El Cuadro de Mando Integral: Mide el rendimiento

La Idea en resumen

De la misma manera que no se puede volar un avión con un solo medidor de instrumentos, no se puede administrar una empresa con un solo tipo de medida de rendimiento. Piense en un cuadro de mando integral como el panel de instrumentos en la cabina de un avión. Es un conjunto de indicadores interrelacionados que enlaza información aparentemente dispar sobre las finanzas y operaciones de una empresa. Juntos, le dan una visión más completa de cómo ha estado funcionando su empresa, así como hacia dónde se dirige.

Un cuadro de mando integral le pide que piense en la misión y la estrategia de su empresa desde cuatro perspectivas clave:

1. Cómo nos ven los clientes?

2. ¿En qué procesos internos debemos sobresalir?

3. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?

4. ¿Cómo vemos a los accionistas?

A continuación, identifique el puñado de medidas que son más críticas para el éxito de su empresa en cada una de las cuatro perspectivas. El seguimiento de todas las medidas importantes a la vez protege contra la suboptimización, es decir, lograr ganancias en un área a expensas de otra.

La Idea en la práctica

Lo que mides es lo que obtienes: las medidas que usas afectan fuertemente el comportamiento de tus gerentes y empleados. Al crear un cuadro de mando integral, adapte las medidas a los desafíos particulares de su empresa. De esa manera, será más probable que obtenga el rendimiento que necesita para tener éxito.

1. Perspectiva del cliente. La misión corporativa típica de hoy dice algo general sobre los clientes. El cuadro de mando integral requiere medidas específicas de lo que obtienen los clientes, en términos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo.

2. Perspectiva de negocio interna. Enfóquese en las competencias, procesos, decisiones y acciones centrales que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente. ECI desarrolló medidas operativas para la capacidad de tecnología submicrónica, la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. Los gerentes de la empresa se aseguraron de “descomponer” las medidas a los niveles de departamento y estación de trabajo, donde se llevó a cabo gran parte de la acción.

3. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Las medidas adoptadas en esta esfera indican el éxito futuro. Miden las mejoras continuas de los productos y procesos existentes y la introducción de nuevos productos con capacidades ampliadas. Milliken & Co. implementó un programa de mejora de” diez a cuatro”, que requirió reducciones en medidas adversas clave (defectos, entregas perdidas y chatarra) por un factor de diez en cuatro años.

4. Perspectivas financieras. Las medidas financieras son esenciales para indicar si los ejecutivos han identificado y construido correctamente sus medidas en las tres áreas anteriores, pero también pueden ayudar a determinar la dirección futura. Por ejemplo, una empresa química creó un estado financiero diario. Poner valores de ingresos y gastos en cada proceso de producción ayudó a los supervisores de planta a ver dónde las mejoras de procesos y las inversiones de capital podrían generar los mayores rendimientos. Ejemplo:

Una empresa de semiconductores que los autores llaman Electronic Circuits Inc. (ICE) estableció el objetivo de convertirse en el proveedor preferido de los clientes. Para realizar un seguimiento de este objetivo, la compañía realizó encuestas a los clientes, que revelaron que cada cliente tenía una definición diferente de lo que constituía un suministro confiable y receptivo. Como resultado, ECI descubrió que no satisfacía a algunos clientes y superaba las expectativas de otros.

Lo que mides es lo que obtienes. Los ejecutivos sénior entienden que el sistema de medición de su organización afecta fuertemente el comportamiento de los gerentes y empleados. Los ejecutivos también entienden que las medidas de contabilidad financiera tradicionales, como el retorno de la inversión y las ganancias por acción, pueden dar señales engañosas para la mejora continua y la innovación, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas de rendimiento financiero tradicionales funcionaron bien en la era industrial, pero están desfasadas con las habilidades y competencias que las empresas están tratando de dominar hoy en día.

A medida que los directivos y los investigadores académicos han tratado de remediar las deficiencias de los actuales sistemas de medición del desempeño, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean más pertinentes. Otros han dicho: “Olvídense de las medidas financieras. Mejore las medidas operativas, como el tiempo de ciclo y las tasas de defectos; los resultados financieros seguirán.”Pero los gerentes no deberían tener que elegir entre medidas financieras y operativas. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos ejecutivos no dependen de un conjunto de medidas para excluir al otro. Se dan cuenta de que ninguna medida por sí sola puede proporcionar un objetivo de rendimiento claro o centrar la atención en las áreas críticas de la empresa. Los administradores desean una presentación equilibrada de las medidas financieras y operacionales.

