Vorbei an der Verherrlichung des Gründers

Die frühzeitige Anhebung der Mitarbeiter hilft, das Profil des CEO von der Marke des Unternehmens zu trennen, und führt schließlich zu einem nahtloseren Gründerübergang. (Foto von Laura Weidman))

Die Gründer von Social Impact-Organisationen zu feiern und zu ehren, ist im sozialen Sektor gängige Praxis. Es gibt viele renommierte Auszeichnungen für Gründer und Stipendien, um ihre Arbeit zu beschleunigen. Es gibt sogar eine Forbes 30 Under 30-Liste für Sozialunternehmer. Die Gründung eines gemeinnützigen oder sozialen Unternehmens ist harte Arbeit, und diese Art von Anerkennung und Unterstützung hilft, besonders in den frühen Tagen; Es führt zu Glaubwürdigkeit, Werbung und Finanzierung. Aber wenn das Profil eines Gründers mit der Zeit wächst, kann es eine Schattenseite entwickeln. Die “Heropreneur” -Erzählung des brillanten Solo-Gründers kann die Beiträge eines leistungsstarken Teams in den Schatten stellen, die Aufmerksamkeit der Medien und der Geldgeber auf den Einzelnen und nicht auf die Auswirkungen der Organisation lenken und eine gesunde Zusammenarbeit und Übergänge verhindern.

Für einen Gründer wie mich, der wusste, dass ich nicht für immer CEO der Organisation sein wollte, die ich gegründet habe, brauchte es Weitsicht, um die Marke meiner Organisation zu pflegen und sie von meinem eigenen Profil zu trennen. Im Jahr 2012 war ich Mitbegründer der gemeinnützigen Code2040, um Wege für aufstrebende schwarze und Latinx-Technologieführer zu schaffen. In den folgenden Jahren erhielt ich als führendes Unternehmen in der Diversity-in-Tech-Bewegung viel Aufmerksamkeit in den Medien. Ich habe es auf die Ebony Power 100-Liste 2016 und die Root 100-Liste der einflussreichsten Afroamerikaner geschafft. Ich habe einen Global Thinker Award von Foreign Policy erhalten. Meine Arbeit mit Code2040 wurde von der New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc. und NPR. Diese Publicity war unglaublich für die Organisation; wir erhielten Glaubwürdigkeit und Finanzierung als Ergebnis. Aber ich machte mir auch Sorgen, dass die Aufmerksamkeit auf meine Führung dazu führen könnte, dass die Marke Code2040 zum Synonym für mich wird. Ich wusste auch, dass ich zwar eine große Leidenschaft für die Organisation und unsere Arbeit hatte, aber die Leitung von Code2040 nicht für immer meine Aufgabe war und dass ich mich schließlich davon lösen musste, um eine sorgfältige und bewusste Planung und Entscheidungsfindung zu ermöglichen.

Erstellen einer neuen Straßenkarte

Finding the Way Forward When Founders Leave

Diese Essayserie, die in Zusammenarbeit mit Scott Warren von Generation Citizen produziert wurde, betrachtet den Gründernachfolgeprozess mit den Augen derer, die ihn gelebt haben, und bietet Lektionen für Sozialunternehmen und gemeinnützige Organisationen, die Führungswechsel vornehmen. DIESER SERIE FOLGEN

Sie erhalten E-Mail-Benachrichtigungen, wenn es neue Inhalte in dieser Serie gibt.

Ungefähr fünf Jahre nach dem Bestehen von Code2040, als wir uns auf einen neuen strategischen Plan einlassen wollten, trat ich einen Schritt zurück. Ich dachte darüber nach, was das Unternehmen brauchte, um seine besten Erfolgschancen zu haben und ob ich die beste Führungskraft war, um es durch die nächsten fünf Jahre zu führen. Ich dachte über meine Fähigkeiten und Stärken nach und erkannte, dass sie nicht perfekt zu den vor uns liegenden Chancen und Herausforderungen passten. Ich hatte eine schwierige Entscheidung zu treffen: Mich weiterzubilden, meine Schwächen auszugleichen oder einen neuen CEO zu finden, der die erforderlichen Fähigkeiten besitzt.

Ich wusste, je länger ich in der Rolle blieb, desto mehr könnte sich die “Heropreneur” -Erzählung durchsetzen und desto schwieriger wäre es, mein persönliches Profil vom Erfolg von Code2040 zu trennen. Die Optionen eins und zwei — Weiterbildung und Problemumgehungen — könnten sich negativ auf die Stabilität und Langlebigkeit des Unternehmens auswirken. Option drei entsprach jedoch meinem Wunsch, Raum für andere zu schaffen, die sonst möglicherweise nicht die Möglichkeit haben, zu führen. Dies war ein entscheidendes Votum für die Suche nach einem neuen CEO.

