combinación perfecta para las oportunidades y los desafíos futuros. Tuve que tomar una decisión difícil: mejorar mis habilidades, compensar mis debilidades o encontrar un nuevo CEO que tuviera las habilidades requeridas.

Sabía que cuanto más tiempo permanecía en el papel, más se afianzaría la narrativa del “heropreneur” y más difícil sería separar mi perfil personal del éxito de Code2040. Las opciones uno y dos, mejorar las habilidades y encontrar soluciones alternativas, corrían el riesgo de afectar negativamente la estabilidad y la longevidad de la organización. La opción tres, sin embargo, se alineó con mi deseo de crear espacio para otros que de otra manera no tendrían la oportunidad de liderar. Este fue un voto crucial a favor de encontrar un nuevo CEO.

Tomé la decisión de renunciar en diciembre de 2017 y luego hice lo que parecía lógico en ese momento: investigar. Busqué recursos y artículos sobre transiciones de fundadores y cómo planificarlas bien. Pero había muy poco por ahí, especialmente para circunstancias como la mía. Tomé algunas ideas de lo que encontré, pero no había una hoja de ruta real para los fundadores de 5 a 7 años que no buscaban quedarse por un período de tiempo similar. Quería moverme mucho más rápido y tenía una serie de preguntas sin respuesta. Más allá de la mecánica de una sucesión, por ejemplo, los fundadores de organizaciones jóvenes y a menudo menos estables deben contemplar preguntas más existenciales: ¿Sobrevivirá la organización sin su fundador? ¿La respuesta depende de lo estrechamente que su marca esté vinculada al perfil del CEO? ¿Qué pasos pueden tomar los fundadores para separar los dos y preparar a la organización para el crecimiento y el éxito?

Y así entramos en lo desconocido. Tuve un bebé en el camino, y la persona que esperaba que fuera mi sucesora, Karla Monterroso, entonces vicepresidenta de programas, estaba en fila para ser directora ejecutiva interina mientras estaba en licencia parental. Tuve una conversación con Karla en diciembre para decirle mis planes de irme y mi esperanza de que me sucediera. También sugerí, si ella estaba de acuerdo, que sería más fácil para la organización si pudiera pasar sin problemas de actuar a CEO real, sin que yo tomara las riendas de nuevo en el medio. Luego discutí esto con nuestro presidente de la junta y, en enero, hablé con el resto de los miembros de la junta. Ya estaban familiarizados con el trabajo y el liderazgo de Karla, ya que había sido parte integrante de las reuniones de la junta durante años, y después de entrevistar a Karla y comprender su visión para la organización y su verdadero potencial como líder, aprobaron su nombramiento como CEO en marzo.

Las siguientes tres semanas implicaron trazar un plan de comunicaciones interno y externo completo, y luego ponerlo en marcha. Hemos estado una semana y media de la organización de las reuniones del equipo de orientación alcance a docenas de donantes y partidarios, y compartir una noticia que levantó Karla y su nuevo papel. En abril de 2018, renuncié formalmente como CEO. Permanecí en el personal hasta junio como asesor, pero informé a Karla no a la junta.

Configurar su Sucesor para el Éxito

Varios factores me permitieron trabajar con la junta para nombrar un nuevo CEO y hacer la transición en siete meses. Aunque este escenario o línea de tiempo no se aplicará ni será posible para todos los fundadores, espero que estas tres lecciones lo hagan:

1. Haga espacio para otros líderes desde el principio. Tres años después de ejecutar Code2040, y tres años antes de renunciar, comencé a hacer esfuerzos específicos, reflexivos y diligentes para mejorar los perfiles de otras personas en la organización junto con los míos. La mayoría de los empleados de Code2040 recibieron capacitación en medios de comunicación para que una amplia variedad de personas de todos los niveles de la organización estuvieran equipadas para representar a la organización en cualquier momento dado. Los miembros del personal hablaron en conferencias locales y nacionales, dieron citas a los reporteros en entrevistas con los medios de comunicación y representaron a la organización en eventos de la industria. Esta estrategia aumentó la percepción de nuestra organización como “líder lleno”, y gradualmente separó la marca de la organización y mi propio perfil como líder.