Durante un proyecto de investigación de un año de duración con 12 empresas a la vanguardia de la medición del rendimiento, ideamos un “cuadro de mando integral”, un conjunto de medidas que brinda a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. El cuadro de mando integral incluye medidas financieras que indican los resultados de las medidas ya adoptadas. Y complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que son los impulsores del rendimiento financiero futuro.

Piense en el cuadro de mando integral como los diales e indicadores en la cabina de un avión. Para la compleja tarea de navegar y volar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad del aire, la altitud, el rumbo, el destino y otros indicadores que resuman el entorno actual y previsto. Depender de un solo instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de la gestión de una organización en la actualidad requiere que los administradores puedan ver el desempeño en varias áreas simultáneamente.

El cuadro de mando integral permite a los gerentes mirar el negocio desde cuatro perspectivas importantes. (Véase la exposición ” El Cuadro de Mando Integral Vincula las Medidas de Desempeño.”) Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:

El Cuadro de Mando Integral Vincula Las Medidas De La Ejecución

  • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
  • ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva interna)
  • ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
  • ¿Cómo vemos a los accionistas? (perspectivas financieras)

El cuadro de mando integral, que proporciona al personal directivo superior información desde cuatro perspectivas diferentes, minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Las empresas rara vez sufren por tener muy pocas medidas. Más comúnmente, siguen agregando nuevas medidas cada vez que un empleado o un consultor hace una sugerencia que vale la pena. Un gerente describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como su programa “matar a otro árbol”.”El cuadro de mando integral obliga a los gerentes a centrarse en el puñado de medidas que son más críticas.

Varias empresas ya han adoptado el cuadro de mando integral. Sus primeras experiencias con el sistema de puntuación han demostrado que satisface varias necesidades de gestión. En primer lugar, el cuadro de mando reúne, en un único informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: orientarse al cliente, acortar el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y gestionar a largo plazo.

En segundo lugar, la tarjeta de puntuación protege contra la suboptimización. Al obligar al personal directivo superior a considerar conjuntamente todas las medidas operacionales importantes, el cuadro de mando integral les permite ver si se han logrado mejoras en una esfera a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo puede lograrse mal. Las empresas pueden reducir el tiempo de comercialización, por ejemplo, de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos o liberando solo productos que son gradualmente diferentes de los productos existentes. El gasto en configuraciones se puede reducir reduciendo los tiempos de configuración o aumentando el tamaño de los lotes. Del mismo modo, la producción y los rendimientos de primera pasada pueden aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio en la combinación de productos a productos más estándar, fáciles de producir pero de menor margen.

Ilustraremos cómo las empresas pueden crear su propio cuadro de mando integral con las experiencias de una empresa de semiconductores, llamémosla Electronic Circuits Inc. ECI vio el cuadro de mando como una forma de aclarar, simplificar y luego poner en práctica la visión en la parte superior de la organización. La tarjeta de puntuación de la ICE se diseñó para centrar la atención de sus altos ejecutivos en una breve lista de indicadores críticos del desempeño actual y futuro.

Perspectiva del Cliente: ¿Cómo Nos Ven Los Clientes?

Muchas empresas hoy en día tienen una misión corporativa que se centra en el cliente. “Ser el número uno en la entrega de valor a los clientes” es una declaración de misión típica. El desempeño de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha convertido, por lo tanto, en una prioridad para la alta dirección. El cuadro de mando integral exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general sobre el servicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

Las preocupaciones de los clientes tienden a caer en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo. El tiempo de entrega mide el tiempo requerido para que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. Para los productos existentes, el tiempo de entrega se puede medir desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que entrega el producto o servicio al cliente. Para los productos nuevos, el plazo de entrega representa el tiempo de comercialización o el tiempo que se tarda en llevar un producto nuevo desde la etapa de definición del producto hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes según lo percibe y mide el cliente. La calidad también podría medir la entrega a tiempo, la precisión de las previsiones de entrega de la empresa. La combinación de rendimiento y servicio mide cómo los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

Para que el cuadro de mando integral funcione, las empresas deben articular objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio y luego traducir estos objetivos en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el rendimiento de los clientes: comercializar antes los productos estándar, mejorar el tiempo de comercialización de los clientes, convertirse en el proveedor preferido de los clientes a través de asociaciones con ellos y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades de los clientes. Los administradores tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos e identificaron una medida apropiada para cada uno de ellos. (Véase la exposición ” Cuadro de mando Integral de ECI.”)

