Die Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance

Die Idee in Kürze

So wie Sie ein Flugzeug nicht mit nur einer Instrumentenanzeige fliegen können, können Sie ein Unternehmen nicht mit nur einer Leistungsmessung verwalten. Stellen Sie sich eine Balanced Scorecard als Instrumententafel im Cockpit eines Flugzeugs vor. Es handelt sich um eine Reihe miteinander verbundener Messgeräte, die scheinbar unterschiedliche Informationen über die Finanzen und Abläufe eines Unternehmens verknüpfen. Zusammen geben sie Ihnen einen umfassenderen Überblick darüber, wie sich Ihr Unternehmen entwickelt hat und wohin es geht.

Eine Balanced Scorecard fordert Sie auf, die Mission und Strategie Ihres Unternehmens aus vier Schlüsselperspektiven zu betrachten:

1. Wie sehen uns die Kunden?

2. In welchen internen Prozessen müssen wir uns auszeichnen?

3. Wie können wir uns weiter verbessern und Werte schaffen?

4. Wie sehen wir die Aktionäre?

Identifizieren Sie als Nächstes die wenigen Maßnahmen, die für den Erfolg Ihres Unternehmens in jeder der vier Perspektiven am wichtigsten sind. Die Verfolgung aller wichtigen Maßnahmen auf einmal schützt vor Suboptimierung — das heißt, Gewinne in einem Bereich auf Kosten eines anderen zu erzielen.

Die Idee in der Praxis

What you measure is what you get: Die Maßnahmen, die Sie anwenden, beeinflussen stark das Verhalten Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Wenn Sie eine Balanced Scorecard erstellen, passen Sie die Maßnahmen an die besonderen Herausforderungen Ihres Unternehmens an. Auf diese Weise erhalten Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit die Leistung, die Sie für den Erfolg benötigen.

1. Kundenperspektive. Die heutige typische Unternehmensmission sagt etwas Allgemeines über Kunden aus. Die Balanced Scorecard erfordert spezifische Maßnahmen für das, was Kunden erhalten — in Bezug auf Zeit, Qualität, Leistung und Service sowie Kosten.

2. Interne Geschäftsperspektive. Konzentrieren Sie sich auf die Kernkompetenzen, Prozesse, Entscheidungen und Handlungen, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. ECI entwickelte operative Maßnahmen für die Submikron-Technologie-Fähigkeit, Manufacturing Excellence, Design-Produktivität und neue Produkteinführung. Die Unternehmensleiter stellten dann sicher, dass die Maßnahmen auf Abteilungs- und Arbeitsplatzebene “zerlegt” wurden, wo ein Großteil der Maßnahmen stattfand.

3. Innovations- und Lernperspektive. Maßnahmen in diesem Bereich weisen auf zukünftige Erfolge hin. Sie messen die kontinuierliche Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse sowie die Einführung neuer Produkte mit erweiterten Funktionen. Milliken & Co. implementierung eines “Zehn-Vier” -Verbesserungsprogramms, das eine Reduzierung der wichtigsten nachteiligen Maßnahmen (Mängel, versäumte Lieferungen und Ausschuss) um den Faktor zehn über vier Jahre erfordert.

4. Finanzielle Vorausschau. Finanzielle Kennzahlen sind unerlässlich, um anzuzeigen, ob Führungskräfte ihre Maßnahmen in den drei oben genannten Bereichen richtig identifiziert und konstruiert haben — aber sie können auch dazu beitragen, die zukünftige Richtung zu bestimmen. Zum Beispiel hat ein Chemieunternehmen einen Tagesabschluss erstellt. Die Erfassung von Ertrags- und Aufwandswerten für jeden Produktionsprozess half den Anlagenleitern zu erkennen, wo Prozessverbesserungen und Kapitalinvestitionen die höchsten Renditen erzielen konnten. Beispiel:

Ein Halbleiterunternehmen, das die Autoren Electronic Circuits Inc. nennen. (ECI) hat sich zum Ziel gesetzt, der bevorzugte Lieferant der Kunden zu werden. Um dieses Ziel zu verfolgen, führte das Unternehmen Kundenbefragungen durch, die ergaben, dass jeder Kunde eine andere Definition davon hatte, was eine zuverlässige und reaktionsschnelle Versorgung darstellte. Infolgedessen stellte ECI fest, dass einige Kunden nicht zufrieden gestellt und die Erwartungen anderer übertroffen wurden.

