Balanced Scorecard-opatření, která řídí výkon

myšlenka stručně

stejným způsobem, že nemůžete létat s letadlem pouze s jedním přístrojovým měřidlem, nemůžete řídit společnost pouze s jedním druhem měření výkonu. Představte si vyvážený scorecard jako přístrojovou desku v kokpitu letadla. Je to soubor vzájemně propojených měřidel, které propojují zdánlivě nesourodé informace o financích a provozu společnosti. Společně vám poskytnou úplnější pohled na to, jak si vaše společnost vede, a také kam směřuje.

balanced scorecard vás požádá, abyste přemýšleli o poslání a strategii vaší společnosti ze čtyř klíčových perspektiv:

1. Jak nás vidí zákazníci?

2. V jakých interních procesech musíme vyniknout?

3. Jak můžeme pokračovat ve zlepšování a vytváření hodnoty?

4. Jak se díváme na akcionáře?

dále identifikujte hrst opatření, která jsou pro úspěch vaší společnosti nejdůležitější v každém ze čtyř perspektiv. Sledování všech důležitých opatření najednou chrání před suboptimizací-to znamená dosažení zisků v jedné oblasti na úkor druhé.

myšlenka v praxi

to, co měříte, je to, co dostanete: opatření, která používáte, silně ovlivňují chování vašich manažerů a zaměstnanců. Při vytváření balanced scorecard, přizpůsobit opatření, aby se vešly konkrétní výzvy vaší společnosti. Tímto způsobem budete s větší pravděpodobností získat výkon, který potřebujete k úspěchu.

1. Perspektiva zákazníka. Dnešní typická firemní mise říká o zákaznících něco obecného. Balanced scorecard vyžaduje konkrétní opatření toho, co zákazníci získají-z hlediska času—kvalita, výkon a služby, a náklady.

2. Vnitřní obchodní perspektiva. Zaměřte se na klíčové kompetence, procesy, rozhodnutí a akce, které mají největší dopad na spokojenost zákazníků. ECI vyvinula provozní opatření pro schopnost submikronové technologie, dokonalost výroby, produktivitu návrhu a zavedení nových produktů. Manažeři společnosti se pak ujistili, že opatření “rozloží” na úroveň oddělení a pracovních stanic, kde se odehrála velká část akce.

3. Inovace a perspektiva učení. Opatření v této oblasti naznačují budoucí úspěch. Měří neustálé zlepšování stávajících produktů a procesů a zavádění nových produktů s rozšířenými schopnostmi. Milliken & Co. realizoval program zlepšování “deset-čtyři”, vyžadující snížení klíčových nepříznivých opatření (vady, Zmeškané dodávky a šrot) desetkrát za čtyři roky.

4. Výhled. Finanční opatření jsou nezbytná pro určení, zda vedoucí pracovníci správně identifikovali a sestavili svá opatření ve třech výše uvedených oblastech—ale mohou také pomoci určit budoucí směr. Například chemická společnost vytvořila denní finanční výkaz. Uvedení hodnot výnosů a nákladů na každý výrobní proces pomohlo orgánům dohledu nad výrobou zjistit, kde by zlepšení procesů a kapitálové investice mohly přinést nejvyšší výnosy. Příklad:

polovodičová společnost, kterou autoři nazývají Electronic Circuits Inc. (ECI) stanovila cíl stát se dodavatelem výběru zákazníků. Pro sledování tohoto cíle společnost provedla průzkumy zákazníků, které odhalily, že každý zákazník měl jinou definici toho, co představuje spolehlivou a citlivou nabídku. V důsledku toho ECI zjistila, že neuspokojuje některé zákazníky a překonává očekávání ostatních.