El Cuadro de Mando Empresarial equilibrado de ECI

Para realizar un seguimiento del objetivo específico de proporcionar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de productos nuevos y el porcentaje de ventas de productos patentados. Esa información está disponible internamente. Pero otras medidas obligaron a la empresa a obtener datos del exterior. Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de proporcionar un suministro confiable y receptivo, ECI recurrió a sus clientes. Cuando descubrió que cada cliente definía” suministro confiable y receptivo ” de manera diferente, ECI creó una base de datos de los factores definidos por cada uno de sus principales clientes. El cambio a medidas externas de rendimiento con los clientes llevó a ECI a redefinir “a tiempo” para que coincidiera con las expectativas de los clientes. Algunos clientes definieron “a tiempo” como cualquier envío que llegó dentro de los cinco días de la entrega programada; otros utilizaron un período de nueve días. La propia ECI había estado utilizando un período de siete días, lo que significaba que la empresa no satisfacía a algunos de sus clientes y superaba a otros. ECI también pidió a sus diez principales clientes que clasificaran a la empresa como proveedor en general.

Dependiendo de las evaluaciones de los clientes para definir algunas de las medidas de rendimiento de una empresa, la empresa debe ver su rendimiento a través de los ojos de los clientes. Algunas empresas contratan a terceros para realizar encuestas anónimas a los clientes, lo que resulta en una boleta de calificaciones dirigida por el cliente. El J. D. La encuesta de calidad de Powers, por ejemplo, se ha convertido en el estándar de rendimiento para la industria automotriz, mientras que la medición de llegadas a tiempo y equipaje perdido del Departamento de Transporte proporciona estándares externos para las aerolíneas. Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que utilizan las empresas para comparar su rendimiento con las mejores prácticas de la competencia. Muchas compañías han introducido programas de comparación de” lo mejor de su raza”: la compañía mira a una industria para encontrar, por ejemplo, el mejor sistema de distribución, a otra industria para el proceso de nómina de menor costo, y luego forma un compuesto de esas mejores prácticas para establecer objetivos para su propio rendimiento.

Además de las medidas de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas deben ser sensibles al costo de sus productos. Pero los clientes ven el precio como solo un componente del costo en el que incurren al tratar con sus proveedores. Otros costos impulsados por el proveedor van desde el pedido, la programación de la entrega y el pago de los materiales; a recibir, inspeccionar, manipular y almacenar los materiales; a la chatarra, el reprocesamiento y la obsolescencia causados por los materiales; y a las interrupciones de programación (aceleración y valor de la producción perdida) debido a entregas incorrectas. Un proveedor excelente puede cobrar un precio unitario más alto por los productos que otros proveedores, pero sin embargo es un proveedor de menor costo porque puede entregar productos sin defectos en exactamente las cantidades correctas en el momento exacto directamente al proceso de producción y puede minimizar, a través del intercambio electrónico de datos, las molestias administrativas de pedidos, facturación y pago de materiales.

Perspectiva Interna del negocio: ¿En qué Debemos Sobresalir?

Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las expectativas de sus clientes. Después de todo, el excelente rendimiento del cliente se deriva de los procesos, decisiones y acciones que ocurren en toda una organización. Los gerentes deben centrarse en aquellas operaciones internas críticas que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte del cuadro de mando integral ofrece a los administradores esa perspectiva interna.

Las medidas internas para el cuadro de mando integral deben derivarse de los procesos de negocio que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente, factores que afectan el tiempo de ciclo, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por ejemplo. Las empresas también deben tratar de identificar y medir las competencias básicas de su empresa, las tecnologías críticas necesarias para garantizar un liderazgo continuo en el mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y competencias deben sobresalir y especificar medidas para cada uno.