Was Sie messen, erhalten Sie. Führungskräfte verstehen, dass das Messsystem ihrer Organisation das Verhalten von Managern und Mitarbeitern stark beeinflusst. Führungskräfte verstehen auch, dass traditionelle Finanzbuchhaltungskennzahlen wie Return-on-Investment und Earnings-per-Share irreführende Signale für kontinuierliche Verbesserung und Innovation geben können — Aktivitäten, die das heutige Wettbewerbsumfeld erfordert. Die traditionellen finanziellen Leistungskennzahlen haben im Industriezeitalter gut funktioniert, aber sie entsprechen nicht den Fähigkeiten und Kompetenzen, die Unternehmen heute zu beherrschen versuchen.

Da Manager und akademische Forscher versucht haben, die Unzulänglichkeiten der derzeitigen Leistungsmesssysteme zu beheben, haben sich einige darauf konzentriert, finanzielle Maßnahmen relevanter zu machen. Andere sagten: “Vergessen Sie die finanziellen Maßnahmen. Verbesserung der operativen Maßnahmen wie Zykluszeit und Fehlerquoten; die finanziellen Ergebnisse werden folgen.” Manager sollten sich aber nicht zwischen finanziellen und operativen Maßnahmen entscheiden müssen. Bei der Beobachtung und Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen haben wir festgestellt, dass Führungskräfte sich nicht auf eine Reihe von Maßnahmen verlassen, um die andere auszuschließen. Sie erkennen, dass keine einzelne Maßnahme ein klares Leistungsziel liefern oder die Aufmerksamkeit auf die kritischen Bereiche des Unternehmens lenken kann. Manager wollen eine ausgewogene Darstellung sowohl finanzieller als auch operativer Maßnahmen.

In einem einjährigen Forschungsprojekt mit 12 Unternehmen an der Spitze der Leistungsmessung haben wir eine “Balanced Scorecard” entwickelt — eine Reihe von Maßnahmen, die Top-Managern einen schnellen, aber umfassenden Überblick über das Geschäft geben. Die Balanced Scorecard enthält finanzielle Maßnahmen, die die Ergebnisse bereits ergriffener Maßnahmen widerspiegeln. Und es ergänzt die finanziellen Maßnahmen mit operativen Maßnahmen zur Kundenzufriedenheit, interne Prozesse, und die Innovations— und Verbesserungsaktivitäten der Organisation-operative Maßnahmen, die die Treiber der zukünftigen finanziellen Leistung sind.

Stellen Sie sich die Balanced Scorecard als die Zifferblätter und Anzeigen in einem Flugzeugcockpit vor. Für die komplexe Aufgabe, ein Flugzeug zu navigieren und zu fliegen, benötigen Piloten detaillierte Informationen über viele Aspekte des Fluges. Sie benötigen Informationen zu Kraftstoff, Luftgeschwindigkeit, Höhe, Peilung, Ziel und anderen Indikatoren, die die aktuelle und vorhergesagte Umgebung zusammenfassen. Die Abhängigkeit von einem Instrument kann tödlich sein. In ähnlicher Weise erfordert die Komplexität der Verwaltung einer Organisation heute, dass Manager in der Lage sind, die Leistung in mehreren Bereichen gleichzeitig anzuzeigen.

Die Balanced Scorecard ermöglicht es Managern, das Geschäft aus vier wichtigen Perspektiven zu betrachten. (Siehe das Exponat “Die Balanced Scorecard verknüpft Leistungskennzahlen.”) Es gibt Antworten auf vier grundlegende Fragen:

Die Balanced Scorecard verknüpft Leistungskennzahlen

  • Wie sehen uns die Kunden? (kundenperspektive)
  • Worin müssen wir uns auszeichnen? (interne Perspektive)
  • Können wir uns weiter verbessern und Werte schaffen? (Innovations- und Lernperspektive)
  • Wie sehen wir die Aktionäre? (finanzielle Vorausschau)

Die Balanced Scorecard bietet Führungskräften Informationen aus vier verschiedenen Perspektiven und minimiert die Informationsüberflutung, indem sie die Anzahl der verwendeten Maßnahmen begrenzt. Unternehmen leiden selten unter zu wenigen Maßnahmen. Häufiger fügen sie immer wieder neue Maßnahmen hinzu, wenn ein Mitarbeiter oder Berater einen sinnvollen Vorschlag macht. Ein Manager beschrieb die Verbreitung neuer Maßnahmen in seinem Unternehmen als “Kill another Tree”-Programm.” Die Balanced Scorecard zwingt Manager, sich auf die wenigen Maßnahmen zu konzentrieren, die am kritischsten sind.

Mehrere Unternehmen haben die Balanced Scorecard bereits eingeführt. Ihre frühen Erfahrungen mit der Scorecard haben gezeigt, dass sie mehrere Managementanforderungen erfüllt. Erstens vereint die Scorecard in einem einzigen Managementbericht viele der scheinbar unterschiedlichen Elemente der Wettbewerbsagenda eines Unternehmens: Kundenorientierung, Verkürzung der Reaktionszeit, Verbesserung der Qualität, Betonung der Teamarbeit, Verkürzung der Einführungszeiten neuer Produkte und langfristiges Management.