to, co měříte, je to, co dostanete. Vedoucí pracovníci chápou, že systém měření jejich organizace silně ovlivňuje chování manažerů a zaměstnanců. Vedoucí pracovníci také chápou, že tradiční finanční účetní opatření, jako je návratnost investic a zisk na akcii, mohou dát zavádějící signály pro neustálé zlepšování a inovační aktivity, které dnešní konkurenční prostředí vyžaduje. Tradiční opatření finanční výkonnosti fungovala dobře pro průmyslovou éru, ale jsou mimo krok s dovednostmi a kompetencemi, které se dnes společnosti snaží zvládnout.

vzhledem k tomu, že se manažeři a akademičtí vědci snažili napravit nedostatky současných systémů měření výkonu, někteří se zaměřili na to, aby finanční opatření byla relevantnější. Jiní říkali: “Zapomeňte na finanční opatření. Zlepšit provozní opatření, jako je doba cyklu a míry defektů; finanční výsledky budou následovat.”Manažeři by si však neměli vybírat mezi finančními a provozními opatřeními. Při pozorování a spolupráci s mnoha společnostmi jsme zjistili, že vedoucí pracovníci se nespoléhají na jeden soubor opatření s vyloučením druhého. Uvědomují si, že žádné jediné opatření nemůže poskytnout jasný cíl výkonu nebo zaměřit pozornost na kritické oblasti podnikání. Manažeři chtějí vyváženou prezentaci finančních i provozních opatření.

během celoročního výzkumného projektu s 12 společnostmi na špičce měření výkonnosti jsme vymysleli “balanced scorecard” – soubor opatření, která top manažerům poskytují rychlý, ale komplexní pohled na podnikání. Balanced scorecard zahrnuje finanční opatření, která sdělují výsledky již přijatých opatření. A doplňuje finanční opatření o provozní opatření týkající se spokojenosti zákazníků, interních procesů a inovačních a zlepšovacích činností organizace—provozní opatření, která jsou hnacími silami budoucí finanční výkonnosti.

ber balanced scorecard jako číselníky a ukazatele v kokpitu letadla. Pro komplexní úkol navigace a létání letadla potřebují piloti podrobné informace o mnoha aspektech letu. Potřebují informace o palivu, rychlosti vzduchu, nadmořské výšce, ložisku, cíli a dalších ukazatelích, které shrnují současné a předpokládané prostředí. Spoléhání se na jeden nástroj může být fatální. Podobně složitost řízení organizace dnes vyžaduje, aby manažeři mohli sledovat výkon v několika oblastech současně.

balanced scorecard umožňuje manažerům podívat se na podnikání ze čtyř důležitých perspektiv. (Viz exponát ” Balanced Scorecard Links performance Measures.”) Poskytuje odpovědi na čtyři základní otázky:

Balanced Scorecard spojuje výkonnostní opatření

  • jak nás vidí zákazníci? (perspektiva zákazníka)
  • v čem musíme vyniknout? (vnitřní perspektiva)
  • můžeme pokračovat ve zlepšování a vytváření hodnoty? (innovation and learning perspective)
  • jak se díváme na akcionáře? (finanční perspektiva)

zatímco dává vrcholovým manažerům informace ze čtyř různých perspektiv, balanced scorecard minimalizuje přetížení informací omezením počtu použitých opatření. Společnosti zřídka trpí příliš malým množstvím opatření. Častěji přidávají nová opatření, kdykoli zaměstnanec nebo konzultant učiní užitečný návrh. Jeden manažer popsal šíření nových opatření ve své společnosti jako program “kill another tree”.”Balanced scorecard nutí manažery soustředit se na hrstku opatření, která jsou nejkritičtější.

několik společností již přijalo balanced scorecard. Jejich rané zkušenosti s používáním scorecard prokázaly, že splňuje několik manažerských potřeb. Za prvé, scorecard spojuje v jediné zprávě o řízení mnoho zdánlivě nesourodých prvků konkurenční agendy společnosti: stát se orientovaným na zákazníka, zkrácení doby odezvy, zlepšení kvality, zdůraznění týmové práce, zkrácení doby uvedení nových produktů na trh a dlouhodobé řízení.

