Balanced Scorecard-måler, der driver ydeevne

ideen i korte træk

på samme måde som du ikke kan flyve et fly med kun en instrumentmåler, kan du ikke styre et firma med kun en slags præstationsmåling. Tænk på et afbalanceret scorecard som instrumentpanelet i cockpittet på et fly. Det er et sæt indbyrdes forbundne målere, der forbinder tilsyneladende forskellige oplysninger om en virksomheds økonomi og drift. Sammen giver de dig et mere komplet overblik over, hvordan din virksomhed har præsteret, samt hvor den er på vej hen.

et balanced scorecard beder dig om at tænke på din virksomheds mission og strategi fra fire nøgleperspektiver:

1. Hvordan ser kunderne os?

2. Hvilke interne processer skal vi udmærke os ved?

3. Hvordan kan vi fortsætte med at forbedre og skabe værdi?

4. Hvordan ser vi på aktionærerne?

Identificer derefter den håndfuld foranstaltninger, der er mest kritiske for din virksomheds succes i hvert af de fire perspektiver. Sporing af alle vigtige foranstaltninger på en gang beskytter mod suboptimering—det vil sige at opnå gevinster på et område på bekostning af et andet.

ideen i praksis

hvad du måler er, hvad du får: de foranstaltninger, du bruger, påvirker stærkt dine leders og medarbejderes adfærd. Når du bygger et afbalanceret scorecard, skal du skræddersy foranstaltningerne, så de passer til din virksomheds særlige udfordringer. På den måde er det mere sandsynligt, at du får den præstation, du har brug for for at få succes.

1. Kunde perspektiv. Dagens typiske corporate mission siger noget generelt om kunder. Balanced scorecard kræver specifikke mål for, hvad kunderne får—med hensyn til tid, kvalitet, ydeevne og service og omkostninger.

2. Internt forretningsperspektiv. Fokus på de kernekompetencer, processer, beslutninger og handlinger, der har størst indflydelse på kundetilfredsheden. ECI udviklede operationelle foranstaltninger til submicron-teknologikapacitet, produktionsekspertise, designproduktivitet og introduktion af nyt produkt. Virksomhedsledere sørgede derefter for at” nedbryde ” foranstaltningerne til afdelings-og arbejdsstationsniveauer, hvor meget af handlingen fandt sted.

3. Innovations-og læringsperspektiv. Foranstaltninger på dette område indikerer fremtidig succes. De måler løbende forbedringer af eksisterende produkter og processer og introduktion af nye produkter med udvidede kapaciteter. Milliken & Co. implementeret et” ti-fire ” forbedringsprogram, der kræver reduktioner i vigtige negative foranstaltninger (mangler, ubesvarede leverancer og skrot) med en faktor på ti over fire år.

4. Finansielle overslag. Finansielle foranstaltninger er afgørende for at angive, om ledere korrekt har identificeret og konstrueret deres foranstaltninger på de tre foregående områder—men de kan også hjælpe med at bestemme fremtidig retning. For eksempel oprettede et kemisk selskab en daglig finansieringsoversigt. At sætte indkomst-og omkostningsværdier på hver produktionsproces hjalp planteledere med at se, hvor procesforbedringer og kapitalinvesteringer kunne generere det højeste afkast. Eksempel:

et halvlederfirma, som forfatterne kalder Electronic Circuits Inc. (ECI) fastlagde målet om at blive kundernes foretrukne leverandør. For at spore dette mål gennemførte virksomheden kundeundersøgelser, som afslørede, at hver kunde havde en anden definition af, hvad der udgjorde pålidelig og lydhør forsyning. Som et resultat opdagede ECI, at det ikke tilfredsstillede nogle kunder og overopnåede andres forventninger.

