Překonání glorifikace zakladatele

zvyšování zaměstnanců brzy pomáhá oddělit profil generálního ředitele od značky organizace a nakonec vede k bezproblémovějšímu přechodu zakladatelů. (Foto Laura Weidman Powers)

oslava a lionizace zakladatelů organizací sociálního dopadu je běžnou praxí v sociálním sektoru. Existuje mnoho prestižních ocenění pro zakladatele a stipendia, jejichž cílem je urychlit jejich práci. Existuje dokonce seznam Forbes 30 pod 30 věnovaný sociálním podnikatelům. Založení neziskového nebo sociálního podniku je tvrdá práce a tento druh uznání a podpory pomáhá, zejména v prvních dnech; vede k důvěryhodnosti, publicitě a financování. Ale jak profil zakladatele roste v průběhu času, může se vyvinout stínová strana. Příběh” heropreneur ” sóla, brilantní zakladatel může zastínit příspěvky vysoce výkonného týmu, zaměřit pozornost médií a investorů spíše na jednotlivce než na dopad organizace, a odradit zdravou spolupráci a přechody.

pro zakladatele, jako jsem já, který věděl, že nechci být generálním ředitelem v organizaci, kterou jsem začal navždy, trvalo prozíravost kultivovat značku mé organizace a oddělit ji od mého vlastního profilu. V 2012, spoluzaložil jsem neziskovou Code2040 vytvořit cesty pro vznikající Black a Latinx tech lídři. V následujících letech jsem získal velkou pozornost médií jako vůdce v hnutí diverzita v tech. Udělal jsem to na seznam 2016 Ebony Power 100 a kořen 100 seznam nejvlivnějších Afroameričanů. Dostal jsem cenu Global Thinker award od Foreign Policy. Moje práce s Code2040 byla pokryta New York Times, Forbes, NBC, Bloomberg, Fast Company, Inc., a NPR. Tato publicita byla pro organizaci neuvěřitelná; v důsledku toho jsme získali důvěryhodnost a financování. Ale také jsem se obával, že pozornost na mé vedení by mohla vést k tomu, že se značka Code2040 stane synonymem pro mě. Také jsem věděl, že i když jsem byl hluboce vášnivý o organizaci a naší práci, Vedoucí Code2040 nebyl můj navždy práce, a nakonec oddělit se od něj by vyžadovalo pečlivé a úmyslné plánování a rozhodování.

vytvoření nové cestovní mapy

hledání cesty vpřed, když zakladatelé opustí

tato série esejů, vyrobená ve spolupráci s Generation Citizen Scott Warren, se dívá na proces nástupnictví zakladatelů očima těch, kteří ji prožili, a poskytuje lekce pro sociální podniky a neziskové organizace provádějící přechody vedení. sledujte tuto sérii

dostanete e-mailová upozornění, když je v této sérii nový obsah.

asi pět let do existence Code2040, když jsme se chystali pustit do nového strategického plánu, udělal jsem krok zpět. Přemýšlel jsem o tom, co společnost potřebuje, aby měla nejlepší šanci na úspěch a zda jsem byl nejlepším lídrem, který by ji vedl v příštích pěti letech. Přemýšlel jsem o svých schopnostech a silných stránkách, a uvědomil jsem si, že nejsou dokonalým zápasem pro příležitosti a výzvy, které nás čekají. Měl jsem těžkou volbu: zdokonalit se, kompenzovat své slabosti, nebo najít nového generálního ředitele, který měl požadované dovednosti.

věděl jsem, že čím déle jsem v roli zůstal, tím více se může příběh “heropreneur” uchytit a tím těžší by bylo oddělit můj osobní profil od úspěchu Code2040. Možnosti jedna a dvě-zvyšování kvalifikace a hledání řešení-riskovaly negativní dopad na stabilitu a životnost organizace. Třetí možnost však odpovídala mé touze vytvořit prostor pro ostatní, kteří by jinak nedostali příležitost vést. To bylo zásadní hlasování pro nalezení nového generálního ředitele.