za druhé, scorecard chrání před suboptimizací. Tím, že nutí vedoucí pracovníky, aby zvážili všechna důležitá provozní opatření společně, balanced scorecard jim umožňuje zjistit, zda zlepšení v jedné oblasti mohlo být dosaženo na úkor jiné. I toho nejlepšího cíle lze dosáhnout špatně. Společnosti mohou zkrátit dobu uvedení na trh například dvěma velmi odlišnými způsoby: zlepšením správy zavádění nových produktů nebo uvolněním pouze produktů, které se postupně liší od stávajících produktů. Výdaje na nastavení lze snížit buď snížením doby nastavení, nebo zvýšením velikosti dávky. Podobně se může zvýšit produkce a výnosy z prvního průchodu,ale nárůst může být způsoben přesunem produktové směsi na standardnější, snadno vyrobitelné, ale s nižšími maržemi.

ukážeme si, jak mohou společnosti vytvořit vlastní balanced scorecard se zkušenostmi jedné polovodičové společnosti-říkejme tomu Electronic Circuits Inc. ECI viděl scorecard jako způsob, jak objasnit, zjednodušit, a pak operacionalizovat vizi v horní části organizace. Eci scorecard byl navržen tak, aby zaměřil pozornost svých vrcholových manažerů na krátký seznam kritických ukazatelů současného a budoucího výkonu.

Perspektiva Zákazníka: Jak Nás Vidí Zákazníci?

mnoho společností má dnes firemní poslání, které se zaměřuje na zákazníka. “Být jedničkou v poskytování hodnoty zákazníkům” je typickým posláním. To, jak si společnost vede z pohledu svých zákazníků, se proto stalo prioritou vrcholového managementu. Balanced scorecard vyžaduje, aby manažeři překládali své obecné poslání v oblasti služeb zákazníkům do konkrétních opatření, která odrážejí faktory, na kterých zákazníkům skutečně záleží.

obavy zákazníků mají tendenci spadat do čtyř kategorií: čas, kvalita, výkon a služby a náklady. Dodací lhůta měří čas potřebný pro společnost k uspokojení potřeb svých zákazníků. U stávajících produktů lze dodací lhůtu měřit od okamžiku, kdy společnost obdrží objednávku, do doby, kdy skutečně dodá produkt nebo službu zákazníkovi. U nových produktů představuje dodací lhůta čas uvedení na trh nebo jak dlouho trvá uvedení nového produktu od fáze definice produktu do začátku přepravy. Kvalita měří úroveň závad příchozích produktů podle vnímání a měření zákazníkem. Kvalita by také mohla měřit včasné dodání, přesnost prognóz dodávek společnosti. Kombinace výkonu a služeb měří, jak produkty nebo služby společnosti přispívají k vytváření hodnoty pro své zákazníky.

Chcete-li dát balanced scorecard do práce, společnosti by měly formulovat cíle pro čas, kvalitu a výkon a služby a pak převést tyto cíle do konkrétních opatření. Vrcholoví manažeři v ECI například stanovili obecné cíle pro výkon zákazníků: dostat standardní produkty na trh dříve, zlepšit čas zákazníků na trh, stát se dodavatelem výběru zákazníků prostřednictvím partnerství s nimi a vyvíjet inovativní produkty přizpůsobené potřebám zákazníků. Manažeři přeložili tyto obecné cíle do čtyř konkrétních cílů a pro každý z nich určili vhodné opatření. (Viz exponát ” ECI ‘ s Balanced Scorecard.”)

