At komme forbi grundlæggerens forherligelse

at opdrage medarbejdere tidligt hjælper med at adskille administrerende direktørs profil fra organisationens brand og fører til sidst til en mere problemfri grundlæggerovergang. (Billede: Laura)

at fejre og lionisere grundlæggerne af sociale påvirkningsorganisationer er almindelig praksis i den sociale sektor. Der er mange prestigefyldte priser for stiftere og stipendier designet til at fremskynde deres arbejde. Der er endda en Forbes 30 Under 30 liste dedikeret til sociale iværksættere. At starte en nonprofit eller social virksomhed er hårdt arbejde, og denne form for anerkendelse og støtte hjælper, især i de tidlige dage; det fører til troværdighed, reklame og finansiering. Men da en grundlæggers profil vokser over tid, kan den udvikle en skyggeside. “Heropreneur” – fortællingen om solo, strålende grundlægger kan formørke bidragene fra et højtydende team, fokusere medier og finansiere opmærksomhed på individet snarere end organisationens indflydelse og modvirke sundt samarbejde og overgange.

for en grundlægger som mig, der vidste, at jeg ikke ville være administrerende direktør i den organisation, jeg startede for evigt, tog det fremsyn at dyrke min organisations brand og adskille det fra min egen profil. I 2012 var jeg med til at grundlægge nonprofit Code2040 for at skabe veje for nye sorte og latinamerikanske teknologiledere. I de efterfølgende år fik jeg meget medieopmærksomhed som førende inden for diversity-in-tech-bevægelsen. Jeg gjorde det på 2016 Ebony magt 100 liste og Root 100 liste over mest indflydelsesrige afroamerikanere. Jeg modtog en global Tænkerpris fra udenrigspolitik. Mit arbejde med Code2040 blev dækket af Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc. og NPR. Denne reklame var utrolig for organisationen; vi modtog troværdighed og finansiering som et resultat. Men jeg var også bekymret for, at opmærksomheden på mit lederskab kunne føre til, at Code2040 ‘ s brand blev synonymt med mig. Jeg vidste også, at selvom jeg var dybt lidenskabelig for organisationen og vores arbejde, var det ikke mit evige job at lede Code2040, og til sidst ville det kræve omhyggelig og bevidst planlægning og beslutningstagning at adskille mig fra det.

oprettelse af en ny køreplan

at finde vejen frem, når grundlæggerne forlader

denne essayserie, der er produceret i partnerskab med Generation borgers Scott Varren, ser på grundlæggerens successionsproces gennem øjnene på dem, der har levet den, og giver lektioner til sociale virksomheder og nonprofitorganisationer, der foretager ledelsesovergange.følg denne serie

du får e-mail-advarsler, når der er nyt indhold i denne serie.

omkring fem år i Code2040 ‘ s eksistens, da vi var ved at gå i gang med en ny strategisk plan, tog jeg et skridt tilbage. Jeg tænkte over, hvad virksomheden havde brug for for at få sin bedste chance for succes, og om jeg var den bedste leder til at guide det gennem de næste fem år. Jeg tænkte på mine evner og styrker, og indså, at de ikke var et perfekt match til de muligheder og udfordringer, der ligger foran. Jeg havde et svært valg at tage: opskalere mig selv, kompensere for mine svagheder, eller find en ny administrerende direktør, der havde de krævede færdigheder.

jeg vidste jo længere jeg blev i rollen, jo mere “heropreneur” fortællingen kunne tage fat, og jo sværere ville det være at adskille min personlige profil fra Code2040s succes. Valg et og to—opkvalificering og finde løsninger-risikerede negativt påvirker organisationens stabilitet og levetid. Mulighed tre, imidlertid, tilpasset mit ønske om at skabe plads til andre, der ellers måske ikke får mulighed for at lede. Dette var en afgørende stemme for at finde en ny administrerende direktør.