Los gerentes de ECI determinaron que la capacidad de la tecnología submicron era crítica para su posición en el mercado. También decidieron que tenían que centrarse en la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. La compañía desarrolló medidas operativas para cada uno de estos cuatro objetivos de negocio internos.

Para lograr los objetivos en tiempo de ciclo, calidad, productividad y costo, los gerentes deben idear medidas que estén influenciadas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la acción se lleva a cabo a nivel de departamento y de estación de trabajo, los gerentes necesitan descomponer el tiempo de ciclo general, la calidad, el producto y las medidas de costos a nivel local. De esa manera, las medidas vinculan el juicio de la alta dirección sobre los procesos y competencias internos clave con las acciones tomadas por las personas que afectan los objetivos corporativos generales. Este vínculo garantiza que los empleados de niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para las acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa.

Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable para ayudar a los administradores a desglosar las medidas de resumen. Cuando aparece una señal inesperada en el cuadro de mando integral, los ejecutivos pueden consultar su sistema de información para encontrar la fuente del problema. Si la medida agregada para la entrega a tiempo es deficiente, por ejemplo, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden mirar rápidamente detrás de la medida agregada hasta que puedan identificar entregas tardías, día a día, de una planta en particular a un cliente individual.

Sin embargo, si el sistema de información no responde, puede ser el talón de Aquiles de la medición del rendimiento. En la actualidad, los administradores de ECI se ven limitados por la ausencia de un sistema de información operacional de este tipo. Su mayor preocupación es que la información de la tarjeta de puntuación no es oportuna; los informes generalmente están una semana atrasados en las reuniones de gestión de rutina de la empresa, y las medidas aún no se han vinculado a las medidas para gerentes y empleados en niveles inferiores de la organización. La empresa está desarrollando un sistema de información más receptivo para eliminar esta limitación.

Perspectiva de Innovación y Aprendizaje: ¿Podemos Seguir Mejorando y Creando Valor?

Las medidas del proceso de negocio interno y basado en el cliente en el cuadro de mando integral identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los objetivos para el éxito siguen cambiando. La intensa competencia mundial requiere que las empresas realicen mejoras continuas en sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades ampliadas.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se relaciona directamente con el valor de la empresa. Es decir, solo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar continuamente la eficiencia operativa, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos y los márgenes, en resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor para los accionistas.

Las medidas de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir rápidamente productos estándar, productos que la empresa espera que constituyan la mayor parte de sus ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación se centra en nuevos productos; el objetivo es lograr estabilidad en la fabricación de nuevos productos en lugar de mejorar la fabricación de productos existentes. Al igual que muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas de nuevos productos están en tendencia a la baja, los gerentes pueden explorar si han surgido problemas en el diseño de nuevos productos o en la introducción de nuevos productos.

Además de las medidas sobre innovación de productos y procesos, algunas empresas superponen objetivos de mejora específicos para sus procesos existentes. Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachusetts, espera que los gerentes mejoren continuamente el rendimiento de sus clientes y procesos de negocio internos. La compañía estima tasas específicas de mejora para la entrega a tiempo, el tiempo de ciclo, la tasa de defectos y el rendimiento.

Otras empresas, como Milliken & Co., requieren que los gerentes realicen mejoras dentro de un período de tiempo específico. Milliken no quería que sus “asociados” (la palabra de Milliken para empleados) se durmieran en los laureles después de ganar el Premio Baldridge. El presidente y CEO Roger Milliken pidió a cada planta que implementara un programa de mejora de” diez a cuatro”: las medidas de defectos de proceso, entregas perdidas y chatarra se reducirían por un factor de diez en los próximos cuatro años. Estos objetivos enfatizan el papel de la mejora continua en la satisfacción del cliente y los procesos de negocio internos.

Perspectivas financieras: ¿Qué opinamos de los Accionistas?

Las medidas de rendimiento financiero indican si la estrategia, la implementación y la ejecución de la compañía están contribuyendo a la mejora de los resultados. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. ECI expresó sus objetivos financieros simplemente: sobrevivir, tener éxito y prosperar. La supervivencia se midió por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento trimestral de las ventas y los ingresos de explotación por división, y la prosperidad por el aumento de la cuota de mercado por segmento y el rendimiento del capital.