Ich habe mich im Dezember 2017 zum Rücktritt entschlossen und dann das getan, was damals logisch erschien: recherchieren. Ich suchte nach Ressourcen und Artikeln über Gründerübergänge und wie man sie gut plant. Aber es gab sehr wenig da draußen, besonders für Umstände wie meine. Ich nahm einige Ideen von dem, was ich gefunden habe, aber es gab keine echte Straßenkarte für Gründer 5 zu 7 Jahre, die nicht so lange bleiben wollten. Ich wollte mich viel schneller bewegen und hatte eine Reihe unbeantworteter Fragen. Jenseits der Mechanik einer Nachfolge müssen sich beispielsweise Gründer junger und oft weniger stabiler Organisationen existenziellere Fragen stellen: Wird die Organisation ohne ihren Gründer überhaupt überleben? Hängt die Antwort davon ab, wie eng seine Marke mit dem Profil des CEO verbunden ist? Welche Schritte können Gründer unternehmen, um die beiden zu trennen und die Organisation auf Wachstum und Erfolg vorzubereiten?

Und so betraten wir das Unbekannte. Ich hatte ein Baby auf dem Weg, und die Person, von der ich hoffte, dass sie meine Nachfolgerin sein würde — Karla Monterroso, damals Vizepräsidentin für Programme -, wurde während meiner Elternzeit als GESCHÄFTSFÜHRERIN eingestellt. Ich hatte im Dezember ein Gespräch mit Karla, um ihr meine Pläne zu erzählen und meine Hoffnung, dass sie mir nachfolgen wird. Ich schlug auch vor, wenn sie zustimmte, dass es für die Organisation am reibungslosesten wäre, wenn sie nahtlos von der Schauspielerei zum eigentlichen CEO wechseln könnte, ohne dass ich zwischendurch die Zügel zurücknehme. Ich habe das dann mit unserem Vorstandsvorsitzenden besprochen, und im Januar, sprach mit dem Rest der Vorstandsmitglieder. Sie waren bereits mit Karlas Arbeit und Führung vertraut, da sie seit Jahren eine feste Größe in Vorstandssitzungen war, und nachdem sie Karla interviewt und ihre Vision für die Organisation und ihr wahres Potenzial als Führungskraft verstanden hatten, genehmigten sie ihre Ernennung zum CEO im März.

Die nächsten drei Wochen beinhalteten die Ausarbeitung eines umfassenden internen und externen Kommunikationsplans und die Umsetzung des Plans. Wir verbrachten anderthalb Wochen damit, Teambesprechungen zu organisieren, Dutzende von Spendern und langjährigen Unterstützern zu erreichen und eine Nachricht zu teilen, die Karla und ihre neue Rolle hob. Im April 2018 trat ich offiziell als CEO zurück. Ich blieb bis Juni als Berater im Stab, berichtete aber Karla, nicht dem Vorstand.

Einrichten Ihres Nachfolgers für den Erfolg

Mehrere Faktoren ermöglichten es mir, mit dem Vorstand zusammenzuarbeiten, um einen neuen CEO zu ernennen und in sieben Monaten den Übergang vorzunehmen. Obwohl dieses Szenario oder diese Zeitleiste nicht für alle Gründer gilt oder möglich sein wird, hoffe ich, dass diese drei Lektionen dies tun werden:

1. Schaffen Sie frühzeitig Platz für andere Führungskräfte. Drei Jahre nach der Leitung von Code2040 — und drei Jahre vor meinem Rücktritt — begann ich, spezifische, nachdenkliche und sorgfältige Anstrengungen zu unternehmen, um die Profile anderer Leute in der Organisation zusammen mit meinen eigenen zu verbessern. Die meisten Mitarbeiter von Code2040 wurden medial geschult, so dass eine Vielzahl von Personen aus allen Ebenen der Organisation jederzeit in der Lage waren, die Organisation zu vertreten. Die Mitarbeiter sprachen auf lokalen und nationalen Konferenzen, gaben Reportern in Medieninterviews Zitate und vertraten die Organisation bei Branchenveranstaltungen. Diese Strategie erhöhte die Wahrnehmung unserer Organisation als “Leader-voll” und zog allmählich die Marke der Organisation und mein eigenes Profil als Führungskraft auseinander.