jeg tog beslutningen om at træde tilbage i December 2017 og gjorde derefter det, der syntes logisk på det tidspunkt: forskning. Jeg søgte ressourcer og artikler om grundlæggerovergange og hvordan man planlægger dem godt. Men der var meget lidt derude, især for omstændigheder som min. Jeg tog nogle ideer fra det, jeg fandt, men der var ingen reel køreplan for grundlæggere 5 til 7 år i, som ikke ønskede at blive i samme tid. Jeg ønskede at flytte meget hurtigere og havde en række ubesvarede spørgsmål. Ud over mekanikken i en arv, for eksempel, grundlæggere af unge og ofte mindre stabile organisationer skal overveje mere eksistentielle spørgsmål: vil organisationen endda overleve uden dens grundlægger? Afhænger svaret af, hvor tæt dets brand er bundet til administrerende direktørs profil? Hvilke skridt kan grundlæggerne tage for at adskille de to og sætte organisationen op for vækst og succes?

og så trådte vi ind i det ukendte. Jeg havde en baby på vej, og den person, jeg håbede ville være min efterfølger—Karla Monterroso, dengang-vicepræsident for programmer—blev stillet op til at være fungerende administrerende direktør, mens jeg var på forældreorlov. Jeg havde en samtale med Karla i December for at fortælle hende mine planer om at forlade og mit håb for hende at lykkes mig. Jeg foreslog også, hvis hun var enig, at det ville være glatest for organisationen, hvis hun kunne flytte problemfrit fra at handle til faktisk administrerende direktør, uden at jeg tog tøjlerne tilbage imellem. Derefter diskuterede jeg dette med vores bestyrelsesformand, og i Januar, talte med resten af bestyrelsesmedlemmerne. De var allerede bekendt med Karlas arbejde og ledelse, da hun havde været fast inventar på bestyrelsesmøder i årevis, og efter at have talt med Karla og forstået hendes vision for organisationen og det sande potentiale som leder, de godkendte hendes udnævnelse som administrerende direktør i Marts.

de næste tre uger indebar kortlægning af en omfattende intern og ekstern kommunikationsplan og derefter sætte planen i gang. Vi tilbragte halvanden uge med at organisere teammøder, målrettet opsøgende til snesevis af donorer og mangeårige tilhængere, og dele en nyhedshistorie, der løftede Karla og hendes nye rolle. I april 2018 trådte jeg formelt tilbage som administrerende direktør. Jeg blev på personale gennem juni som rådgiver, men rapporterede til Karla ikke bestyrelsen.

opsætning af din efterfølger til succes

flere faktorer tillod mig at arbejde med bestyrelsen for at udpege en ny administrerende direktør og overgå ud om syv måneder. Selvom dette scenario eller tidslinje ikke gælder for eller er muligt for alle grundlæggere, håber jeg, at disse tre lektioner vil:

1. Giv plads til andre ledere tidligt. Tre år i at køre Code2040—og tre år i forvejen at træde ned-begyndte jeg at gøre specifikke, tankevækkende, flittige bestræbelser på at løfte andre folks profiler i organisationen sammen med min egen. De fleste medarbejdere på Code2040 gennemgik medieuddannelse, så en bred vifte af mennesker fra alle niveauer i organisationen var udstyret til at repræsentere organisationen til enhver tid. Medarbejdere talte på lokale og nationale konferencer, gav citater til journalister i mediesamtaler og repræsenterede organisationen ved branchearrangementer. Denne strategi øgede opfattelsen af vores organisation som “lederfuld” og trak gradvist organisationens brand og min egen profil som leder fra hinanden.

som jeg bemærkede tidligere, tjente denne tankegang organisationen ekstremt godt under CEO-overgangen. Jeg behøvede ikke formelt at introducere Karla til bestyrelsen, finansierere eller bestanddele; de kendte allerede og elskede hende. Der var også andre fordele for organisationen. For eksempel, Jeg var blevet inviteret til den årlige Fortune Brainstorm Tech-konference i flere år og havde ofte en talende rolle. Da vi fortalte arrangørerne om overgangen, de høfligt men fast ubudne mig og inviterede Karla i stedet. Mens jeg ville savne den årlige tur til Aspen, var det præcis, hvad jeg håbede ville ske—at vores tilhængere ville bekymre sig mere om organisationen og dens indvirkning end om mig som leder.