Zweitens schützt die Scorecard vor Suboptimierung. Die Balanced Scorecard zwingt Führungskräfte dazu, alle wichtigen operativen Maßnahmen gemeinsam zu betrachten, um zu sehen, ob Verbesserungen in einem Bereich auf Kosten eines anderen erzielt wurden. Selbst das beste Ziel kann schlecht erreicht werden. Unternehmen können die Markteinführungszeit beispielsweise auf zwei sehr unterschiedliche Arten verkürzen: Indem sie das Management neuer Produkteinführungen verbessern oder indem sie nur Produkte veröffentlichen, die sich schrittweise von bestehenden Produkten unterscheiden. Die Ausgaben für Setups können entweder durch Verkürzung der Rüstzeiten oder durch Erhöhung der Losgrößen gesenkt werden. In ähnlicher Weise können die Produktionsleistung und die First-Pass-Erträge steigen, aber die Erhöhungen können auf eine Verlagerung des Produktmixes hin zu standardisierten, einfach zu produzierenden, aber margenschwachen Produkten zurückzuführen sein.

Wir werden veranschaulichen, wie Unternehmen ihre eigene Balanced Scorecard mit den Erfahrungen eines Halbleiterunternehmens erstellen können – nennen wir es Electronic Circuits Inc. ECI sah die Scorecard als eine Möglichkeit, die Vision an der Spitze der Organisation zu klären, zu vereinfachen und dann zu operationalisieren. Die ECI Scorecard wurde entwickelt, um die Aufmerksamkeit der Top-Führungskräfte auf eine kurze Liste kritischer Indikatoren für die aktuelle und zukünftige Leistung zu lenken.

Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden?

Viele Unternehmen haben heute eine Unternehmensmission, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. “Die Nummer eins bei der Wertschöpfung für Kunden zu sein” ist ein typisches Leitbild. Wie sich ein Unternehmen aus Sicht seiner Kunden entwickelt, ist daher zu einer Priorität für das Top-Management geworden. Die Balanced Scorecard verlangt, dass Manager ihr allgemeines Leitbild zum Kundenservice in spezifische Maßnahmen umsetzen, die die Faktoren widerspiegeln, die für Kunden wirklich wichtig sind.

Die Bedenken der Kunden lassen sich in der Regel in vier Kategorien einteilen: Zeit, Qualität, Leistung und Service sowie Kosten. Die Vorlaufzeit misst die Zeit, die das Unternehmen benötigt, um die Bedürfnisse seiner Kunden zu erfüllen. Bei bestehenden Produkten kann die Vorlaufzeit vom Zeitpunkt des Eingangs einer Bestellung bis zur tatsächlichen Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung an den Kunden gemessen werden. Bei neuen Produkten stellt die Vorlaufzeit die Zeit bis zur Markteinführung dar oder wie lange es dauert, ein neues Produkt von der Produktdefinitionsphase bis zum Versandbeginn zu bringen. Qualität misst den Fehlergrad eingehender Produkte, wie er vom Kunden wahrgenommen und gemessen wird. Qualität könnte auch die pünktliche Lieferung messen, die Genauigkeit der Lieferprognosen des Unternehmens. Die Kombination von Leistung und Service misst, wie die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zur Wertschöpfung für seine Kunden beitragen.

Damit die Balanced Scorecard funktioniert, sollten Unternehmen Ziele für Zeit, Qualität, Leistung und Service formulieren und diese Ziele dann in konkrete Maßnahmen umsetzen. Senior Manager bei ECI haben beispielsweise allgemeine Ziele für die Kundenleistung festgelegt: Bringen Sie Standardprodukte früher auf den Markt, verbessern Sie die Markteinführungszeit der Kunden, werden Sie durch Partnerschaften mit ihnen zum bevorzugten Lieferanten der Kunden und entwickeln Sie innovative Produkte, die auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Die Manager übersetzten diese allgemeinen Ziele in vier spezifische Ziele und identifizierten jeweils eine geeignete Maßnahme. (Siehe das Exponat “ECI’s Balanced Scorecard.”)