Pero, dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los altos directivos mirar el negocio desde una perspectiva financiera? ¿Deberían prestar atención a las medidas financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y los ingresos de explotación? Muchos han criticado las medidas financieras debido a sus insuficiencias bien documentadas, su enfoque retrospectivo y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas de creación de valor. El análisis de valor para los accionistas (SVA), que pronostica los flujos de efectivo futuros y los descuenta a una estimación aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero tenga una visión más prospectiva. Sin embargo, el SVA todavía se basa en el flujo de caja en lugar de en las actividades y procesos que impulsan el flujo de caja.

Algunos críticos van mucho más allá en su acusación de medidas financieras. Argumentan que los términos de la competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. En su opinión, el rendimiento financiero es el resultado de acciones operativas, y el éxito financiero debe ser la consecuencia lógica de hacer bien los fundamentos. En otras palabras, las empresas deberían dejar de navegar por las medidas financieras. Al hacer mejoras fundamentales en sus operaciones, los números financieros se cuidarán por sí mismos, dice el argumento.

Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas por al menos dos razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar en realidad, en lugar de inhibir, el programa de gestión de calidad total de una organización. (Vea el inserto, ” Cómo Una Empresa Utilizó un Informe Financiero Diario para Mejorar la Calidad.”) Lo que es más importante, sin embargo, el supuesto vínculo entre la mejora del rendimiento operativo y el éxito financiero es en realidad bastante tenue e incierto. Demostremos en lugar de argumentar este punto.

Durante el período de tres años entre 1987 y 1990, una compañía de electrónica de NYSE realizó una mejora de magnitud en la calidad y el rendimiento de entrega a tiempo. La tasa de defectos de salida se redujo de 500 partes por millón a 50, la entrega a tiempo mejoró del 70% al 96% y el rendimiento aumentó del 26% al 51%. ¿Estas mejoras revolucionarias en calidad, productividad y servicio al cliente proporcionaron beneficios sustanciales a la empresa? Desafortunadamente no. Durante el mismo período de tres años, los resultados financieros de la compañía mostraron poca mejora, y el precio de sus acciones se desplomó a un tercio de su valor de julio de 1987. Las considerables mejoras en la capacidad de fabricación no se habían traducido en un aumento de la rentabilidad. Los lanzamientos lentos de nuevos productos y la incapacidad de expandir el marketing a clientes nuevos y quizás más exigentes impidieron que la empresa se diera cuenta de los beneficios de sus logros de fabricación. Los logros operativos eran reales, pero la empresa no había podido aprovecharlos.

La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y las medidas financieras decepcionantes crea frustración para los altos ejecutivos. Esta frustración a menudo se expresa en analistas de Wall Street sin nombre que supuestamente no pueden ver los últimos saltos trimestrales en el rendimiento financiero a los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones. Pero la dura verdad es que si la mejora del rendimiento no se refleja en los resultados finales, los ejecutivos deben reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y misión. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables.

Las mediciones de la satisfacción del cliente, el rendimiento interno del negocio y la innovación y mejora se derivan de la visión particular del mundo de la empresa y su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Pero esa opinión no es necesariamente correcta. Incluso un excelente conjunto de medidas de cuadro de mando integral no garantiza una estrategia ganadora. El cuadro de mando integral solo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos mensurables específicos. Si no se logra convertir el rendimiento operativo mejorado, medido en el cuadro de mando, en un rendimiento financiero mejorado, los ejecutivos deben volver a sus tableros de dibujo para repensar la estrategia de la empresa o sus planes de implementación.

Por ejemplo, a veces se producen medidas financieras decepcionantes porque las empresas no hacen un seguimiento de sus mejoras operativas con otra ronda de acciones. Las mejoras en la calidad y el tiempo de ciclo pueden crear un exceso de capacidad. Los gerentes deben estar preparados para poner a trabajar el exceso de capacidad o deshacerse de él. El exceso de capacidad debe utilizarse para aumentar los ingresos o eliminarse mediante la reducción de los gastos si se quieren reducir las mejoras operativas a los resultados finales.