Como señalé anteriormente, esta mentalidad sirvió a la organización extremadamente bien durante la transición de CEO. No tuve que presentar formalmente a Karla a la junta, a los patrocinadores o a los constituyentes; ellos ya la conocían y la amaban. También hay otros beneficios para la organización. Por ejemplo, había sido invitado a la conferencia anual de tecnología de Tormenta de ideas de Fortune durante varios años y a menudo tenía un papel de orador. Cuando les contamos a los organizadores del evento sobre la transición, cortésmente pero firmemente no me invitaron e invitaron a Karla en su lugar. Aunque me perdería el viaje anual a Aspen, era exactamente lo que esperaba que sucediera: que a nuestros partidarios les importara más la organización y su impacto que yo como líder.

2. Una vez que un sucesor esté en su lugar, retroceda. Una vez que Karla y la junta decidieron seguir adelante con la transición, me centré en nuestro equipo. Las personas que habían presenciado otras transiciones de fundadores me dijeron que no es solo el CEO el que se va; dijeron que esperar un 30-40 por ciento de rotación de personal dentro de un año. Animé a todo el personal a asumir más liderazgo, visibilidad y responsabilidad. De la misma manera que necesitas ser diligente para difundir el foco de atención externamente, necesitas hacerlo internamente. Para cuando me fui, probablemente había tantos leales a Karla como Laura, además de muchos otros líderes emergentes.

Desde el momento en que Karla tomó oficialmente el timón, incluso mientras todavía estaba en el personal, retrocedí en todos los sentidos posibles. Ya no dirigí reuniones de equipo y tuve cuidado de redirigir cada pregunta sobre la organización a Karla sin especular lo que ella diría o debería decir. Pasar de CEO a segundo violín de la noche a la mañana requiere la voluntad de dejar de lado el ego, y un compromiso total de salir del centro de atención y apoyar la producción desde las alas.

3. Prepárate para lo inesperado. Después de comunicarnos con nuestros donantes, socios y partidarios con la noticia, recibimos respuestas generalmente positivas y entusiasmadas a la promoción de Karla. Sin embargo, alrededor del 20 por ciento de los socios con los que hablamos por teléfono apoyaron por adelantado, pero luego retiraron el apoyo o hicieron que Karla volviera a solicitar fondos. Si bien la organización se encontraba en una posición financiera sólida, en retrospectiva, éramos demasiado optimistas sobre el impacto financiero de la transición. Nuestra pasarela estándar (el efectivo que teníamos en el banco en todo momento) y los compromisos previos (ingresos prometidos) que me parecían cómodos, un CEO con más antigüedad, apenas eran suficientes para uno recién instalado. Debido a esto, recomiendo que los fundadores salientes tengan al menos un presupuesto de un año completo prefinanciado en el momento de la transición o un plan para trabajar con un presupuesto más pequeño el próximo año.

Internamente, no estaba preparado para lo emocional que sería cuando hice el anuncio a nuestro personal. Había vertido tanto en Code2040, y irme era agridulce. Estaba orgullosa, emocionada y triste a la vez. El torbellino de emociones me tomó desprevenido, pero incluían una gran admiración por Karla y la confianza de que Code2040 podría vivir y prosperar sin mí bajo su liderazgo. Centrarme en esa creencia en Karla me ayudó a sentirme en paz con la decisión de abandonar la organización y mi rol.

Estas tres lecciones fueron particularmente importantes para mí como fundador que experimentó parte de la gloria que el sector social tiene para ofrecer a los emprendedores, y que quería que la organización que cofundé finalmente tuviera éxito sin mí. Animo a todos los fundadores a examinar continuamente su compromiso con sus roles mientras fomentan intencionalmente el liderazgo en otros. Especialmente contextualizados dentro de la falta de igualdad de oportunidades entre los líderes de empresas sociales y sin fines de lucro, necesitamos hacer espacio para que más líderes subrepresentados se sienten al timón de las organizaciones de impacto. Hacer eso significa hacerse a un lado cuando tiene sentido, incluso cuando no hay una hoja de ruta y cuando lo inesperado está por venir.

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