Die Balanced Business Scorecard von ECI

Um das spezifische Ziel zu verfolgen, einen kontinuierlichen Strom attraktiver Lösungen bereitzustellen, hat ECI den Prozentsatz des Umsatzes mit neuen Produkten und den Prozentsatz des Umsatzes mit proprietären Produkten gemessen. Diese Informationen waren intern verfügbar. Aber bestimmte andere Maßnahmen zwangen das Unternehmen, Daten von außen zu erhalten. Um zu beurteilen, ob das Unternehmen sein Ziel einer zuverlässigen und reaktionsschnellen Versorgung erreichte, wandte sich ECI an seine Kunden. Als festgestellt wurde, dass jeder Kunde “zuverlässige, reaktionsschnelle Versorgung” anders definierte, erstellte ECI eine Datenbank mit den Faktoren, die von jedem seiner Hauptkunden definiert wurden. Die Umstellung auf externe Leistungsmessungen mit Kunden führte dazu, dass ECI “on time” neu definierte, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Einige Kunden definierten “pünktlich” als jede Sendung, die innerhalb von fünf Tagen nach der geplanten Lieferung eintraf; andere verwendeten ein Neun-Tage-Fenster. ECI selbst hatte ein siebentägiges Fenster verwendet, was bedeutete, dass das Unternehmen einige seiner Kunden nicht zufriedenstellte und andere übererfüllte. ECI hat auch seine Top-Ten-Kunden gebeten, das Unternehmen insgesamt als Lieferanten zu bewerten.

Abhängig von den Bewertungen der Kunden, um einige der Leistungskennzahlen eines Unternehmens zu definieren, zwingt dieses Unternehmen, seine Leistung durch die Augen der Kunden zu sehen. Einige Unternehmen beauftragen Dritte mit der Durchführung anonymer Kundenbefragungen, was zu einem kundenorientierten Zeugnis führt. Die J.D. Eine Qualitätserhebung zum Beispiel ist zum Leistungsstandard für die Automobilindustrie geworden, während die Messung von pünktlicher Ankunft und verlorenem Gepäck durch das Verkehrsministerium externe Standards für Fluggesellschaften bietet. Benchmarking-Verfahren sind eine weitere Technik, mit der Unternehmen ihre Leistung mit den Best Practices der Wettbewerber vergleichen. Viele Unternehmen haben “Best of Breed” Vergleichsprogramme eingeführt: das Unternehmen wendet sich an eine Branche, um beispielsweise das beste Vertriebssystem zu finden, an eine andere Branche, um den kostengünstigsten Gehaltsabrechnungsprozess zu erzielen, und bildet dann eine Zusammenstellung dieser Best Practices, um Ziele für die eigene Leistung festzulegen.

Neben Zeit-, Qualitäts-, Leistungs- und Servicemaßnahmen müssen Unternehmen sensibel auf die Kosten ihrer Produkte eingehen. Kunden sehen den Preis jedoch nur als eine Komponente der Kosten, die ihnen im Umgang mit ihren Lieferanten entstehen. Andere lieferantenabhängige Kosten reichen von der Bestellung über die Planung der Lieferung bis hin zur Bezahlung der Materialien; für den Empfang, die Inspektion, die Handhabung und die Lagerung der Materialien; zum Ausschuss, zur Nacharbeit und zur Veralterung, die durch die Materialien verursacht werden; und Zeitplan Störungen (Beschleunigung und Wert der verlorenen Ausgabe) von falschen Lieferungen. Ein ausgezeichneter Lieferant kann einen höheren Stückpreis für Produkte verlangen als andere Anbieter, ist aber dennoch ein kostengünstigerer Lieferant, da er fehlerfreie Produkte in genau der richtigen Menge zur richtigen Zeit direkt in den Produktionsprozess liefern und durch elektronischen Datenaustausch den administrativen Aufwand für Bestellung, Rechnungsstellung und Bezahlung von Materialien minimieren kann.

Interne Geschäftsperspektive: Worin müssen wir uns auszeichnen?

Kundenorientierte Maßnahmen sind wichtig, aber sie müssen in Maßnahmen übersetzt werden, die zeigen, was das Unternehmen intern tun muss, um die Erwartungen seiner Kunden zu erfüllen. Schließlich ergibt sich eine hervorragende Kundenleistung aus Prozessen, Entscheidungen und Handlungen, die in einer Organisation ablaufen. Manager müssen sich auf die kritischen internen Vorgänge konzentrieren, die es ihnen ermöglichen, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Der zweite Teil der Balanced Scorecard gibt Managern diese interne Perspektive.

Die internen Maßnahmen für die Balanced Scorecard sollten sich aus den Geschäftsprozessen ergeben, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben — Faktoren, die beispielsweise Zykluszeit, Qualität, Mitarbeiterkompetenz und Produktivität beeinflussen. Unternehmen sollten auch versuchen, die Kernkompetenzen ihres Unternehmens zu identifizieren und zu messen, die kritischen Technologien, die benötigt werden, um eine kontinuierliche Marktführerschaft sicherzustellen. Unternehmen sollten entscheiden, in welchen Prozessen und Kompetenzen sie sich auszeichnen müssen und Maßnahmen für jeden einzelnen festlegen.