eci Balanced Business Scorecard

Chcete-li sledovat konkrétní cíl poskytovat nepřetržitý proud atraktivních řešení, měřila eci procento tržeb z nových produktů a procento tržeb z proprietárních produktů. Tyto informace byly k dispozici interně. Některá další opatření ale firmu donutila získat data zvenčí. Aby společnost posoudila, zda společnost dosahuje svého cíle poskytovat spolehlivé a citlivé dodávky, obrátila se ECI na své zákazníky. Když zjistila, že každý zákazník definoval “spolehlivé a citlivé dodávky” odlišně, ECI vytvořila databázi faktorů definovaných každým ze svých hlavních zákazníků. Přechod na externí měření výkonnosti u zákazníků vedl ECI k předefinování “včas”, takže odpovídal očekáváním zákazníků. Někteří zákazníci definovali” včas ” jako jakoukoli zásilku, která dorazila do pěti dnů od plánovaného doručení; jiní používali devítidenní okno. Samotná ECI používala sedmidenní okénko, což znamenalo, že společnost neuspokojovala některé své zákazníky a překonávala ostatní. ECI také požádala své deset nejlepších zákazníků, aby společnost celkově zařadili mezi dodavatele.

v závislosti na hodnocení zákazníků definovat některé výkonnostní opatření společnosti nutí tuto společnost sledovat její výkon očima zákazníků. Některé společnosti najímají třetí strany, aby prováděly anonymní průzkumy zákazníků, což má za následek kartu se zprávou založenou na zákaznících. J. D. Powers quality survey, například, se stal standardem výkonu pro automobilový průmysl, zatímco měření včasných příjezdů a ztracených zavazadel Ministerstvem dopravy poskytuje letecké společnosti externí standardy. Benchmarkingové postupy jsou další technikou, kterou společnosti používají k porovnání svých výkonů s osvědčenými postupy konkurence. Mnoho společností zavedlo srovnávací programy “best of breed”: společnost se dívá na jedno odvětví, aby našla, řekněme, nejlepší distribuční systém, do jiného odvětví za nejnižší mzdový proces, a poté vytvoří souhrn těchto osvědčených postupů, aby stanovila cíle pro svůj vlastní výkon.

kromě měření času, kvality a výkonu a služeb musí společnosti zůstat citlivé na náklady na své výrobky. Zákazníci však vidí cenu pouze jako jednu složku nákladů, které jim vzniknou při jednání se svými dodavateli. Ostatní náklady na dodavatele se pohybují od objednání, plánování dodávky, a placení za materiály; na příjem, kontrolu, manipulaci a skladování materiálů; na šrot, přepracování a zastaralost způsobenou materiály; a naplánovat narušení (urychlení a hodnota ztraceného výstupu) z nesprávných dodávek. Vynikající dodavatel může účtovat vyšší jednotkovou cenu za výrobky než ostatní dodavatelé, ale přesto být dodavatelem s nižšími náklady, protože může dodávat výrobky bez vad v přesně správném množství ve správný čas přímo do výrobního procesu a může minimalizovat, prostřednictvím elektronické výměny dat, administrativní potíže při objednávání, fakturaci a placení za materiály.

vnitřní obchodní perspektiva: v čem musíme vyniknout?

opatření založená na zákaznících jsou důležitá, ale musí být převedena do opatření toho, co musí společnost udělat interně, aby splnila očekávání svých zákazníků. Koneckonců, vynikající výkon zákazníků vyplývá z procesů, rozhodnutí a akcí, ke kterým dochází v celé organizaci. Manažeři se musí zaměřit na ty kritické interní operace, které jim umožňují uspokojit potřeby zákazníků. Druhá část balanced scorecard dává manažerům tuto vnitřní perspektivu.

interní opatření pro balanced scorecard by měla vycházet z obchodních procesů, které mají největší dopad na spokojenost zákazníků-faktory, které ovlivňují například dobu cyklu—kvalitu, dovednosti zaměstnanců a produktivitu. Společnosti by se také měly pokusit identifikovat a měřit klíčové kompetence své společnosti, kritické technologie potřebné k zajištění trvalého vedení na trhu. Společnosti by se měly rozhodnout, v jakých procesech a kompetencích musí vyniknout, a určit pro každou z nich opatření.