rozhodl jsem se odstoupit v prosinci 2017 a poté jsem udělal to, co se v té době zdálo logické: výzkum. Hledal jsem zdroje a články o přechodech zakladatelů a o tom, jak je dobře naplánovat. Ale tam bylo velmi málo, zvláště pro okolnosti, jako je ta moje. Vzal jsem nějaké nápady z toho, co jsem našel, ale pro zakladatele neexistovala žádná skutečná cestovní mapa 5 na 7 let, kteří nechtěli zůstat po podobnou dobu. Chtěl jsem se pohybovat mnohem rychleji a měl jsem řadu nezodpovězených otázek. Kromě mechaniky posloupnosti musí například zakladatelé mladých a často méně stabilních organizací uvažovat o existenciálních otázkách: přežije organizace i bez svého zakladatele? Závisí odpověď na tom, jak úzce je její značka spojena s profilem generálního ředitele? Jaké kroky mohou zakladatelé podniknout, aby je oddělili, a nastavit organizaci pro růst a úspěch?

a tak jsme vstoupili do neznáma. Měl jsem dítě na cestě, a osoba, kterou jsem doufal, že bude můj nástupce-Karla Monterroso, pak-viceprezident programů – byl seřazen jako úřadující generální ředitel, když jsem byl na rodičovské dovolené. V prosinci jsem měl rozhovor s Karlou, abych jí řekl své plány odejít a naději, že mě uspěje. Také jsem navrhl, kdyby souhlasila, že by bylo pro organizaci nejhladší, kdyby se mohla plynule přesunout z jednání na skutečného generálního ředitele, aniž bych vzal otěže zpět mezi tím. Pak jsem o tom jednal s předsedou představenstva a v lednu jsem mluvil se zbytkem členů představenstva. Už byli obeznámeni s Karlovou prací a vedením, protože byla roky přípravou na zasedáních správní rady, a po rozhovoru s Karlou a pochopení její vize organizace a skutečného potenciálu jako vůdce, v březnu schválili její jmenování generální ředitelkou.

následující tři týdny znamenaly zmapování komplexního plánu interní a externí komunikace a následné uvedení plánu do pohybu. Strávili jsme týden a půl organizováním týmových setkání, cílení na dosah desítkám dárců a dlouholetých příznivců, a sdílení zpravodajského příběhu, který zvedl Karlu a její novou roli. V dubnu 2018 jsem formálně odstoupil z funkce generálního ředitele. Zůstal jsem ve štábu až do června jako poradce, ale Karlovi jsem nehlásil představenstvo.

nastavení nástupce pro úspěch

několik faktorů mi umožnilo spolupracovat s radou na jmenování nového generálního ředitele a přechodu za sedm měsíců. Ačkoli tento scénář nebo časová osa se nebude vztahovat na všechny zakladatele nebo bude možná pro všechny zakladatele, doufám, že tyto tři lekce budou:

1. Udělejte prostor pro další vůdce brzy. Tři roky do spuštění Code2040 – a tři roky před odstoupením-jsem začal dělat konkrétní, promyšlené a usilovné úsilí, abych zvedl profily ostatních lidí v Organizaci spolu s mými vlastními. Většina zaměstnanců Code2040 podstoupila mediální školení, takže široká škála lidí ze všech úrovní organizace byla vybavena k zastupování organizace v daném okamžiku. Zaměstnanci hovořili na místních a národních konferencích, citoval reportéry v rozhovorech s médii, a zastupoval organizaci na průmyslových akcích. Tato strategie zvýšila vnímání naší organizace jako “leader-full” a postupně oddělila značku organizace a můj vlastní profil jako vůdce.

jak jsem již poznamenal, toto myšlení sloužilo organizaci velmi dobře během přechodu generálního ředitele. Nemusel jsem Karlu formálně představovat představenstvu, sponzorům ani voličům, ti ji už znali a milovali. Pro organizaci byly i další výhody. Například, několik let jsem byl pozván na každoroční technologickou konferenci Fortune Brainstorm a často jsem měl mluvící roli. Když jsme organizátorům akce řekli o přechodu, zdvořile, ale pevně mě nepozvali a místo toho pozvali Karlu. I když bych vynechal každoroční výlet do Aspenu, bylo to přesně to, co jsem doufal, že se stane-že se naši příznivci budou více starat o organizaci a její dopad než o mě jako vůdce.