Manager bei ECI stellten fest, dass die Fähigkeit der Submikrontechnologie für ihre Marktposition entscheidend war. Sie entschieden auch, dass sie sich auf Fertigungsqualität, Designproduktivität und die Einführung neuer Produkte konzentrieren mussten. Für jedes dieser vier internen Geschäftsziele hat das Unternehmen operative Maßnahmen entwickelt.

Um Ziele in Bezug auf Zykluszeit, Qualität, Produktivität und Kosten zu erreichen, müssen Manager Maßnahmen entwickeln, die vom Handeln der Mitarbeiter beeinflusst werden. Da ein Großteil der Maßnahmen auf Abteilungs- und Arbeitsplatzebene stattfindet, müssen Manager Gesamtzykluszeit-, Qualitäts-, Produkt- und Kostenmaßnahmen auf lokale Ebenen zerlegen. Auf diese Weise verknüpfen die Maßnahmen das Urteil des Top-Managements über wichtige interne Prozesse und Kompetenzen mit den von Einzelpersonen ergriffenen Maßnahmen, die sich auf die allgemeinen Unternehmensziele auswirken. Diese Verknüpfung stellt sicher, dass Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen der Organisation klare Ziele für Aktionen, Entscheidungen und Verbesserungsaktivitäten haben, die zur Gesamtmission des Unternehmens beitragen.

Informationssysteme spielen eine unschätzbare Rolle bei der Aufschlüsselung der zusammenfassenden Maßnahmen. Wenn ein unerwartetes Signal auf der Balanced Scorecard erscheint, können Führungskräfte ihr Informationssystem abfragen, um die Ursache des Problems zu finden. Wenn das aggregierte Maß für die pünktliche Lieferung beispielsweise schlecht ist, können Führungskräfte mit einem guten Informationssystem schnell hinter das aggregierte Maß schauen, bis sie Tag für Tag verspätete Lieferungen eines bestimmten Werks an einen einzelnen Kunden erkennen können.

Wenn das Informationssystem jedoch nicht reagiert, kann es die Achillesferse der Leistungsmessung sein. Die Manager der EBI sind derzeit durch das Fehlen eines solchen operativen Informationssystems eingeschränkt. Ihre größte Sorge ist, dass die Scorecard-Informationen nicht zeitnah sind; Berichte liegen in der Regel eine Woche hinter den routinemäßigen Managementmeetings des Unternehmens zurück, und die Maßnahmen müssen noch mit Maßnahmen für Manager und Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen der Organisation verknüpft werden. Das Unternehmen ist dabei, ein reaktionsfähigeres Informationssystem zu entwickeln, um diese Einschränkung zu beseitigen.

Innovations- und Lernperspektive: Können wir uns weiter verbessern und Werte schaffen?

Die kundenbasierten und internen Geschäftsprozessmaßnahmen auf der Balanced Scorecard identifizieren die Parameter, die das Unternehmen für den Wettbewerbserfolg als am wichtigsten erachtet. Aber die Ziele für den Erfolg ändern sich ständig. Der intensive globale Wettbewerb erfordert, dass Unternehmen ihre bestehenden Produkte und Prozesse kontinuierlich verbessern und in der Lage sind, völlig neue Produkte mit erweiterten Fähigkeiten einzuführen.

Die Innovations-, Verbesserungs- und Lernfähigkeit eines Unternehmens hängt direkt mit dem Unternehmenswert zusammen. Das heißt, nur durch die Fähigkeit, neue Produkte auf den Markt zu bringen, mehr Wert für die Kunden zu schaffen und die betriebliche Effizienz kontinuierlich zu verbessern, kann ein Unternehmen neue Märkte erschließen und Umsatz und Margen steigern — kurz gesagt, wachsen und damit den Shareholder Value steigern.

Die Innovationsmaßnahmen von ECI konzentrieren sich auf die Fähigkeit des Unternehmens, Standardprodukte schnell zu entwickeln und einzuführen. Ziel ist es, Stabilität bei der Herstellung neuer Produkte zu erreichen, anstatt die Herstellung bestehender Produkte zu verbessern. Wie viele andere Unternehmen nutzt ECI den Umsatzanteil neuer Produkte als eine seiner Innovations- und Verbesserungsmaßnahmen. Wenn der Umsatz mit neuen Produkten nach unten tendiert, können Manager untersuchen, ob Probleme beim Design neuer Produkte oder bei der Einführung neuer Produkte aufgetreten sind.