manažeři společnosti ECI zjistili, že schopnost technologie submicron je pro její postavení na trhu zásadní. Rozhodli se také, že se musí zaměřit na dokonalost výroby, produktivitu designu a zavedení nových produktů. Společnost vyvinula provozní opatření pro každý z těchto čtyř Interních obchodních cílů.

k dosažení cílů v době cyklu, kvalitě, produktivitě a nákladech musí manažeři navrhnout opatření, která jsou ovlivněna činností zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že většina akcí probíhá na úrovni oddělení a pracovních stanic, musí manažeři rozložit celkovou dobu cyklu, kvalitu, produkt a nákladová opatření na místní úroveň. Opatření tak spojují úsudek vrcholového managementu o klíčových interních procesech a kompetencích s opatřeními jednotlivců, která ovlivňují celkové cíle společnosti. Toto propojení zajišťuje, že zaměstnanci na nižších úrovních v organizaci mají jasné cíle pro akce, rozhodnutí a činnosti zlepšování, které přispějí k celkovému poslání společnosti.

informační systémy hrají neocenitelnou roli při pomoci manažerům rozdělit souhrnná opatření. Když se na balanced scorecard objeví neočekávaný signál, mohou vedoucí pracovníci dotazovat svůj informační systém, aby našli zdroj potíží. Pokud je souhrnné opatření pro včasné dodání špatné, například vedoucí pracovníci s dobrým informačním systémem se mohou rychle podívat za souhrnné opatření, dokud nebudou schopni identifikovat pozdní dodávky ze dne na den konkrétním závodem jednotlivému zákazníkovi.

pokud však informační systém nereaguje, může to být Achillova pata měření výkonu. Manažeři v ECI jsou v současné době omezeni absencí takového provozního informačního systému. Jejich největším problémem je, že informace o scorecard nejsou aktuální; zprávy jsou obvykle týden za rutinními schůzkami vedení společnosti a opatření musí být ještě spojena s opatřeními pro manažery a zaměstnance na nižších úrovních organizace. Společnost je v procesu vývoje citlivějšího informačního systému k odstranění tohoto omezení.

inovace a perspektiva učení: můžeme pokračovat ve zlepšování a vytváření hodnoty?

zákaznická a interní opatření obchodních procesů na balanced scorecard identifikují parametry, které společnost považuje za nejdůležitější pro konkurenční úspěch. Cíle úspěchu se ale neustále mění. Intenzivní globální konkurence vyžaduje, aby společnosti neustále zlepšovaly své stávající produkty a procesy a měly schopnost zavádět zcela nové produkty s rozšířenými schopnostmi.

schopnost společnosti inovovat, zlepšovat a učit se vazby přímo na hodnotu společnosti. To znamená, že pouze díky schopnosti uvádět na trh nové produkty, vytvářet větší hodnotu pro zákazníky a neustále zlepšovat provozní efektivitu může společnost proniknout na nové trhy a zvyšovat výnosy a marže-zkrátka růst a tím zvyšovat hodnotu akcionářů.

inovační opatření ECI se zaměřují na schopnost společnosti rychle vyvíjet a zavádět standardní produkty, produkty, které společnost očekává, budou tvořit většinu jejího budoucího prodeje. Jeho opatření pro zlepšení výroby se zaměřuje na nové produkty; cílem je dosáhnout stability při výrobě nových produktů spíše než zlepšit výrobu stávajících produktů. Stejně jako mnoho jiných společností používá ECI procento tržeb z nových produktů jako jedno ze svých inovačních a zlepšovacích opatření. Je-li prodej z nových produktů jsou trendy směrem dolů, manažeři mohou prozkoumat, zda se objevily problémy v novém designu produktu nebo zavedení nového produktu.