hvad du måler er, hvad du får. Ledende medarbejdere forstår, at deres organisations målesystem stærkt påvirker ledernes og medarbejdernes adfærd. Ledere forstår også, at traditionelle finansielle regnskabsmæssige foranstaltninger som afkast på investeringer og indtjening pr.aktie kan give vildledende signaler for løbende forbedring og innovation-aktiviteter dagens konkurrencemæssige miljøkrav. De traditionelle økonomiske resultatmål fungerede godt i den industrielle æra, men de er ude af trit med de færdigheder og kompetencer, som virksomheder prøver at mestre i dag.

da ledere og akademiske forskere har forsøgt at afhjælpe manglerne i de nuværende præstationsmålingssystemer, har nogle fokuseret på at gøre økonomiske foranstaltninger mere relevante. Andre har sagt, ” glem de økonomiske foranstaltninger. Forbedre operationelle foranstaltninger som cyklustid og fejlfrekvenser; de økonomiske resultater vil følge.”Men ledere skal ikke være nødt til at vælge mellem økonomiske og operationelle foranstaltninger. Ved at observere og arbejde med mange virksomheder har vi fundet ud af, at ledende medarbejdere ikke stoler på et sæt foranstaltninger til udelukkelse af det andet. De indser, at ingen enkelt foranstaltning kan give et klart præstationsmål eller fokusere opmærksomheden på de kritiske områder af virksomheden. Ledere ønsker en afbalanceret præsentation af både økonomiske og operationelle foranstaltninger.

i løbet af et årelangt forskningsprojekt med 12 virksomheder på forkant med præstationsmåling udtænkte vi et “balanced scorecard”-et sæt foranstaltninger, der giver topledere et hurtigt, men omfattende overblik over virksomheden. Balanced scorecard inkluderer økonomiske foranstaltninger, der fortæller resultaterne af allerede trufne handlinger. Og det supplerer de økonomiske foranstaltninger med operationelle foranstaltninger om kundetilfredshed, interne processer og organisationens innovations—og forbedringsaktiviteter-operationelle foranstaltninger, der er drivkræfterne for fremtidige økonomiske resultater.

tænk på balanced scorecard som drejeknapper og indikatorer i et fly cockpit. For den komplekse opgave at navigere og flyve et fly har piloter brug for detaljerede oplysninger om mange aspekter af flyvningen. De har brug for information om brændstof, lufthastighed, højde, leje, destination og andre indikatorer, der opsummerer det aktuelle og forudsagte miljø. Afhængighed af et instrument kan være dødelig. Tilsvarende kræver kompleksiteten ved at styre en organisation i dag, at ledere kan se præstationer på flere områder samtidigt.

balanced scorecard giver ledere mulighed for at se på virksomheden fra fire vigtige perspektiver. (Se udstillingen ” Balanced Scorecard forbinder præstationsmål.”) Det giver svar på fire grundlæggende spørgsmål:

Balanced Scorecard forbinder præstationsmål

  • hvordan ser kunderne os? (kunde perspektiv)
  • Hvad skal vi udmærke os ved? (internt perspektiv)
  • kan vi fortsætte med at forbedre og skabe værdi? (innovations-og læringsperspektiv)
  • Hvordan ser vi på aktionærerne? (finansielle overslag)

mens det giver seniorledere information fra fire forskellige perspektiver, minimerer balanced scorecard overbelastning af information ved at begrænse antallet af anvendte foranstaltninger. Virksomheder lider sjældent af at have for få foranstaltninger. Mere almindeligt, de fortsætter med at tilføje nye foranstaltninger, når en medarbejder eller en konsulent fremsætter et værdifuldt forslag. En leder beskrev spredningen af nye foranstaltninger i sit firma som dets “kill another tree-program.”Balanced scorecard tvinger ledere til at fokusere på den håndfuld foranstaltninger, der er mest kritiske.

flere virksomheder har allerede vedtaget balanced scorecard. Deres tidlige erfaringer med scorecard har vist, at det opfylder flere ledelsesmæssige behov. For det første samler scorecardet i en enkelt ledelsesrapport mange af de tilsyneladende forskellige elementer i en virksomheds konkurrencedygtige dagsorden: at blive kundeorienteret, forkorte responstid, forbedre kvaliteten, understrege samarbejde, reducere nye produktlanceringstider og styre på lang sigt.