Neben Maßnahmen zur Produkt- und Prozessinnovation setzen einige Unternehmen spezifische Verbesserungsziele für ihre bestehenden Prozesse. Analog Devices, ein in Massachusetts ansässiger Hersteller von spezialisierten Halbleitern, erwartet beispielsweise von Managern, dass sie ihre Kunden- und interne Geschäftsprozessleistung kontinuierlich verbessern. Das Unternehmen schätzt spezifische Verbesserungsraten für pünktliche Lieferung, Zykluszeit, Defektrate und Ausbeute.

Andere Unternehmen, wie Milliken & Co., verlangen, dass Manager Verbesserungen innerhalb eines bestimmten Zeitraums vornehmen. Milliken wollte nicht, dass sich seine “Mitarbeiter” (Millikens Wort für Mitarbeiter) nach dem Gewinn des Baldridge Award auf ihren Lorbeeren ausruhen. Chairman und CEO Roger Milliken forderte jedes Werk auf, ein “Zehn-Vier” -Verbesserungsprogramm umzusetzen: Maßnahmen für Prozessfehler, verpasste Lieferungen und Ausschuss sollten in den nächsten vier Jahren um den Faktor zehn reduziert werden. Diese Ziele unterstreichen die Rolle der kontinuierlichen Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der internen Geschäftsprozesse.

Finanzielle Vorausschau: Wie sehen wir die Aktionäre?

Finanzielle Leistungskennzahlen geben an, ob die Strategie, Implementierung und Ausführung des Unternehmens zur Verbesserung des Geschäftsergebnisses beiträgt. Typische finanzielle Ziele haben mit Rentabilität, Wachstum und Shareholder Value zu tun. ECI erklärte seine finanziellen Ziele einfach: zu überleben, erfolgreich zu sein und zu gedeihen. Das Überleben wurde anhand des Cashflows, des Erfolgs anhand des vierteljährlichen Umsatzwachstums und des Betriebsergebnisses nach Geschäftsbereichen und des Wohlstands anhand des gestiegenen Marktanteils nach Segmenten und der Eigenkapitalrendite gemessen.

Aber sollten Führungskräfte angesichts des heutigen Geschäftsumfelds das Geschäft überhaupt aus finanzieller Sicht betrachten? Sollten sie auf kurzfristige finanzielle Kennzahlen wie Quartalsumsatz und Betriebsergebnis achten? Viele haben finanzielle Maßnahmen wegen ihrer gut dokumentierten Unzulänglichkeiten, ihrer rückwärtsgewandten Ausrichtung und ihrer Unfähigkeit, zeitgemäße wertschöpfende Maßnahmen widerzuspiegeln, kritisiert. Die Shareholder-Value-Analyse (SVA), die zukünftige Cashflows prognostiziert und auf eine grobe Schätzung des aktuellen Werts reduziert, ist ein Versuch, die Finanzanalyse zukunftsorientierter zu gestalten. Die SVA basiert jedoch immer noch auf dem Cashflow und nicht auf den Aktivitäten und Prozessen, die den Cashflow steuern.

Einige Kritiker gehen in ihrer Anklage finanzieller Maßnahmen viel weiter. Sie argumentieren, dass sich die Wettbewerbsbedingungen geändert haben und dass traditionelle finanzielle Maßnahmen die Kundenzufriedenheit, Qualität, Zykluszeit und Mitarbeitermotivation nicht verbessern. Ihrer Ansicht nach ist die finanzielle Leistung das Ergebnis operativer Maßnahmen, und finanzieller Erfolg sollte die logische Konsequenz sein, die Grundlagen gut zu machen. Mit anderen Worten, Unternehmen sollten aufhören, durch finanzielle Maßnahmen zu navigieren. Durch grundlegende Verbesserungen in ihrem Betrieb werden sich die Finanzzahlen um sich selbst kümmern, so das Argument.

Behauptungen, dass finanzielle Maßnahmen unnötig sind, sind aus mindestens zwei Gründen falsch. Ein gut gestaltetes Finanzkontrollsystem kann das Total Quality Management-Programm einer Organisation eher verbessern als hemmen. (Siehe die Beilage “Wie ein Unternehmen einen täglichen Finanzbericht zur Verbesserung der Qualität verwendete.”Noch wichtiger ist jedoch, dass der angebliche Zusammenhang zwischen verbesserter Betriebsleistung und finanziellem Erfolg tatsächlich recht dürftig und ungewiss ist. Lassen Sie uns diesen Punkt demonstrieren, anstatt zu argumentieren.