kromě opatření týkajících se inovací produktů a procesů některé společnosti překrývají konkrétní cíle zlepšení svých stávajících procesů. Například Analog Devices, výrobce specializovaných polovodičů se sídlem v Massachusetts, očekává, že manažeři budou neustále zlepšovat výkon svých zákazníků a interních obchodních procesů. Společnost odhaduje konkrétní míru zlepšení pro včasné dodání, dobu cyklu, míru závad a výnos.

ostatní společnosti, jako Milliken & Co., požadovat, aby manažeři provést zlepšení v určitém časovém období. Milliken nechtěl, aby jeho “spolupracovníci” (Millikenovo slovo pro zaměstnance) odpočívali na vavřínech poté, co získali cenu Baldridge. Předseda a generální ředitel Roger Milliken požádal každý závod, aby provedl program zlepšení “deset-čtyři”: opatření defektů procesu, zmeškaných dodávek a šrotu měla být v příštích čtyřech letech snížena o desetinásobek. Tyto cíle zdůrazňují úlohu neustálého zlepšování spokojenosti zákazníků a interních obchodních procesů.

finanční perspektiva: jak se díváme na akcionáře?

opatření finanční výkonnosti ukazují, zda strategie, implementace a provádění společnosti přispívají ke zlepšení spodního řádku. Typické finanční cíle mají co do činění se ziskovostí, růstem a hodnotou akcionářů. ECI uvedla své finanční cíle jednoduše: přežít, uspět a prosperovat. Přežití bylo měřeno peněžním tokem, úspěch čtvrtletním růstem tržeb a provozním výnosem podle divize, a prosperita zvýšením podílu na trhu podle segmentu a návratnosti vlastního kapitálu.

ale vzhledem k dnešnímu podnikatelskému prostředí, měli by se vrcholoví manažeři vůbec podívat na podnikání z finančního hlediska? Měli by věnovat pozornost krátkodobým finančním opatřením, jako jsou čtvrtletní tržby a provozní výnosy? Mnozí kritizovali finanční opatření kvůli jejich dobře zdokumentovaným nedostatkům, jejich zaostřenému zaměření, a jejich neschopnost odrážet současné akce vytvářející hodnotu. Analýza hodnoty akcionářů (SVA), která předpovídá budoucí peněžní toky a diskontuje je zpět na hrubý odhad současné hodnoty, je pokusem o větší výhledovou finanční analýzu. SVA je však stále založena spíše na cash flow než na činnostech a procesech, které řídí cash flow.

někteří kritici jdou ve svém obvinění z finančních opatření mnohem dále. Tvrdí, že podmínky hospodářské soutěže se změnily a že tradiční finanční opatření nezlepšují spokojenost zákazníků, kvalitu, dobu cyklu a motivaci zaměstnanců. Podle jejich názoru je finanční výkonnost výsledkem provozních akcí a finanční úspěch by měl být logickým důsledkem dobrého fungování základů. Jinými slovy, společnosti by měly přestat navigovat finančními opatřeními. Zásadním zlepšením jejich provozu se finanční čísla postarají o sebe, argumentuje.

tvrzení, že finanční opatření jsou zbytečná, jsou nesprávná nejméně ze dvou důvodů. Dobře navržený systém finanční kontroly může ve skutečnosti spíše posílit než bránit celkovému programu řízení kvality organizace. (Viz příloha, ” jak jedna společnost použila denní finanční zprávu ke zlepšení kvality.”) Důležitější je však údajná vazba mezi lepším provozním výkonem a finančním úspěchem je ve skutečnosti poměrně slabá a nejistá. Pojďme tento bod spíše demonstrovat než argumentovat.