Wie ich bereits erwähnt habe, hat diese Denkweise der Organisation während des CEO-Übergangs sehr gut gedient. Ich musste Karla dem Vorstand, den Geldgebern oder den Wählern nicht offiziell vorstellen; Sie kannten und liebten sie bereits. Es gab auch andere Vorteile für die Organisation. Zum Beispiel war ich mehrere Jahre lang zur jährlichen Fortune Brainstorm Tech Conference eingeladen worden und hatte oft eine Vortragsrolle. Als wir den Veranstaltern von dem Übergang erzählten, luden sie mich höflich, aber entschieden ein und luden stattdessen Karla ein. Während ich die jährliche Reise nach Aspen verpassen würde, war es genau das, was ich mir erhofft hatte — dass sich unsere Unterstützer mehr um die Organisation und ihre Auswirkungen kümmern würden als um mich als Führungskraft.

2. Sobald ein Nachfolger gefunden ist, treten Sie zurück. Nachdem Karla und der Vorstand beschlossen hatten, den Übergang voranzutreiben, konzentrierte ich mich auf unser Team. Leute, die andere Gründerübergänge miterlebt hatten, sagten mir, dass nicht nur der CEO geht; Sie sagten, dass sie innerhalb eines Jahres eine Fluktuation von 30-40 Prozent erwarten würden. Ich ermutigte alle Mitarbeiter, mehr Führung, Sichtbarkeit und Verantwortung zu übernehmen. So wie Sie fleißig sein müssen, um das Scheinwerferlicht extern zu verbreiten, müssen Sie es intern tun. Als ich ging, Es gab wahrscheinlich so viele Karla-Loyalisten wie Laura, plus viele andere aufstrebende Führer.

Von dem Moment an, als Karla offiziell das Ruder übernahm, selbst als ich noch im Stab war, trat ich auf jede erdenkliche Weise zurück. Ich leitete keine Teambesprechungen mehr und achtete darauf, jede Frage zur Organisation an Karla weiterzuleiten, ohne zu spekulieren, was sie sagen würde oder sollte. Um über Nacht vom CEO zur zweiten Geige zu werden, muss man bereit sein, das Ego beiseite zu legen — und sich voll und ganz dafür einsetzen, aus dem Rampenlicht zu treten und die Produktion von Anfang an zu unterstützen.

3. Bereite dich auf das Unerwartete vor. Nachdem wir unsere Spender, Partner und Unterstützer mit den Neuigkeiten kontaktiert hatten, erhielten wir allgemein positive und aufgeregte Reaktionen auf Karlas Beförderung. Jedoch, Über 20 Prozent der Partner, mit denen wir telefoniert haben, unterstützten im Voraus, aber dann entweder Unterstützung auf der ganzen Linie gezogen oder Karla erneut um Finanzierung gebeten. Während sich die Organisation finanziell in einer gesunden Position befand, waren wir im Nachhinein hinsichtlich der finanziellen Auswirkungen des Übergangs zu optimistisch. Unsere Standard-Runway (das Bargeld, das wir zu jeder Zeit auf der Bank hatten) und Pre-Commitments (verpfändete Einnahmen), die sich für mich — einen mehrjährigen CEO – angenehm anfühlten, reichten für einen neu eingerichteten kaum aus. Aus diesem Grund empfehle ich ausscheidenden Gründern, zum Zeitpunkt des Übergangs entweder mindestens ein volles Jahresbudget vorfinanziert zu haben oder im nächsten Jahr mit einem kleineren Budget zu arbeiten.

Intern war ich nicht darauf vorbereitet, wie emotional ich sein würde, als ich die Ankündigung an unsere Mitarbeiter machte. Ich hatte so viel in Code2040 gegossen, und verlassen war bittersüß. Ich war stolz, aufgeregt und traurig zugleich. Der Wirbelwind der Emotionen überraschte mich, aber sie beinhalteten große Bewunderung für Karla und das Vertrauen, dass Code2040 ohne mich unter ihrer Führung weiterleben und gedeihen könnte. Die Konzentration auf diesen Glauben an Karla hat mir geholfen, mich mit der Entscheidung, die Organisation und meine Rolle zu verlassen, in Frieden zu fühlen.

Diese drei Lektionen waren besonders wichtig für mich als Gründer, der einige der Herrlichkeit erlebt hat, die der soziale Sektor Unternehmern zu bieten hat, und der wollte, dass die Organisation, die ich mitbegründet habe, irgendwann ohne mich erfolgreich ist. Ich ermutige alle Gründer, ihr Engagement für ihre Rollen kontinuierlich zu überprüfen und gleichzeitig die Führung in anderen absichtlich zu fördern. Insbesondere im Zusammenhang mit dem Mangel an Chancengleichheit zwischen Führungskräften von gemeinnützigen und sozialen Unternehmen müssen wir Platz für unterrepräsentierte Führungskräfte schaffen, die an der Spitze von Impact-Organisationen sitzen. Das bedeutet, beiseite zu treten, wenn es Sinn macht — auch wenn es keinen Fahrplan gibt und wenn das Unerwartete kommen muss.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.