In den drei Jahren zwischen 1987 und 1990 erzielte ein Elektronikunternehmen an der NYSE eine Verbesserung der Qualität und der Liefertreue um ein Vielfaches. Die Fehlerquote sank von 500 Teilen pro Million auf 50, die pünktliche Lieferung verbesserte sich von 70% auf 96% und die Ausbeute stieg von 26% auf 51%. Haben diese bahnbrechenden Verbesserungen bei Qualität, Produktivität und Kundenservice dem Unternehmen erhebliche Vorteile gebracht? Leider nicht. Im gleichen Zeitraum von drei Jahren zeigten die Finanzergebnisse des Unternehmens kaum Verbesserungen, und der Aktienkurs sank auf ein Drittel seines Wertes vom Juli 1987. Die erheblichen Verbesserungen der Fertigungskapazitäten hatten sich nicht in einer Steigerung der Rentabilität niedergeschlagen. Die langsame Veröffentlichung neuer Produkte und die mangelnde Ausweitung des Marketings auf neue und möglicherweise anspruchsvollere Kunden hinderten das Unternehmen daran, die Vorteile seiner Fertigungsleistungen zu nutzen. Die operativen Erfolge waren real, aber das Unternehmen hatte es versäumt, daraus Kapital zu schlagen.

Die Diskrepanz zwischen verbesserter operativer Leistung und enttäuschenden finanziellen Maßnahmen führt zu Frustration bei Führungskräften. Diese Frustration wird oft bei namenlosen Wall-Street-Analysten gelüftet, die angeblich keine vierteljährlichen Ausfälle der finanziellen Performance zu den zugrunde liegenden langfristigen Werten sehen können, von denen diese Führungskräfte aufrichtig glauben, dass sie sie in ihren Organisationen schaffen. Die harte Wahrheit ist jedoch, dass Führungskräfte die Grundannahmen ihrer Strategie und Mission überprüfen sollten, wenn sich eine verbesserte Leistung nicht im Endergebnis widerspiegelt. Nicht alle langfristigen Strategien sind profitable Strategien.

Maßnahmen zur Kundenzufriedenheit, zur internen Geschäftsentwicklung sowie zur Innovation und Verbesserung leiten sich aus dem besonderen Weltbild des Unternehmens und seiner Perspektive auf wichtige Erfolgsfaktoren ab. Aber diese Ansicht ist nicht unbedingt richtig. Selbst ein exzellenter Satz von Balanced Scorecard-Maßnahmen garantiert keine Gewinnstrategie. Die Balanced Scorecard kann die Strategie eines Unternehmens nur in konkrete messbare Ziele übersetzen. Ein Versäumnis, eine verbesserte operative Leistung, wie sie in der Scorecard gemessen wird, in eine verbesserte finanzielle Leistung umzuwandeln, sollte Führungskräfte dazu veranlassen, die Strategie des Unternehmens oder seine Umsetzungspläne zu überdenken.

Zum Beispiel kommt es manchmal zu enttäuschenden finanziellen Maßnahmen, weil Unternehmen ihre operativen Verbesserungen nicht mit einer weiteren Aktionsrunde verfolgen. Qualitäts- und Zyklusverbesserungen können zu Überkapazitäten führen. Manager sollten bereit sein, die Überkapazitäten entweder in Betrieb zu nehmen oder abzubauen. Die Überkapazitäten müssen entweder genutzt werden, um die Einnahmen zu steigern, oder durch Kostensenkungen beseitigt werden, wenn operative Verbesserungen unter dem Strich erzielt werden sollen.

Wenn Unternehmen ihre Qualität und Reaktionszeit verbessern, entfällt die Notwendigkeit, nicht konforme Produkte zu bauen, zu inspizieren und zu überarbeiten oder verspätete Bestellungen neu zu planen und zu beschleunigen. Die Beseitigung dieser Aufgaben bedeutet, dass einige der Personen, die sie ausführen, nicht mehr benötigt werden. Unternehmen zögern verständlicherweise, Mitarbeiter zu entlassen, zumal die Mitarbeiter möglicherweise die Quelle der Ideen waren, die zu höherer Qualität und kürzerer Zykluszeit geführt haben. Entlassungen sind eine schlechte Belohnung für vergangene Verbesserungen und können die Moral der verbleibenden Arbeitnehmer schädigen und weitere Verbesserungen einschränken. Aber Unternehmen werden nicht alle finanziellen Vorteile ihrer Verbesserungen realisieren, bis ihre Mitarbeiter und Einrichtungen ausgelastet sind – oder die Unternehmen stehen vor dem Schmerz des Downsizing, um die Kosten der neu geschaffenen Überkapazitäten zu beseitigen.