během tříletého období mezi lety 1987 a 1990 provedla společnost NYSE electronics řádové zlepšení kvality a včasného dodání. Míra odchozích vad klesla z 500 dílů na milion na 50, včasné dodání se zlepšilo ze 70% na 96% a výnos vyskočil z 26% na 51%. Přineslo toto průlomové zlepšení kvality, produktivity a zákaznického servisu společnosti značné výhody? Bohužel ne. Během stejného tříletého období vykazovaly finanční výsledky společnosti malé zlepšení a cena jejích akcií klesla na třetinu své hodnoty z července 1987. Značná zlepšení výrobních kapacit se nepromítla do zvýšené ziskovosti. Pomalé uvolňování nových produktů a neschopnost rozšířit marketing na nové a možná náročnější zákazníky bránily společnosti v realizaci výhod jejích výrobních úspěchů. Provozní úspěchy byly skutečné, ale společnost je nedokázala využít.

rozdíl mezi lepším provozním výkonem a neuspokojivými finančními opatřeními vytváří frustraci vedoucích pracovníků. Tato frustrace je často odvzdušněna u bezejmenných analytiků z Wall Street, kteří údajně nevidí minulé čtvrtletní výkyvy ve finanční výkonnosti na základní dlouhodobé hodnoty, které tito vedoucí pracovníci upřímně věří, že vytvářejí ve svých organizacích. Tvrdou pravdou však je, že pokud se Zlepšený výkon neprojeví ve spodním řádku, vedoucí pracovníci by měli přehodnotit základní předpoklady své strategie a poslání. Ne všechny dlouhodobé strategie jsou ziskové strategie.

míry spokojenosti zákazníků, interní výkonnosti podniku a inovací a zlepšování jsou odvozeny z konkrétního pohledu společnosti na svět a jejího pohledu na klíčové faktory úspěchu. Tento názor však nemusí být nutně správný. Dokonce i vynikající soubor balanced scorecard opatření nezaručuje vítěznou strategii. Balanced scorecard může převést strategii společnosti pouze na konkrétní měřitelné cíle. Neschopnost převést zlepšenou provozní výkonnost, měřeno v scorecard, do zlepšené finanční výkonnosti by měla poslat vedoucí pracovníky zpět do svých rýsovacích prken, aby přehodnotili strategii společnosti nebo její implementační plány.

jako jeden příklad, neuspokojivá finanční opatření se někdy vyskytují, protože společnosti nesledují své provozní zlepšení dalším kolem akcí. Zlepšení kvality a doby cyklu může způsobit nadměrnou kapacitu. Manažeři by měli být připraveni buď dát nadbytečnou kapacitu do práce, nebo se jí zbavit. Nadbytečná kapacita musí být buď využita zvýšením příjmů, nebo eliminována snížením nákladů, má-li být provozní zlepšení snížena na spodní hranici.

vzhledem k tomu, že společnosti zlepšují kvalitu a dobu odezvy, eliminují potřebu vytvářet, kontrolovat a přepracovávat produkty mimo shodu nebo přeplánovat a urychlit zpožděné objednávky. Odstranění těchto úkolů znamená, že někteří lidé, kteří je provádějí, již nejsou potřeba. Společnosti se pochopitelně zdráhají propouštět zaměstnance, zejména proto, že zaměstnanci mohli být zdrojem nápadů, které vedly k vyšší kvalitě a zkrácení doby cyklu. Propouštění je špatnou odměnou za minulé zlepšení a může poškodit morálku zbývajících pracovníků a omezit další zlepšení. Společnosti si však neuvědomí všechny finanční výhody svých vylepšení, dokud jejich zaměstnanci a zařízení nebudou pracovat na kapacitě—nebo společnosti čelí bolesti snižování, aby eliminovaly náklady na nově vytvořenou přebytečnou kapacitu.