for det andet beskytter scorekortet mod suboptimering. Ved at tvinge topledere til at overveje alle de vigtige operationelle foranstaltninger sammen, giver balanced scorecard dem mulighed for at se, om forbedringer på et område kan være opnået på bekostning af et andet. Selv det bedste mål kan nås Dårligt. Virksomheder kan for eksempel reducere time to market på to meget forskellige måder: ved at forbedre styringen af nye produktintroduktioner eller ved kun at frigive produkter, der er trinvist forskellige fra eksisterende produkter. Udgifter til opsætninger kan skæres enten ved at reducere setup gange eller ved at øge batchstørrelser. Tilsvarende kan produktionsproduktion og førstegangsudbytter stige, men stigningerne kan skyldes et skift i produktblandingen til mere standardprodukter, der er lette at producere, men produkter med lavere margin.

vi vil illustrere, hvordan virksomheder kan oprette deres eget afbalancerede scorecard med erfaringerne fra et halvlederfirma—lad os kalde det Electronic Circuits Inc. ECI så scorecardet som en måde at afklare, forenkle og derefter operationalisere visionen øverst i organisationen. ECI scorecard blev designet til at fokusere sine øverste leders opmærksomhed på en kort liste over kritiske indikatorer for nuværende og fremtidige præstationer.

Kundeperspektiv: Hvordan Ser Kunderne Os?

mange virksomheder har i dag en virksomhedsmission, der fokuserer på kunden. “At være nummer et i at levere værdi til kunderne” er en typisk mission statement. Hvordan en virksomhed klarer sig ud fra sine kunders perspektiv er derfor blevet en prioritet for topledelsen. Balanced scorecard kræver, at ledere omsætter deres generelle missionserklæring om kundeservice til specifikke foranstaltninger, der afspejler de faktorer, der virkelig betyder noget for kunderne.

kundernes bekymringer har tendens til at falde i fire kategorier: tid, kvalitet, ydeevne og service og omkostninger. Leveringstid måler den tid, der kræves for, at virksomheden kan imødekomme sine kunders behov. For eksisterende produkter kan leveringstid måles fra det tidspunkt, hvor virksomheden modtager en ordre, til det tidspunkt, hvor den faktisk leverer produktet eller tjenesten til kunden. For nye produkter repræsenterer leveringstid tiden til markedet, eller hvor lang tid det tager at bringe et nyt produkt fra produktdefinitionsfasen til starten af forsendelser. Kvalitet måler fejlniveauet for indgående produkter som opfattet og målt af kunden. Kvalitet kunne også måle levering til tiden, nøjagtigheden af virksomhedens leveringsprognoser. Kombinationen af ydelse og service måler, hvordan virksomhedens produkter eller tjenester bidrager til at skabe værdi for sine kunder.

for at sætte balanced scorecard til at arbejde, bør virksomheder formulere mål for tid, kvalitet og ydeevne og service og derefter oversætte disse mål til specifikke foranstaltninger. Seniorledere hos ECI etablerede for eksempel generelle mål for kundens ydeevne: få standardprodukter hurtigere på markedet, forbedre kundernes tid til markedet, blive kundernes foretrukne leverandør gennem partnerskaber med dem og udvikle innovative produkter, der er skræddersyet til kundernes behov. Lederne oversatte disse generelle mål til fire specifikke mål og identificerede en passende foranstaltning for hver. (Se udstillingen ” ECI ‘ s Balanced Scorecard.”)