A medida que las empresas mejoran su calidad y su tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de construir, inspeccionar y reelaborar productos que no cumplen los requisitos o de reprogramar y agilizar los pedidos retrasados. Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no son necesarias. Las empresas son comprensiblemente reacias a despedir a los empleados, especialmente porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron la mayor calidad y la reducción del tiempo de ciclo. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras pasadas y pueden dañar la moral de los trabajadores restantes, limitando las mejoras posteriores. Pero las empresas no se darán cuenta de todos los beneficios financieros de sus mejoras hasta que sus empleados e instalaciones estén trabajando a su capacidad, o las empresas enfrenten el dolor de la reducción para eliminar los gastos del exceso de capacidad recién creado.

Si los ejecutivos entendieran completamente las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y el tiempo de ciclo, podrían ser más agresivos sobre el uso de la capacidad recién creada. Sin embargo, para aprovechar esta nueva capacidad creada por ellos mismos, las empresas deben ampliar las ventas a los clientes existentes, comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos (que ahora son accesibles debido a la mejora de la calidad y el rendimiento de la entrega) y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Estas acciones pueden generar ingresos adicionales con aumentos modestos de los gastos de funcionamiento. Si marketing y ventas y R&D no generan el aumento de volumen, las mejoras operativas se presentarán como exceso de capacidad, redundancia y capacidades sin explotar. Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que la mejora de la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos benefician a la empresa solo cuando se traducen en una mejora de las ventas y la cuota de mercado, una reducción de los gastos operativos o una mayor rotación de activos.

Idealmente, las empresas deben especificar cómo las mejoras en la calidad, el tiempo de ciclo, los plazos de entrega cotizados, la entrega y la introducción de nuevos productos llevarán a una mayor cuota de mercado, márgenes operativos y rotación de activos o a una reducción de los gastos operativos. El reto consiste en aprender a establecer ese vínculo explícito entre las operaciones y las finanzas. Explorar la dinámica compleja probablemente requerirá simulación y modelado de costos.

Medidas que hacen avanzar a las empresas

A medida que las empresas han aplicado el cuadro de mando integral, hemos comenzado a reconocer que el cuadro de mando representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la medición del desempeño. A medida que los controladores y vicepresidentes de finanzas involucrados en el proyecto de investigación llevaron el concepto de vuelta a sus organizaciones, los participantes del proyecto descubrieron que no podían implementar el cuadro de mando integral sin la participación de los altos directivos que tienen la imagen más completa de la visión y las prioridades de la empresa. Esto fue revelador porque la mayoría de los sistemas de medición del desempeño existentes han sido diseñados y supervisados por expertos financieros. Rara vez es necesario que los controladores cuenten con altos directivos tan involucrados.

Probablemente debido a que los sistemas de medición tradicionales han surgido de la función financiera, los sistemas tienen un sesgo de control. Es decir, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento especifican las acciones particulares que quieren que tomen los empleados y luego miden para ver si los empleados realmente han tomado esas acciones. De esa manera, los sistemas intentan controlar el comportamiento. Estos sistemas de medición se ajustan a la mentalidad de ingeniería de la Era Industrial.

El cuadro de mando integral, por otro lado, se adapta bien al tipo de organización que muchas empresas están tratando de convertirse. El cuadro de mando pone en el centro la estrategia y la visión, no el control. Establece metas, pero asume que las personas adoptarán cualquier comportamiento y tomarán cualquier acción que sea necesaria para alcanzar esas metas. Las medidas están diseñadas para atraer a las personas hacia la visión general. Los altos directivos pueden saber cuál debe ser el resultado final, pero no pueden decirle a los empleados exactamente cómo lograr ese resultado, aunque solo sea porque las condiciones en las que operan los empleados cambian constantemente.

Este nuevo enfoque de la medición del desempeño es coherente con las iniciativas en curso en muchas empresas: integración multifuncional, asociaciones entre clientes y proveedores, escala global, mejora continua y responsabilidad en equipo en lugar de individual. Al combinar las perspectivas financiera, de cliente, de procesos internos e innovación, y de aprendizaje organizacional, el cuadro de mando integral ayuda a los gerentes a comprender, al menos implícitamente, muchas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a los gerentes a trascender las nociones tradicionales sobre las barreras funcionales y, en última instancia, conducir a una mejor toma de decisiones y resolución de problemas. El cuadro de mando integral mantiene a las empresas mirando y avanzando en lugar de retroceder.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero–febrero de 1992 de Harvard Business Review.

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