Wenn Führungskräfte die Konsequenzen ihrer Qualitäts- und Zyklusverbesserungsprogramme vollständig verstanden hätten, würden sie die neu geschaffenen Kapazitäten möglicherweise aggressiver nutzen. Um von dieser selbst geschaffenen neuen Kapazität zu profitieren, müssen Unternehmen jedoch den Verkauf an bestehende Kunden ausbauen, bestehende Produkte an völlig neue Kunden vermarkten (die aufgrund der verbesserten Qualität und Lieferperformance jetzt zugänglich sind) und den Fluss neuer Produkte auf den Markt erhöhen. Diese Maßnahmen können zusätzliche Einnahmen mit nur moderaten Steigerungen der Betriebskosten generieren. Wenn Marketing und Vertrieb und R & D nicht das erhöhte Volumen generieren, werden die operativen Verbesserungen als Überkapazitäten, Redundanz und ungenutzte Fähigkeiten stehen. Regelmäßige Abschlüsse erinnern Führungskräfte daran, dass eine verbesserte Qualität, Reaktionszeit, Produktivität oder neue Produkte dem Unternehmen nur dann zugute kommen, wenn sie sich in einem verbesserten Umsatz und Marktanteil, geringeren Betriebskosten oder einem höheren Vermögensumsatz niederschlagen.

Idealerweise sollten Unternehmen angeben, wie Verbesserungen in Qualität, Zykluszeit, Lieferzeiten, Lieferung und Einführung neuer Produkte zu höheren Marktanteilen, operativen Margen und Vermögensumsätzen oder zu geringeren Betriebskosten führen. Die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wie eine solche explizite Verknüpfung zwischen Betrieb und Finanzen hergestellt werden kann. Die Erforschung der komplexen Dynamik erfordert wahrscheinlich Simulation und Kostenmodellierung.

Maßnahmen, die Unternehmen voranbringen

Mit der Anwendung der Balanced Scorecard durch Unternehmen haben wir begonnen zu erkennen, dass die Scorecard eine grundlegende Änderung der zugrunde liegenden Annahmen zur Erfolgsmessung darstellt. Als die am Forschungsprojekt beteiligten Controller und Finanzvizepräsidenten das Konzept auf ihre Organisationen zurückführten, stellten die Projektteilnehmer fest, dass sie die Balanced Scorecard nicht ohne die Einbeziehung der Führungskräfte implementieren konnten, die das vollständigste Bild der Vision und Prioritäten des Unternehmens haben. Dies war aufschlussreich, da die meisten bestehenden Erfolgsmesssysteme von Finanzexperten entworfen und überwacht wurden. Selten müssen Controller Führungskräfte so stark einbeziehen.

Wahrscheinlich, weil traditionelle Messsysteme aus der Finanzfunktion hervorgegangen sind, haben die Systeme eine Regelvorspannung. Das heißt, traditionelle Leistungsmesssysteme spezifizieren die besonderen Maßnahmen, die die Mitarbeiter ergreifen sollen, und messen dann, ob die Mitarbeiter diese Maßnahmen tatsächlich ergriffen haben. Auf diese Weise versuchen die Systeme, das Verhalten zu kontrollieren. Solche Messsysteme passen zur Ingenieursmentalität des Industriezeitalters.

Die Balanced Scorecard hingegen eignet sich gut für die Art von Organisation, die viele Unternehmen zu werden versuchen. Die Scorecard stellt Strategie und Vision, nicht Kontrolle, in den Mittelpunkt. Es legt Ziele fest, geht aber davon aus, dass die Menschen alle Verhaltensweisen annehmen und alle Maßnahmen ergreifen, die erforderlich sind, um diese Ziele zu erreichen. Die Maßnahmen sollen die Menschen in Richtung der Gesamtvision ziehen. Führungskräfte wissen vielleicht, was das Endergebnis sein sollte, aber sie können den Mitarbeitern nicht genau sagen, wie sie dieses Ergebnis erzielen sollen, schon allein deshalb, weil sich die Bedingungen, unter denen die Mitarbeiter arbeiten, ständig ändern.

Dieser neue Ansatz zur Leistungsmessung steht im Einklang mit den in vielen Unternehmen laufenden Initiativen: funktionsübergreifende Integration, Kunden-Lieferanten-Partnerschaften, globaler Maßstab, kontinuierliche Verbesserung und Team- statt Einzelverantwortung. Durch die Kombination der Finanz-, Kunden-, internen Prozess- und Innovationsperspektiven sowie der organisatorischen Lernperspektiven hilft die Balanced Scorecard Managern, zumindest implizit viele Zusammenhänge zu verstehen. Dieses Verständnis kann Managern helfen, traditionelle Vorstellungen über funktionale Barrieren zu überwinden und letztendlich zu einer verbesserten Entscheidungsfindung und Problemlösung zu führen. Die Balanced Scorecard sorgt dafür, dass Unternehmen vorwärts statt rückwärts schauen und sich bewegen.

Eine Version dieses Artikels erschien in der Januar–Februar 1992 Ausgabe der Harvard Business Review.

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