ECI ‘ s Balanced Business Scorecard

for at spore det specifikke mål om at levere en kontinuerlig strøm af attraktive løsninger målte ECI procentdelen af salget fra nye produkter og procentdelen af salget fra proprietære produkter. Disse oplysninger var tilgængelige internt. Men visse andre foranstaltninger tvang virksomheden til at få data udefra. For at vurdere, om virksomheden nåede sit mål om at levere pålidelig, lydhør forsyning, vendte ECI sig til sine kunder. Da ECI fandt ud af, at hver kunde definerede “pålidelig, lydhør forsyning” forskelligt, oprettede ECI en database over de faktorer, som hver af sine største kunder definerede. Skiftet til eksterne mål for ydeevne med kunder førte til, at ECI omdefinerede “til tiden”, så det matchede kundernes forventninger. Nogle kunder definerede “til tiden” som enhver forsendelse, der ankom inden for fem dage efter planlagt levering; andre brugte et ni-dages vindue. ECI selv havde brugt et syv-dages vindue, hvilket betød, at virksomheden ikke tilfredsstillede nogle af sine kunder og overprægede andre. ECI bad også sine top ti kunder om at rangere virksomheden som en leverandør generelt.

afhængigt af kundernes evalueringer for at definere nogle af en virksomheds præstationsmål tvinger virksomheden til at se sin ydeevne gennem kundernes øjne. Nogle virksomheder ansætter tredjeparter til at udføre anonyme kundeundersøgelser, hvilket resulterer i et kundedrevet rapportkort. J. D. Magtkvalitetsundersøgelse er for eksempel blevet standarden for ydeevne for bilindustrien, mens Department of Transportation ‘ s måling af ankomst til tiden og mistet bagage giver eksterne standarder for flyselskaber. Benchmarkingprocedurer er endnu en teknik, som virksomheder bruger til at sammenligne deres præstationer med konkurrenternes bedste praksis. Mange virksomheder har introduceret” best of breed ” sammenligningsprogrammer: virksomheden ser til en industri for at finde, sige, det bedste distributionssystem, til en anden industri for den laveste pris lønningsproces, og danner derefter en sammensætning af disse bedste fremgangsmåder for at sætte mål for sin egen præstation.

ud over målinger af tid, kvalitet og ydeevne og service skal virksomheder forblive følsomme over for omkostningerne ved deres produkter. Men kunder ser pris som kun en komponent af de omkostninger, de pådrager sig, når de handler med deres leverandører. Andre leverandørdrevne omkostninger spænder fra bestilling, planlægning af levering og betaling for materialerne; til modtagelse, inspektion, håndtering og opbevaring af materialerne; til skrot, omarbejdning og forældelse forårsaget af materialerne; og planlæg forstyrrelser (fremskyndelse og værdi af mistet output) fra forkerte leverancer. En fremragende leverandør kan opkræve en højere enhedspris for produkter end andre leverandører, men ikke desto mindre være en lavere omkostningsleverandør, fordi den kan levere fejlfri produkter i nøjagtigt de rigtige mængder på nøjagtigt det rigtige tidspunkt direkte til produktionsprocessen og kan minimere, gennem elektronisk dataudveksling, det administrative besvær med bestilling, fakturering, og betale for materialer.

internt forretningsperspektiv: Hvad skal vi udmærke os ved?

kundebaserede mål er vigtige, men de skal omsættes til mål for, hvad virksomheden skal gøre internt for at imødekomme sine kunders forventninger. Når alt kommer til alt stammer fremragende kundepræstation fra processer, beslutninger og handlinger, der forekommer i hele en organisation. Ledere skal fokusere på de kritiske interne operationer, der gør det muligt for dem at tilfredsstille kundernes behov. Den anden del af balanced scorecard giver ledere det interne perspektiv.

de interne mål for balanced scorecard skal stamme fra de forretningsprocesser, der har størst indflydelse på kundetilfredshed—faktorer, der for eksempel påvirker cyklustid, kvalitet, medarbejderfærdigheder og produktivitet. Virksomheder bør også forsøge at identificere og måle deres virksomheds kernekompetencer, de kritiske teknologier, der er nødvendige for at sikre fortsat markedsledelse. Virksomheder skal beslutte, hvilke processer og kompetencer de skal udmærke sig ved og specificere mål for hver.