2. Jakmile je nástupce na místě, ustupte. Jakmile se Karla a Rada rozhodli s přechodem pokročit, zaměřil jsem se na náš tým. Lidé, kteří byli svědky jiných přechodů zakladatelů, mi řekli, že to není jen generální ředitel, který odchází; říkali, že očekávají 30-40 procent fluktuace zaměstnanců do jednoho roku. Povzbudil jsem všechny zaměstnance, aby převzali více vedení, viditelnost, a odpovědnost. Stejně jako musíte být pečliví při šíření reflektoru externě, musíte to udělat interně. V době, kdy jsem odešel, tam bylo pravděpodobně tolik Karla loajalisty, jak tam byly ty Laura, plus spousta dalších nastupujících vůdců.

od chvíle, kdy se Karla oficiálně ujala kormidla, i když jsem byl ještě ve štábu, jsem ustoupil všemi možnými způsoby. Už jsem nevedl týmová setkání a byl opatrný, abych přesměroval každou otázku o organizaci na Karlu, aniž bych spekuloval, co by řekla nebo měla říct. Přechod z generálního ředitele na druhé housle přes noc vyžaduje ochotu odložit ego stranou-a naprostý závazek vystoupit z centra pozornosti a podpořit produkci z křídel.

3. Připravte se na nečekané. Poté, co jsme kontaktovali naše dárce, partnery a příznivce s novinkami, obdrželi jsme obecně pozitivní a nadšené reakce na propagaci Karly. Nicméně, o 20 procento partnerů, se kterými jsme mluvili po telefonu, podporovalo předem, ale pak buď stáhl podporu dolů, nebo přiměl Karlu znovu požádat o financování. Zatímco organizace byla ve zdravé pozici finančně, zpětně, byli jsme příliš optimističtí ohledně finančního dopadu přechodu. Naše standardní dráha (hotovost, kterou jsme měli v bance po celou dobu) a předběžné závazky (přislíbené příjmy), které se mi cítily pohodlně-výkonnější generální ředitel—se cítil sotva dostačující pro nově zavedenou. Z tohoto důvodu doporučuji odcházejícím zřizovatelům mít v době přechodu buď předfinancovaný rozpočet na celý rok, nebo plán pracovat s menším rozpočtem na příští rok.

vnitřně jsem nebyl připraven na to, jak emotivní budu, když jsem oznámil našim zaměstnancům. Nalil jsem tolik do Code2040, a odchod byl hořkosladký. Byl jsem hrdý, nadšený, a smutný najednou. Smršť emocí mě zaskočila, ale zahrnovaly velký obdiv k Karle a důvěru, že Code2040 může žít dál a prosperovat beze mě pod jejím vedením. Zaměření na tuto víru v Karlu mi pomohlo cítit se v klidu s volbou přejít z organizace a mé role.

tyto tři lekce byly pro mě obzvláště důležité jako zakladatel, který zažil část slávy, kterou sociální sektor nabízí podnikatelům, a kdo chtěl, aby organizace, kterou jsem spoluzaložil, nakonec uspěla beze mě. Doporučuji všem zakladatelům, aby neustále zkoumali svůj závazek vůči svým rolím a zároveň úmyslně podporovali vedení v ostatních. Zejména kontextualizováno v rámci nedostatku rovných příležitostí mezi vůdci neziskových a sociálních podniků, musíme vytvořit prostor pro více nedostatečně zastoupených vůdců, kteří sedí u kormidla dopadových organizací. Dělat to znamená ustoupit, když to dává smysl-i když neexistuje cestovní mapa a když neočekávané musí přijít.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.