2. Når en efterfølger er på plads, skal du gå tilbage. Når Karla og bestyrelsen besluttede at gå videre med overgangen, vendte jeg mit fokus til vores team. Folk, der havde været vidne til andre grundlæggerovergange, fortalte mig, at det ikke kun er administrerende direktør, der forlader; de sagde at forvente 30-40 procent personaleomsætning inden for et år. Jeg opfordrede alle medarbejdere til at påtage sig mere lederskab, synlighed og ansvar. På samme måde som du skal være flittig med at sprede rampelyset eksternt, skal du gøre det internt. Da jeg gik, var der sandsynligvis lige så mange Karla-loyalister, som der var Laura-dem, plus mange andre nye ledere.

fra det øjeblik Karla officielt tog roret, selv mens jeg stadig var på personale, trådte jeg tilbage på enhver mulig måde. Jeg ledede ikke længere teammøder og var omhyggelig med at omdirigere ethvert spørgsmål om organisationen til Karla uden at spekulere i, hvad hun ville eller skulle sige. At gå fra CEO til anden violin natten over kræver en vilje til at sætte ego til side—og en total forpligtelse til at træde ud af rampelyset og støtte produktionen fra vingerne.

3. Forbered dig på det uventede. Efter at have kontaktet vores donorer, partnere og tilhængere med nyhederne, modtog vi generelt positive og spændte svar på Karlas forfremmelse. Imidlertid, om 20 procent af de partnere, vi talte med i telefonen, var støttende på forhånd, men trak derefter enten støtte ned ad linjen eller fik Karla til at ansøge om finansiering igen. Mens organisationen var i en sund position økonomisk, set i bakspejlet, var vi alt for optimistiske med hensyn til den økonomiske virkning af overgangen. Vores standardbane (de kontanter, vi havde i banken til enhver tid) og forudforpligtelser (pantsatte indtægter), der føltes behagelige for mig-en mere fastansat administrerende direktør—følte næppe tilstrækkelig til en nystiftet. På grund af dette anbefaler jeg, at afgående stiftere enten har mindst et helt års budget forfinansieret på overgangstidspunktet eller en plan for at arbejde med et mindre budget det næste år.

internt var jeg ikke forberedt på, hvor følelsesladet jeg ville være, da jeg meddelte vores personale. Jeg havde hældt så meget i Code2040, og forlader var bittersød. Jeg var stolt, ophidset og trist på en gang. Virvelvinden af følelser fangede mig væk, men de omfattede stor beundring for Karla og en tillid til, at Code2040 kunne leve videre og trives uden mig under hendes ledelse. Fokus på den tro på Karla hjalp mig med at føle mig i fred med valget om at komme videre fra organisationen og min rolle.

disse tre lektioner var særlig vigtige for mig som grundlægger, der oplevede noget af den herlighed, den sociale sektor har at tilbyde iværksættere, og som ønskede, at den organisation, jeg var med til at grundlægge, til sidst skulle lykkes uden mig. Jeg opfordrer alle grundlæggere til løbende at undersøge deres engagement i deres roller, mens de bevidst fremmer lederskab i andre. Især kontekstualiseret inden for manglen på lige muligheder blandt nonprofit-og sociale virksomhedsledere, vi er nødt til at give plads til mere underrepræsenterede ledere til at sidde ved roret i påvirkningsorganisationer. At gøre det betyder at træde til side, når det giver mening—selv når der ikke er nogen køreplan, og når det uventede kommer.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.