ledere hos ECI fastslog, at submicron technology capability var kritisk for sin markedsposition. De besluttede også, at de skulle fokusere på produktionsekspertise, designproduktivitet og introduktion af nyt produkt. Virksomheden udviklede operationelle foranstaltninger for hvert af disse fire interne forretningsmål.

for at nå mål om cyklustid, kvalitet, produktivitet og omkostninger skal ledere udtænke foranstaltninger, der er påvirket af medarbejdernes handlinger. Da meget af handlingen finder sted på afdelings-og arbejdsstationsniveauer, skal ledere nedbryde den samlede cyklustid, kvalitet, produkt og omkostningsforanstaltninger til lokale niveauer. På den måde forbinder foranstaltningerne topledelsens vurdering af centrale interne processer og kompetencer med de handlinger, der træffes af enkeltpersoner, der påvirker de overordnede virksomhedsmål. Denne kobling sikrer, at medarbejdere på lavere niveauer i organisationen har klare mål for handlinger, beslutninger og forbedringsaktiviteter, der vil bidrage til virksomhedens overordnede mission.

informationssystemer spiller en uvurderlig rolle i at hjælpe ledere med at opdele de sammenfattende foranstaltninger. Når et uventet signal vises på balanced scorecard, kan ledere forespørge deres informationssystem for at finde kilden til problemet. Hvis den samlede foranstaltning for levering til tiden er dårlig, kan ledere med et godt informationssystem hurtigt se bag den samlede foranstaltning, indtil de kan identificere forsinkede leverancer, dag for dag, af et bestemt anlæg til en individuel kunde.

hvis informationssystemet ikke reagerer, kan det dog være Achilles’ hæl for præstationsmåling. Ledere hos ECI er i øjeblikket begrænset af fraværet af et sådant operationelt informationssystem. Deres største bekymring er, at scorecard-oplysningerne ikke er rettidige; rapporter er generelt en uge bag virksomhedens rutinemæssige ledelsesmøder, og foranstaltningerne er endnu ikke knyttet til foranstaltninger for ledere og medarbejdere på lavere niveauer i organisationen. Virksomheden er i færd med at udvikle et mere responsivt informationssystem for at eliminere denne begrænsning.

Innovation og læringsperspektiv: kan vi fortsætte med at forbedre og skabe værdi?

de kundebaserede og interne forretningsprocesmål på balanced scorecard identificerer de parametre, som virksomheden anser for vigtigst for konkurrencedygtig succes. Men målene for succes bliver ved med at ændre sig. Intens global konkurrence kræver, at virksomheder løbende forbedrer deres eksisterende produkter og processer og har evnen til at introducere helt nye produkter med udvidede kapaciteter.

en virksomheds evne til at innovere, forbedre og lære bånd direkte til virksomhedens værdi. Det vil sige, at kun gennem evnen til at lancere nye produkter, skabe mere værdi for kunderne og forbedre driftseffektiviteten løbende kan en virksomhed trænge ind på nye markeder og øge indtægter og marginer—kort sagt, vokse og derved øge aktionærværdien.

ECI ‘ s innovationsforanstaltninger fokuserer på virksomhedens evne til hurtigt at udvikle og introducere standardprodukter, produkter, som virksomheden forventer, vil udgøre størstedelen af sit fremtidige salg. Dens produktionsforbedringsforanstaltning fokuserer på nye produkter; målet er at opnå stabilitet i fremstillingen af nye produkter snarere end at forbedre fremstillingen af eksisterende produkter. Som mange andre virksomheder bruger ECI procentdelen af salget fra nye produkter som en af sine innovations-og forbedringsforanstaltninger. Hvis salget fra nye produkter trender nedad, kan ledere undersøge, om der er opstået problemer i nyt produktdesign eller introduktion af nyt produkt.