pokud vedoucí pracovníci plně pochopili důsledky svých programů zlepšování kvality a doby cyklu, mohli by být agresivnější při využívání nově vytvořené kapacity. Aby však společnosti mohly využít tuto vlastní vytvořenou novou kapacitu, musí rozšířit prodej stávajícím zákazníkům, uvést na trh stávající produkty zcela novým zákazníkům (kteří jsou nyní přístupní kvůli lepší kvalitě a výkonu dodávek) a zvýšit tok nových produktů na trh. Tyto akce mohou generovat přidané příjmy pouze s mírným zvýšením provozních nákladů. Pokud marketing a prodej a R& D negenerují zvýšený objem, provozní vylepšení budou stát jako nadměrná kapacita, redundance a nevyužité schopnosti. Pravidelná účetní závěrka připomíná vedoucím pracovníkům, že lepší kvalita, doba odezvy, Produktivita, nebo nové produkty prospívají společnosti pouze tehdy, když se promítnou do zlepšeného prodeje a podílu na trhu, snížené provozní náklady, nebo vyšší obrat aktiv.

v ideálním případě by společnosti měly specifikovat, jak zlepšení kvality, doby cyklu, kótované dodací lhůty, dodávky a zavedení nových produktů povede k vyššímu podílu na trhu, provozním maržím a obratu aktiv nebo ke snížení provozních nákladů. Úkolem je naučit se, jak vytvořit takové explicitní propojení mezi operacemi a financemi. Zkoumání komplexní dynamiky bude pravděpodobně vyžadovat simulaci a modelování nákladů.

opatření, která posouvají společnosti vpřed

vzhledem k tomu, že společnosti použily balanced scorecard, začali jsme si uvědomovat, že scorecard představuje zásadní změnu v základních předpokladech o měření výkonnosti. Jak kontroloři a finanční viceprezidenti zapojení do výzkumného projektu vzali koncept zpět do svých organizací, účastníci projektu zjistili, že nemohou implementovat balanced scorecard bez zapojení vedoucích manažerů, kteří mají nejúplnější obraz o vizi a prioritách společnosti. To bylo odhalující, protože většina stávajících systémů měření výkonu byla navržena a pod dohledem finančních odborníků. Málokdy musí mít kontroloři tak silně zapojené vrcholové manažery.

pravděpodobně proto, že tradiční měřicí systémy vyrostly z finanční funkce, mají systémy kontrolní zkreslení. To znamená, že tradiční systémy Měření výkonu specifikují konkrétní kroky, které chtějí, aby zaměstnanci podnikli, a poté změří, zda zaměstnanci tyto kroky skutečně podnikli. Tímto způsobem se systémy snaží řídit chování. Takové měřicí systémy odpovídají inženýrské mentalitě průmyslového věku.

balanced scorecard, na druhé straně, je dobře hodí k druhu organizace mnoho společností se snaží stát. Scorecard staví strategii a vizi, ne kontrolu, do středu. Stanoví cíle, ale předpokládá, že lidé přijmou jakékoli chování a podniknou veškerá opatření nezbytná k dosažení těchto cílů. Opatření mají přitáhnout lidi k celkové vizi. Vedoucí pracovníci mohou vědět, jaký by měl být konečný výsledek, ale nemohou zaměstnancům přesně říci, jak tohoto výsledku dosáhnout, a to pouze proto, že podmínky, ve kterých zaměstnanci pracují, se neustále mění.

tento nový přístup k měření výkonu je v souladu s iniciativami probíhajícími v mnoha společnostech: cross-funkční integrace, partnerství mezi zákazníky a dodavateli, globální měřítko, neustálé zlepšování a týmová spíše než individuální odpovědnost. Kombinací finančních, zákaznických, interních procesů a inovací a organizačních perspektiv učení pomáhá balanced scorecard manažerům pochopit, alespoň implicitně, mnoho vzájemných vztahů. Toto porozumění může manažerům pomoci překonat tradiční představy o funkčních bariérách a nakonec vést ke zlepšení rozhodování a řešení problémů. Balanced scorecard udržuje společnosti hledící—a pohybující se-dopředu místo dozadu.

verze tohoto článku se objevila v lednu až únoru 1992 vydání Harvard Business Review.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.