ud over foranstaltninger til produkt-og procesinnovation overlejrer nogle virksomheder specifikke forbedringsmål for deres eksisterende processer. For eksempel forventer analoge enheder, en Massachusetts-baseret producent af specialiserede halvledere, at ledere løbende forbedrer deres kunde-og interne forretningsprocesydelse. Virksomheden estimerer specifikke forbedringshastigheder for levering til tiden, cyklustid, defektrate, og udbytte.

andre virksomheder, som Milliken & Co., kræver, at ledere foretager forbedringer inden for en bestemt tidsperiode. Milliken ønskede ikke, at dets “medarbejdere” (Millikens ord for medarbejdere) skulle hvile på deres laurbær efter at have vundet Baldridge-prisen. Formand og administrerende direktør Roger Milliken bad hvert anlæg om at gennemføre et “ti-fire” forbedringsprogram: målinger af procesfejl, ubesvarede leverancer og skrot skulle reduceres med en faktor på ti i løbet af de næste fire år. Disse mål understreger rollen for løbende forbedring af kundetilfredshed og interne forretningsprocesser.

finansielle overslag: Hvordan ser vi på aktionærerne?

finansielle resultatmål angiver, om virksomhedens strategi, implementering og udførelse bidrager til bundlinjeforbedring. Typiske økonomiske mål har at gøre med rentabilitet, vækst og aktionærværdi. ECI erklærede sine økonomiske mål simpelthen: at overleve, at lykkes, og at trives. Overlevelse blev målt ved pengestrøm, succes ved kvartalsvis salgsvækst og driftsindtægter efter division og velstand ved øget markedsandel efter segment og egenkapitalafkast.

men i betragtning af dagens forretningsmiljø, bør seniorledere endda se på virksomheden fra et finansielt perspektiv? Skal de være opmærksomme på kortsigtede finansielle foranstaltninger som kvartalsvise salg og driftsindtægter? Mange har kritiseret økonomiske foranstaltninger på grund af deres veldokumenterede mangler, deres bagudvendte fokus og deres manglende evne til at afspejle nutidige værdiskabende handlinger. Aktionærværdianalyse (SVA), der forudsiger fremtidige pengestrømme og rabatter dem tilbage til et groft skøn over den aktuelle værdi, er et forsøg på at gøre finansiel analyse mere fremadrettet. Men SVA er stadig baseret på pengestrømme snarere end på de aktiviteter og processer, der driver pengestrømme.

nogle kritikere går meget længere i deres anklage for økonomiske foranstaltninger. De hævder, at konkurrencevilkårene har ændret sig, og at traditionelle økonomiske foranstaltninger ikke forbedrer kundetilfredshed, kvalitet, cyklustid og medarbejdermotivation. Efter deres opfattelse er økonomiske resultater resultatet af operationelle handlinger, og økonomisk succes bør være den logiske konsekvens af at gøre det grundlæggende godt. Med andre ord bør virksomheder stoppe med at navigere efter økonomiske foranstaltninger. Ved at foretage grundlæggende forbedringer i deres operationer vil de økonomiske tal tage sig af sig selv, argumentet går.

påstande om, at økonomiske foranstaltninger er unødvendige, er ukorrekte af mindst to grunde. Et veldesignet finansielt kontrolsystem kan faktisk forbedre snarere end hæmme en organisations samlede kvalitetsstyringsprogram. (Se indsatsen, ” hvordan en virksomhed brugte en daglig finansiel rapport til at forbedre kvaliteten.”) Vigtigere er imidlertid den påståede sammenhæng mellem forbedret driftsresultat og økonomisk succes faktisk ret svag og usikker. Lad os demonstrere i stedet for at argumentere for dette punkt.

i løbet af den treårige periode mellem 1987 og 1990 foretog et NYSE-elektronikfirma en størrelsesorden forbedring af kvalitet og levering til tiden. Udgående fejlfrekvens faldt fra 500 dele pr.million til 50, levering til tiden forbedret fra 70% til 96%, og udbyttet sprang fra 26% Til 51%. Gav disse banebrydende forbedringer i kvalitet, produktivitet og kundeservice betydelige fordele for virksomheden? Desværre ikke. I samme treårsperiode viste virksomhedens økonomiske resultater ringe forbedring, og dens aktiekurs faldt til en tredjedel af dens værdi i juli 1987. De betydelige forbedringer i produktionskapaciteten var ikke blevet omsat til øget rentabilitet. Langsom frigivelse af nye produkter og manglende udvidelse af markedsføring til nye og måske mere krævende kunder forhindrede virksomheden i at realisere fordelene ved sine produktionsresultater. De operationelle resultater var reelle, men virksomheden havde undladt at udnytte dem.

forskellen mellem forbedret operationel ydeevne og skuffende økonomiske foranstaltninger skaber frustration for ledende medarbejdere. Denne frustration udluftes ofte hos navnløse analytikere, der angiveligt ikke kan se tidligere kvartalsvise blips i økonomiske resultater til de underliggende langsigtede værdier, som disse ledere oprigtigt mener, at de skaber i deres organisationer. Men den hårde sandhed er, at hvis Forbedret ydeevne ikke afspejles i bundlinjen, bør ledere revurdere de grundlæggende antagelser om deres strategi og mission. Ikke alle langsigtede strategier er rentable strategier.

mål for kundetilfredshed, intern forretningsresultater og innovation og forbedring er afledt af virksomhedens særlige syn på verden og dets perspektiv på vigtige succesfaktorer. Men denne opfattelse er ikke nødvendigvis korrekt. Selv et fremragende sæt afbalancerede scorecard-foranstaltninger garanterer ikke en vindende strategi. Balanced scorecard kan kun oversætte en virksomheds strategi til specifikke målbare mål. En manglende konvertering af forbedret operationel præstation, som målt i scorekortet, til forbedret økonomisk præstation bør sende ledere tilbage til deres tegnebrætter for at genoverveje virksomhedens strategi eller dens implementeringsplaner.

som et eksempel forekommer skuffende økonomiske foranstaltninger undertiden, fordi virksomheder ikke følger op på deres operationelle forbedringer med en anden handlingsrunde. Kvalitet og cyklustidsforbedringer kan skabe overkapacitet. Ledere bør være parat til enten at sætte den overskydende kapacitet til at arbejde eller ellers slippe af med det. Overkapaciteten skal enten bruges ved at øge indtægterne eller elimineres ved at reducere udgifterne, hvis driftsforbedringer skal bringes ned på bundlinjen.

da virksomheder forbedrer deres kvalitet og responstid, eliminerer de behovet for at opbygge, inspicere og omarbejde produkter, der ikke er i overensstemmelse med kravene, eller at omlægge og fremskynde forsinkede ordrer. Eliminering af disse opgaver betyder, at nogle af de mennesker, der udfører dem, ikke længere er nødvendige. Virksomheder er forståeligt nok tilbageholdende med at afskedige medarbejdere, især da medarbejderne måske har været kilden til de ideer, der producerede højere kvalitet og reduceret cyklustid. Afskedigelser er en dårlig belønning for tidligere forbedringer og kan skade de resterende arbejdstageres moral og begrænse yderligere forbedringer. Men virksomheder vil ikke indse alle de økonomiske fordele ved deres forbedringer, før deres medarbejdere og faciliteter arbejder på kapacitet—eller virksomhederne konfronterer smerten ved nedskæringer for at eliminere udgifterne til den nyoprettede overkapacitet.

hvis ledere fuldt ud forstod konsekvenserne af deres kvalitets-og cyklustidsforbedringsprogrammer, kunne de være mere aggressive med hensyn til at bruge den nyoprettede kapacitet. For at udnytte denne selvoprettede nye kapacitet skal virksomheder dog udvide salget til eksisterende kunder, markedsføre eksisterende produkter til helt nye kunder (som nu er tilgængelige på grund af den forbedrede kvalitet og leveringsydelse) og øge strømmen af nye produkter til markedet. Disse handlinger kan generere ekstra indtægter med kun beskedne stigninger i driftsomkostninger. Hvis marketing og salg og R&D ikke genererer det øgede volumen, vil driftsforbedringerne stå som overskydende kapacitet, redundans og uudnyttede kapaciteter. Periodiske årsregnskaber minder ledere om, at Forbedret kvalitet, responstid, produktivitet eller nye produkter kun gavner virksomheden, når de oversættes til forbedret salg og markedsandel, reducerede driftsomkostninger eller højere aktivomsætning.

ideelt set bør virksomheder specificere, hvordan forbedringer i kvalitet, cyklustid, citerede leveringstider, levering og introduktion af nyt produkt vil føre til højere markedsandel, driftsmarginer og aktivomsætning eller til reducerede driftsomkostninger. Udfordringen er at lære at gøre en sådan eksplicit sammenhæng mellem operationer og finansiering. At udforske den komplekse dynamik vil sandsynligvis kræve simulering og omkostningsmodellering.

foranstaltninger, der bevæger virksomheder fremad

da virksomheder har anvendt balanced scorecard, er vi begyndt at erkende, at scorecard repræsenterer en grundlæggende ændring i de underliggende antagelser om præstationsmåling. Da de controllere og økonomidirektører, der var involveret i forskningsprojektet, tog konceptet tilbage til deres organisationer, fandt projektdeltagerne, at de ikke kunne implementere balanced scorecard uden involvering af de øverste ledere, der har det mest komplette billede af virksomhedens vision og prioriteter. Dette var afslørende, fordi de fleste eksisterende præstationsmålingssystemer er designet og overvåget af finansielle eksperter. Sjældent behøver controllere at have seniorledere så stærkt involveret.

sandsynligvis fordi traditionelle målesystemer er sprunget fra finansfunktionen, har systemerne en kontrolforstyrrelse. Det vil sige, traditionelle præstationsmålingssystemer specificerer de særlige handlinger, de ønsker, at medarbejderne skal tage, og måler derefter for at se, om medarbejderne faktisk har taget disse handlinger. På den måde forsøger systemerne at kontrollere adfærd. Sådanne målesystemer passer til den industrielle tidsalders tekniske mentalitet.

balanced scorecard er derimod velegnet til den slags organisation, som mange virksomheder forsøger at blive. Scorecardet sætter strategi og vision, ikke kontrol, i centrum. Det fastlægger mål, men antager, at folk vil vedtage uanset adfærd og tage de handlinger, der er nødvendige for at nå disse mål. Foranstaltningerne er designet til at trække folk mod den overordnede vision. Seniorledere ved måske, hvad slutresultatet skal være, men de kan ikke fortælle medarbejderne nøjagtigt, hvordan de skal opnå dette resultat, hvis kun fordi de forhold, som medarbejderne opererer under, konstant ændrer sig.

denne nye tilgang til præstationsmåling er i overensstemmelse med de igangværende initiativer i mange virksomheder: tværfunktionel integration, kunde-leverandørpartnerskaber, global skala, kontinuerlig forbedring og team snarere end individuel ansvarlighed. Ved at kombinere den økonomiske, kunde, interne proces og innovation og organisatoriske læringsperspektiver hjælper balanced scorecard ledere med at forstå, i det mindste implicit, mange indbyrdes forhold. Denne forståelse kan hjælpe ledere med at overskride traditionelle forestillinger om funktionelle barrierer og i sidste ende føre til forbedret beslutningstagning og problemløsning. Balanced scorecard holder virksomheder kigger—og bevæger sig fremad i stedet for bagud.

en version af denne artikel dukkede op i januar–februar 1992-udgaven af Harvard Business anmeldelse.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.